本文導讀：
文章篇幅較長，總共分為三個部分。
第一部分，通過河南捐款事件的爆發，拆解鴻星爾克的主要品牌策略。扁平化的公司管理制度下，反應迅速既是優勢也是缺陷。
第二部分，回溯鴻星爾克的發展歷史，公司發展遇上時代的洪流。
第三部分，解讀鴻星爾克自己的生存邏輯，其公司文化是如何影響目標定位、發展現狀以及未來品牌計劃的。
位于北京公益西橋附近的鴻星爾克門店，在年關之際恢復了安靜。
這家店的開業時間是2021年的7月26日，正好在河南大雨災害捐款事件發酵的第5天。店員依舊對當時店里的畫面記憶猶新——入口處的消費者一波接著一波，收銀臺前排著長隊，模特被碰倒了都沒人有時間去扶，“太狼狽了”，店員找到一個形容詞。
不過到年末懶熊體育再次探訪門店時，這種瘋狂的景象已經不再。三三兩兩的散客進去又出來，帶走東西的不多。
這家店并非個例，全國大部分鴻星爾克門店都在經歷這種“野性消費”狂歡后的落寞。
但線上在講述另一個故事。根據新抖數據，7月22日河南捐款引爆全網之前，鴻星爾克抖音直播間月場均銷量是4.5萬；而12月，場均銷量已到19.06萬，翻了4倍。
淘寶直播間情況類似。截止發稿時，官方號粉絲數已達1534萬，在運動品牌中僅次于李寧和安踏。而在天貓去年11月11日0:45公布成交額已破億的諸多品牌中，就有鴻星爾克。
換句話說，鴻星爾克的確在降溫，但也并非如外界所說的“野性消費后遺癥”、“日均取關1萬人”那么危險。
在信息迅速更迭的當下，網絡輿論似乎走到“野性消費”這里也就戛然而止了。此后，鴻星爾克CEO吳榮照參與博鰲論壇、鴻星爾克入選中宣部“誠信之星”企業等諸多符合當初直播間部分消費者呼吁的方向發展的事情，其實并沒有太多被外界所關注。
在一年結束之時，懶熊體育希望聚焦在這家“年度爭議公司“背后，是什么樣的過去、性格和領導者造就了現在它的模樣，以及在這場關于流量紅利的大型實驗后，鴻星爾克的生存環境會有什么改變，它又將如何擁抱變化，還原這家被社會浪潮選中的公司最真實的一面。
一、“鴻星爾克式”營銷方法
若不是河南那場大雨，鴻星爾克或許還處在聚光燈下的陰影里。品牌層面，近幾年鴻星爾克線上線下很少做投放。生意層面，鴻星爾克市占率已跌出CR10之外，外界難窺具體數字；上一次進入天貓雙11運動戶外品牌銷量榜前10，還是2017年。
不過2021年7月的河南捐款事件，一掌把舞臺邊緣的鴻星爾克推到C位。
7月21日傍晚，鴻星爾克微博宣布為河南水災捐款5000萬物資，捐款的微博下，一句“娘嘞感覺你都要倒閉了還捐了這么多”的評論引起網友共鳴，很快成為最火的一條，也為后續一系列討論打下基礎。“鴻星爾克的微博評論好心酸”沖上熱搜榜第一。
同時，官微也迅速跟進，CEO吳榮照親自回復網友評論。微博編輯在與網友互動的同時，也沒放過二次創作的機會，例如感謝網友幫忙充微博會員。
7月22日晚，輿論主戰場從微博向直播間轉移，直播平臺成為第二個內容創作與傳播的平臺。當晚鴻星爾克抖音直播間銷售額達到1.12億元。
▲當天微博上傳播量非常廣的文案。
高潮點發生在7月23日，鴻星爾克CEO吳榮照親自到直播間表達感謝，評論區不斷涌現網友支持的梗——“騎共享單車來直播間，走的時候發現共享單車被掃走了”。吳榮照耿直乃至“鐵憨憨”式的人設，跟消費者認知中的CEO固有形象形成了極大反差，也變相在這個節點上強化了鴻星爾克“少說話、多干事”的品牌形象。
現實似乎也是這樣。有鴻星爾克員工形容吳榮照是個低調務實的人：“從沒見過他發火罵人，生氣了頂多坐在一旁不說話?！?/strong>懶熊體育了解到的員工對老板的評價中，“鼓勵年輕人”“敢于試錯”“開放包容”是常見的關鍵詞。
作為一家近千名員工的集團企業，鴻星爾克的管理制度實際上非常扁平。懶熊體育從鴻星爾克處了解到，整個集團高層決策團隊一直維持在十幾人，分管不同業務，這讓鴻星爾克在面對很多突發事件時，能夠快速做出反應。7月21日當天，鴻星爾克是國產運動品牌中第二個做出反應的，僅次于安踏。
除了效率之外，這種模式的優勢還在于使員工擁有更大的自主能動性，而這些在河南捐款事件中得到很大程度的體現。無論是通過直播間制造話題“四兩撥千斤”，轉發和回應微博網友評論“借力打力”，鴻星爾克的做法更符合熱搜+流量+視頻時代的傳播特征。
懶熊體育了解到，鴻星爾克的品牌團隊40人左右，基本上都是95后。
張宇供職于另一家運動品牌，此前曾有機會接觸過鴻星爾克的品牌團隊，“很年輕、很努力、很活躍”，張宇評價道。他時不時會在其他品牌發布的視頻下面，發現引導觀眾關注鴻星爾克的評論。
鴻星爾克主要活躍在微博和B站，其次才是小紅書、知乎、豆瓣等。他們會主動與KOL、Sneaker等尋求合作，而對于留言的消費者，也會主動回復甚至建立聯系，逐步組建起粉絲社群。鴻星爾克品牌并沒有外協公司，都是團隊自己運營，有時候一個人需要對接50-100個自媒體。
這看起來是笨辦法，但品牌端預算確實有限。以往鴻星爾克大部分精力都是放在產品和渠道上，專注于生意，忽略品牌建設，直到2019年，集團內部才決定開始品牌化經營。
之所以是2019年，也是因為這是鴻星爾克恢復氣力的一年。吳榮照在接受媒體采訪時，曾提到過2015年的倉庫大火，他說“最艱難的時期，賬面上的現金僅能支撐一星期。”這句話并不夸張，當時泉州出動了將近300名消防員和50輛消防車，整整花了11個小時才把火撲滅。從財報上看，2015年鴻星爾克的營收從前一年的22億直降10億，且后續影響了近3年，直到2019年才回到2014年的水平。
2020年初，鴻星爾克推出“國貨新科技”全新戰略，全國門店開始啟用統一形象標準。即便如此，品牌部門也沒有進行大量廣告投放，公司選擇了一種相對低成本的方式，將社交媒體作為傳播主陣地。
年輕人玩轉社交媒體有其固有優勢，例如話題制造能力、快速反應能力，他們可以用自己玩轉社交媒體的經驗來做品牌營銷。但扁平化管理和過度放權的同時也存在隱患，鴻星爾克的幾次微博營銷就頗具爭議。去年8月，鴻星爾克推出“弜彈科技”，由于在時間和用字上都與李寧的“弜”科技撞車，在球鞋圈激發了一系列討論。
今年“新疆棉事件”，在王一博與耐克解約之后，鴻星爾克第一個拋出橄欖枝，之后王一博與安踏簽約；H&M遭遇抵制之后，鴻星爾克又表示愿意招募受H&M波及的店員、接收H&M撤出留下的空檔門店500家。
更明顯的案例當屬“中國衛衣”。9月，被朋友圈刷屏的吳京同款衛衣被鴻星爾克作為主打產品推出，CEO吳榮照親自做模特，推廣詞中用了“吳哥推薦”?！皡歉纭贝_實是粉絲對吳榮照的稱呼，但對領域外的消費者而言，對標的肯定是另一個人。
這些營銷操作都在網絡上形成了兩極分化的口碑，有網友高呼“良心企業”，也有不少網友認為這屬于“愛蹭熱度”。這兩個觀點的交鋒在河南捐款事件上得到集中體現。
當然，這些爭議都帶來了流量。直到河南捐款事件得到爆發。
有意思的是，這種營銷方式疊加公司近年的發展在某種程度上讓鴻星爾克慢慢有了一種“沒什么錢”的品牌形象，這也與捐款規模的5000萬形成了巨大反差。但實際上，鴻星爾克遠沒有當時傳言中的“瀕臨破產”，吳榮照也在第一時間做了澄清。
懶熊體育從業內人士周鑫那里了解到，鴻星爾克近年來流水在30-40億元左右，約是安踏主品牌的六分之一，特步的三分之一。2021年的流水狀況肯定會比往年好很多。捐款事件之前，門店數量大約5000家，數量并不少，大多布局在下沉市場。
鴻星爾克走薄利多銷的策略，鞋服產品大多落在100-300元的區間，沒有太大利潤空間，因此代理商不多，大多收歸各地分公司自營?！艾F金流還不錯，好的時候甚至會超過361°?！敝荟伪硎尽?/p>
鴻星爾克今年的爆火很大程度上是順應了時代的大勢，成為國潮熱和國貨熱的一次集中爆發的出口，其營銷方式又恰恰與這場大勢完美契合，主客觀因素共同造就了這場“營銷神話”。
說到這關鍵之道創始人張慶還有一個獨特的觀察，他認為對于鴻星爾克“野性消費”，網友也多帶有一種“養成”心態，“自己也參與到了拯救國貨、造就‘英雄’的過程中。”
二、高開低走的發展困局
鴻星爾克爆火至今一直夾雜負面聲音，大都圍繞公司“掉隊”的發展史。
國產運動品牌的成立大概分布在兩個時間點，第一個是1990年前后，李寧、匹克、安踏相繼成立；第二個就是21世紀初，誕生了鴻星爾克、特步、361°、貴人鳥、喬丹體育（現已更名為中喬體育）等耳熟能詳的品牌。
2000年鴻星爾克正式成立，雖然比第一批開拓者晚了近10年，但鴻星爾克在資本市場上搶得先機——2005年在新加坡上市。它是國內第二家在境外上市的運動品牌（李寧2004年登陸港股），比其他晉江對手都要早。
眾所周知，晉江品牌大都為家族企業，從貼牌生意起家逐漸壯大，子承父業，家族運營，鴻星爾克也不例外。現任CEO吳榮照生于1977年，先后獲得福州大學學士學位和澳大利亞麥考瑞大學碩士學位，2003年加入鴻星爾克，他是那個年代晉江企業少有的高材生。彼時是鴻星爾克勢頭最好的階段，當紅明星陳小春已成為代言人，To Be NO.1的廣告語也開始通過央視傳遍大街小巷。
新加坡上市后的頭幾年，鴻星爾克的年營收增速達到40%，外界普遍看好這家公司。2007年，吳榮照從哥哥吳榮光手里接過CEO的位子，正式成為鴻星爾克的掌舵者。
轉折點發生在2010年前后的行業震蕩，也就是現在常說的運動品牌庫存危機。
2008年前后，北京奧運帶來了運動熱潮，那段時間也是安踏、特步等運動品牌紛紛上市的時候，奧運效應遇到資本加持，國產運動品牌對前景過分樂觀，紛紛加大投入、擴大產能，在未得到實質性利潤之前，憑借上市帶來的大量資金迅速擴張門店。
然而當時的市場接受度并沒有品牌預料得那么高，很快就出現產能過剩。更重要的是市場受次貸危機波及，急轉直下，行業開始面對訂單下跌、庫存高企、利潤下降的情況。
以2010年特步、361°和匹克三家上市公司的中報舉例。當時三家企業總營收不過70億出頭，公司庫存16億。北京青年報估算，公司庫存大概僅占2成，經銷商和零售商手中的渠道庫存能占8成，也就是說，三家公司在市面上的庫存總量已經高達80億。
這場席卷市場的庫存危機讓運動品牌元氣大傷，如今蒸蒸日上的李寧，當時也經歷了連續三年的凈虧損，丟掉了行業第一的寶座，直到2015年才扭虧為盈。
鴻星爾克同樣未能幸免。在吳榮光2009年的復旦大學EMBA碩士論文《鴻星爾克戰略研究》里，他指出了2008金融危機的負面影響，但仍過于樂觀。
吳榮光給公司定的戰略目標是5年內營業年收入達100億，門店1萬家。在這種戰略的指引下，鴻星爾克從2009年的6000家門店擴張至2011年的8000家門店。
經銷商的艱難可想而知。2011年，鴻星爾克被曝出財務造假，主要跟經銷商有關。審計機構nTan認為鴻星爾克2010年財報虛增貨幣現金和銀行存款11億元，包括向經銷商支出了3.35億元，避免他們關閉門店；向安徽、福建等六個省的經銷商提供了4.67億元的短期無息貸款。此外，鴻星爾克還在存貨等方面開支3.52億元。最終的結果，鴻星爾克被宣告停牌，直到2020年退市。
不少晉江運動品牌都倒在資本化的道路上。2007年，德爾惠啟動了港股上市計劃，但遭遇財務風波最終折戟，隨后德爾惠向證監會遞交IPO申請書，2014年7月提交終止申請。前后近8年的時間，德爾惠在上市之路付出巨大代價，最終，德爾惠在2017年底宣告破產，公司欠債6.36億元，其廠房、土地及倉庫均被抵押。
庫存危機壓得鴻星爾克疲于低價銷貨。從財報數字上來看，鴻星爾克2013-2017年的毛利率只有15.3%-24.3%，4家披露數據的港股運動品牌（李寧、安踏、特步、361°）同期毛利率都在40%以上。這可以一定程度上說明鴻星爾克被庫存所累，產品折扣力度巨大，一直未能擺脫低價陷阱。
其實很多晉江運動品牌都面臨這種境遇：產品難以正價出售，公司疲于銷庫存，市場不斷下沉，毛利潤被持續壓低。經銷商看不到利潤紛紛退出，多數門店收歸品牌自主經營自負盈虧。收入少，投入也少，在工廠端也沒有太多話語權，大多依靠自家工廠，技術受限，產品力一直難以提升，這就形成一個惡性循環。
因此，越來越多的品牌將目光集中在自己的生意上，策略保守，不會制定難以企及的目標，也不會輕易擴張以減少壓力。受制于盲目擴張而跌倒，貴人鳥就是個非常典型的案例。
但也因為這樣，這些品牌與頭部對手的差距越來越大，掉隊也就在所難免。
三、鴻星爾克能改變行業格局嗎？
在一定程度上，鴻星爾克確實動了其他品牌的蛋糕。
河南捐款事件的發酵期正好與東京奧運會（7月23日開幕）重疊，變相削弱了安踏的奧運投放，轉移了消費者的視線。此外，李寧一直都是消費者心中“國民品牌”的代表，此番卻被鴻星爾克輕松搶走名頭。
況且，捐款事件給鴻星爾克帶來的并不只是品牌曝光和大量用戶這么簡單。公司銷售額大幅增長，積壓多年的存貨全數賣出，品牌合作方紛至沓來，工廠和經銷商面前更有話語權，也有了吸引更多專業人才的底氣。
然而真要上升到產業格局層面，至少頭部品牌安踏、李寧，第二梯隊的特步、匹克等，鴻星爾克短時間內還是難以撼動的，主要原因還是歸結在產品力上。“品牌勢能強，產品勢能弱，鴻星爾克不得不面對自己硬實力的缺憾?！睆堄钤u價道。
此前有觀點認為鴻星爾克在“快時尚品牌”和“運動品牌”兩個賽道之間反復橫跳，導致其產品定位不清晰。不過鴻星爾克自身并不太認同，他們認為，在公司的發展邏輯中，一直在試圖走一條差異化的道路。
這樣的品牌調性跟老板的性格很有關系，吳榮照經常說的一句話是“人多的地方我們不要去?！?/p>
“因為整個市場確實已經特別飽和了，你只有打出一條特別差異化的路，這樣即使市場很小也沒關系，至少活得輕松，不會受到別的品牌打壓，因為本身大家市場、產品、風格都不同，不會有那么大的壓力。”一位鴻星爾克內部員工告訴懶熊體育。
2005年開始，鴻星爾克就在網球領域有所投入，這對他們來說并非最優賽道，卻是突破李寧安踏包圍圈的一條路，因為當時較少有品牌在網球領域有所投入。在吳榮光的EMBA碩士論文中，“差異化發展”多次被提及。
“國產運動賽道競爭激烈，且格局基本穩定，鴻星爾克不應該在資源上與頭部公司競爭，且盲目得到的頂級資源自己未必能運用得當。”這位員工表示。
這個發展邏輯沒有因為河南捐款事件而改變。懶熊體育從鴻星爾克內部了解到，事后公司并沒有因為突然間的火爆而有什么大動作，無論是結構調整還是人員變動。
用時下比較流行的詞來形容，鴻星爾克乍一看有點“躺平”，但卻又“自洽”。針對三四線及以下市場，鴻星爾克繼續走“薄利多銷”的策略，不追求增長率，只希望把現有的市場做好，有機會再慢慢擴大。實際上，鴻星爾克幾乎變相地放棄了溢價權。
一個有意思的點在于，在這次捐款事件后，鴻星爾克全線斷貨，卻也沒有加大投產。根據新京報的報道，鴻星爾克的工廠甚至都沒有員工加班的跡象。今年雙11有消費者抱怨在鴻星爾克下單需要等待一個月才能發貨。
這是由于鴻星爾克基本靠自產，公司有5家工廠，其中河南的工廠剛剛投入使用，而第6家位于新疆的工廠在1月3日開張。即使2021年訂單大增，鴻星爾克依舊沒有尋求外部工廠代工，“公司希望一切都在可控范圍內?！痹搯T工表示，“即便需求在迫切，生產的每一批貨都必須經過5天的質檢期，這是誰都沒法插手干預的。”
事實上，很多先進的生產方式和研發手段都在代工廠手里，品牌自有工廠往往面臨局限性。然而去年原材料漲價兇猛、工廠承壓勢能不足，耐克、阿迪達斯等企業紛紛表示供應鏈緊張，鴻星爾克依賴自家工廠倒成了優勢。
換句話說，哪怕競爭對手都在借助運動賽道高速發展的優勢進行擴張，鴻星爾克依舊選擇相對保守的策略。在他們看來，只要走差異化策略，跟消費者緊密聯系，品牌就不擔心被市場拋棄。
在“國貨新科技”策略的引導下，鴻星爾克把目標集中在單品上，用單品去帶動品牌?！捌鎻椏萍肌本统袚@樣的任務，載體是跑鞋，鴻星爾克也為此贊助了幾場線下馬拉松和跑團活動。
現階段運動品牌對材料、結構等科技的追求幾乎到了內卷的地步，以期消費者得到更好的運動表現。在當前的財務條件下，鴻星爾克還無法追求那些“高成本”“不可量產”的科技。從“奇彈”的推廣文案就可以看出，鴻星爾克的“科技”還是集中在跑鞋的舒適性，消費者在不同的場合都可以穿著，這是鴻星爾克的目標群體所需要的。
在鴻星爾克的主戰地市場，門店發揮的作用要比線上多很多，因為消費者有親自上腳試穿的機會，彌補了網上“一見鐘情”的不足。況且鴻星爾克大多數門店都由地方分公司主管，代理商并不多。捐款事件之后，鴻星爾克有意向省會市場擴張，但不會大規模進駐一二線市場。
跑步之外，鴻星爾克也瞄上了小眾運動。在滑板、沖浪、攀巖和霹靂舞入選奧運會之后，市場對小眾運動的重視不可同日而語，抓住小眾運動約等于抓住年輕人。今年4月，鴻星爾克正式成為中國輪滑協會官方戰略合作伙伴及運動服飾贊助商，并在北京、濟南、重慶等地舉辦了“中國滑板精英賽”，并同步推出了“無雙”系列板鞋。
但即便品牌內部對自己的發展道路異常清晰，消費者仍然能看到特步、匹克等其他品牌的影子。運動賽道已經形成了自己的打法，很多經驗在現階段被驗證是成功的，即使品牌再怎么強調差異化，在大方向上仍然避免不了外界對其”跟隨者“的觀感。
不過2022年鴻星爾克會啟動一項新計劃——青年共創，簡單來說就是邀請年輕人參與產品設計、營銷傳播、品牌包裝等各個領域，這將是2022年整個品牌營銷的主線?！拔覀兿Ｍ上M者去定義我們是個什么品牌，而不是去教育消費者。”鴻星爾克品牌團隊表示。
國產運動品牌基本都做“粉絲共創”，但他們共創的范圍大多還是在產品層面，像鴻星爾克這種——大到品牌包裝，小到門店廣告圖拍攝——都納入共創計劃，還是比較少見。
青年共創更多體現了鴻星爾克品牌文化的開放度，目前微博上已經試水，邀請青年設計師參與鞋服設計，且與清明上河園聯名的共創板鞋已經上線。配套的門店也在落地。從10月1日開始，鴻星爾克首批星創概念店逐步在福州、長沙、深圳落地，主推共創產品，也為設計師提供空間。
青年共創計劃如果執行得當，鴻星爾克或許會在產品設計領域有些突破，目前的產品先不提是否符合大眾審美，單與競品“同質化嚴重”這一點就飽受消費者詬病。
但目前看這種方式也存在風險，例如一味迎合年輕受眾，目標消費者會不會不買賬？青年共創的品牌概念，會不會使品牌形象更加模糊？畢竟鴻星爾克目前的影響力不比以往，消費者呈幾何層級增長，交流過程中的信息熵也在增加。鴻星爾克的開放度到底有多少，品牌自身又會把握幾成，就需要看2022年具體怎么做了。
總的來說，鴻星爾克不是最賺錢的，也不是最成功的，它的架構甚至都不復雜。我們不妨將他看成一位尋求反彈的后進生，雙手掬著細沙慢慢行走，這捧細沙就是“從天而降”的巨大流量，無論其得來方式是否存在爭議，現在已經成為其最有優勢的地方。然而細沙的流失在所難免，安全將其護送到終點，比得到它本身更加困難。無論“躺平”還是”鐵憨憨“，都只能是一時的策略，最終留存的細沙，或將決定品牌的未來。
（應采訪者要求，文中張宇、周鑫為化名）
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