韓牧（懶熊體育創始人&CEO）總是用約稿的方式，鞭策我從瑣事中抽出來，思考一些平時不太會思考的問題。今天的主題是有關疫情后我們的行業大環境，以及我們應該制定怎樣的競爭策略。
在滅絕恐龍的那一顆彗星落下來以前，地球上生物的競爭邏輯是“體量”：體量越大的生物，越不容易被其他生物吃掉。但當彗星砸到地球上的瞬間，游戲規則改變了：大個頭的恐龍，太耗能量，又全方位暴露在惡劣的環境下，自然活不下去了；與此同時，個頭比較小的哺乳動物，卻獲得了巨大的生存優勢。
與此類似，行業生態的演進方向，也只需要一個關鍵事件，就可以發生巨大轉變。讓行業環境發生改變的關鍵事件是什么？不難看出就是疫情。那疫情又怎么改變了體育教育行業呢？我概括為三點：
消費信心緊縮、剛需化轉變、政策強勢入場。
消費信心緊縮，錢袋子捂緊
今年最大的趨勢變化，是消費者信心的緊縮。
疫情將會伴隨一個 “跑路”潮，這是很多人在疫情之初就預料到的：3月，趣動旅程發了道歉信；疫情解封后，巨石被“黑”了，咕嚕咕嚕不做也成實錘。天災之下，誰都不易。我對所有離開我們的品牌都很惋惜，也時刻提醒自己不要成為下一個“跑路”的機構。
不過，將心比心，如果你是消費者，交出去的學費拿不回來了，還是會有切膚之痛的。而且，光我們體培機構守身如玉并不夠，因為影響家長信心的，不僅僅是體育培訓機構的生存狀況，而是所有的教育培訓品牌。迪士尼英語、開心豆，還有無數不知名跑路的小機構，都會使得家長捂住自己的錢袋子，看緊自己的血汗錢。
說到跑路這個問題，一個有意思的現象值得我們關注：體育培訓業容易倒的是大機構，而學科培訓容易倒的是小機構。那么問題來了，為什么體育教育機構越大，風險抵抗力反而越弱呢？
▲于一在懶熊商業課授課。
就這個問題，我還專門和韓牧老師討論了一下。我們得出的可能解釋是，體育培訓業起步晚，現在的大機構，很多都是經歷了一輪快速擴張，迅速催大的公司。所以，雖然有的公司體量大，但其內部的控制體系并不完善，自然在黑天鵝事件發生的時候，容易從內部解體。而小的體育培訓機構，就幾個教練員。大伙兒各自勒緊褲腰帶，再在外面找點活兒，熬個3個月就過來了。
不過，除了公司內部管理的不完善，另一個原因是其對外部壓力的應對能力不足。趣動旅程和巨石達陣出事時，兩位CEO們的回應把體育人的直率和“可愛”展現得淋漓盡致。2018年8月，趣動旅程出現了“男輔教涉嫌猥褻女童事件”“，但在此時，CEO張化冰卻對外說：“公司也是受害者，損失了一兩百萬。”這一發言無疑是火上澆油，最終導致家長抵制趣動旅程，CEO張化冰被撤職，由郝斌任新CEO；與此同時，今年巨石達陣被傳出“跑路”傳聞，在針對這個關鍵事件，CEO董宇在社交媒體以及公開場合到處抵制媒體、打官司等，最終導致沒有精力去解決最核心的難題——家長的顧慮與擔心。
但話說回來，公司出了這么大的事情，直接由CEO單槍匹馬硬扛，并在對外的言論中，流露那么多未經深思的帶有情緒的話語，著實有欠妥當。投資人看了估計是要捏把汗了，而消費者看了心更涼了。我想，這一系列事件值得我們每個創業者深思。尤其是CEO的系統思維的短板，以及公司系統能力的不足。我們知道，凡是中了六合彩的“幸運兒”，因為不具備賺錢的系統能力，會在很短時間把錢用完。同樣的道理，公司管理的系統能力缺乏，也會讓新生公司把所的積累財富和信任很快消耗殆盡。公司慢慢變大，就防守和進攻要兼備，才能夠成就百年老店。針對如何防守，很值得單獨聊一次。
與之對比的是學而思等跨界體育教育機構，他們都有一支專業的公關團隊，在面對危機時會有專業化的方式去應對。當然，這一切都建立在規模與利潤之上。教育公司凍著幾十億甚至幾百億，但體育教育公司頭部也在2億到10億營收的規模上，在吸引人才方面自然會有一定的難度。
言歸正傳，前面說到，體育教育正有兩個相反方向的力量互相對沖：一來體育教育正在變得越來越剛需（后面會詳細講述）；二來大家又對行業沒有信心。那這會導向什么結果呢？不妨想一想，我們如果對于一個產品產生了剛需，但又怕被商家坑。我們會怎么辦呢？沒錯，會耐心地貨比三家。而貨比三家的過程，自然會把我們教育成一個理性的消費者。而此時，在供給側，選擇性價比策略的品牌就會勝出。優衣庫就是一例，它就是日本在經濟蕭條的時候，崛起的性價比品牌。優衣庫的衣服雖然便宜，但質量不錯，又不容易過時。現在大家錢包緊了，不買它買誰呢？在中國，和優衣庫做同樣事情的有小米和名創優品，他們賣得雖然不貴，但是設計和質量都不簡陋。
那對于我們體育教育來說，如果我們要選擇性價比策略，如何讓我們顯得不簡陋呢？我看到了有些體培機構，在視覺上投了大把的錢，然后把自己新logo設計、新吉祥物、新教練員服裝通過公眾號發布。有錢任性當然可以這么玩。但對于千千萬我們這樣的荷包羞澀的小機構，我認為，只要把資源和專注力投于一個點上，就可以做到既不用怎么花錢，又可以帶給消費者超值感。這個點就是：教練員的素養。
教練員的素養，包含的方面很多，專項技能、兒童身心發展的知識、帶團隊的能力、和家長的溝通，這些全都是教練員的素養。而這些能力，其實都不是花錢買來的，而是要通過學習和刻意訓練來獲得的。對教練素養的刻意訓練可以細致到什么程度呢？為了打開你的想象力，我給你一個問題清單供參考：
1、你有沒有規范你教練員給家長發微信的文字？有沒有明確的時間節點？是周五中午12點？還是周六早上8點？
2、你有沒有規范你教練員介紹產品的每一句話？什么應該承諾，什么不能承諾？
3、對于不愿意上場訓練的孩子，你的教練員有沒有一套處理的辦法？
4、孩子訓練總是要找一邊的爸爸媽媽，你教練員的處理辦法是什么？
5、如果一個孩子在球場辱罵另一個孩子，你的教練員會怎么辦？他課后會不會找到當事家長，進行溝通？
6、帶隊的管理者，面對工作懈怠的小伙伴，他會如何溝通？他溝通的話術是什么？他現在的辦法會不會增加小伙伴對公司的怨氣？
……
只要愿意關注到教練員行為的每個細節，這個問題清單可以無限延伸。公司的負責人只要親自抓，很快就能看到改變；堆上足夠多的時間，改變的積累就會鑄成公司的競爭壁壘。而在這個過程中，公司的價值并非來源于投入巨資打造品牌，自然沒有太多成本轉嫁到產品上，而進一步就能讓每個家長，有物超所值的感覺。當家長產生了這個感覺，再大的巨頭，也拉不走我們的客戶。
剛需化轉變，專注核心業務
疫情讓大家消費謹慎，但一定代表生意難做嗎？
并不一定。疫情給家長一個當頭棒喝：除了健康，都是假的。原本搖擺的客戶，全都被趕過來買單了。漸漸地，體育培訓好像有那么點剛需的味道了。
我雖沒有做量化統計，但從一線的表現來看，需求反彈還是很清晰的。從五六月有點苗頭，一直到七八月出現了井噴。九月之后，雖然熱度有點下調，但從整體上看，更多家長愿意在體育上花錢了。簡而言之，我看到體育培訓正在剛需化。
如果我的主觀臆斷屬實，那實則是個大大的利好消息，讓人踏實不少。不過，我們還是有必要沉下心想一想，剛需化意味著什么？在我看來，剛需并非是原有的消費者，會花更多的錢；而是意味著，原本不想花錢的人，不得不擠出一個預算，忍著痛花上一筆錢。
也就是說，原本讀著私立學校，住在高檔社區的孩子們，他們還是上著最貴的訓練課；而新增的人，更多是來自原本沒有這塊預算的、家境并不特別寬裕的孩子們。他們的父母原本覺得，讀好語數外，走到哪里都不怕；而現在，重新審思了“沒用”的體育訓練的重要性。所以，疫情后帶來的需求增量來源于平民化，而非高端化。這就是說，我們并不是要把東西做得更貴，而是要把東西做得普通老百姓都能買得起，才能吃到疫情后的這波紅利。
線上課的起落，可以讓我們從一個側面看到需求變化的實質。依稀記得疫情當中，許多機構做了自己的線上課程。有些是被線上化，有些是主動擁抱了線上課。而我自己并沒有在線上課加碼，因為我始終認為，它雖炫酷，但始終并非服務于剛需。所以，線上課很可能只是一個過渡性的形態。
就像大家終究要回到電影院里看電影一樣，小朋友的體育運動終究還是要回歸線下的。不同于語數外培訓賣的是“知識點”，全方位的“線下體驗”才是體育培訓賣的東西。而疫情后，消費者需要的，是用更好的性價比買到這個體驗，而不是在客廳里做運動的這個概念。線上的獲得感比起線下培訓，完全不是在一個數量級的。所以，我們會看到，對體育線上課的追捧，在復課后戛然而止；而許多在疫情期間重倉線上課的機構，復課后都有意無意地把線上課作為附屬的產品特性，而不是產品本身。
對于疫情后市場增量的理解，會在很大程度上影響公司的頂層戰略設計。這很需要我們能夠沉下心，并清空自己去傾聽和思考。在戰略問題上，最怕的就是把資源和精力all in在一個不產生積累的方向，一波行情過去，清零重來。所以，有時候少折騰可能會走得更快些。
政策強勢入場，誰能抓住
就在我寫這篇稿子的時候，教育部發了一個“天大”的新聞：體育的分數要到100分。當天，我身邊不下10個人，點對點微信祝賀我，或者詢問我對此事的看法。在此文中統一回復：
首先，這次政策的出現之前，有兩個高度相關的文件：一個是讓體育培訓的準入門檻降低的文件（《關于促進和規范社會體育俱樂部發展的意見》）；第二個是鼓勵場地建設的文件（《關于加強全民健身場地設施建設發展群眾體育的意見》）。這三張文放在一起看，是可以清晰地看出政府對于這個行業的決心的。
▲中考體育話題沖上熱搜。
那政府為什么要那么重視青少年的體育培養呢？可能和我們國家所面臨的嚴峻的國際局勢有關。我并非危言聳聽，我們的民族目前真的面臨巨大的挑戰。而這個局面和年頭的疫情也有著千絲萬縷的聯系。疫情的發生，大大加深了我們和西方世界國家的誤解，并加速了關系的惡化。如果真的沖突在很長一段時間內持續升級，那對我們國家來說，培養下一代的競爭力，就成了一個關乎民族未來的國家戰略。而體育教育，比起任何的學科培訓，能夠全面培養人的受挫力、堅毅力、合作能力、溝通能力和身體機能。扶持體育培訓業，自然是不二之選。
如果真的是這樣，政策加上市場的合力，將會給體育培訓業帶來翻天覆地的轉變。不過，我覺得，對從業者來說，關鍵的問題不是政策背后的動機，而是：
最后的受益者是誰？
是產業鏈中的哪個環節？你在這個環節上嗎？
是造場地的公司，還是做培訓的公司？
是做中考體育沖刺輔導的公司，還是做興趣班的公司？
是給學校配送培訓服務的公司，還是借學校場地辦校外興趣班的公司？
每個從業者都會有自己的答案，我在這里給出三條摸著良心的個人建議，供參考：
建議一：校外的潛力大于校內培訓。原因是：政府的財政支出不是無限的，行業發展一定需要社會力量；
建議二：基礎設施的生意優于純服務的生意。原因是：體育培訓業只有做基礎設施才能控制上游，其實許多培訓機構都是在為場館打工；
建議三：不要盲目入局，讓子彈飛一會兒。原因是：政策的發酵需要時間，供給側和需求側要達到博弈的均衡點也需要時間。
所以，如果我們還看不清產業鏈哪個環節獲益最大，不如先不要進場當炮灰。
政策問題，我就談到這里。總得來說，我對其態度是保守的。不過，可以肯定的是，現在正是體育培訓一個亂世。疫情就像終結恐龍的那一刻隕石，給了這次行業變革第一個推力，后面將會出現一系列復雜的博弈，老巨頭可能會隕落，新巨頭可能會崛起。我在給懶熊的另一篇文章中寫到，H公司定義了體育培訓1.0的王者模型，而現在2.0的模型一定已經在中國某個地方開始萌芽了。我希望讀到這里的你，能夠成為下一個行業的王者。
不過，如果你和我一樣只是一個平凡之輩，只要踏踏實實帶好手下每個教練員，也一樣可以擁有自己的一畝三分地。平常心做好每件事，日子也一樣過。
一年一度的中國體育產業嘉年華，也將深度探討體育教育這一年的得失，明年1月，和上千位體育產業精英相聚北京，聊問題、說方法、找趨勢、謀發展，一起蓄勢而上。（相關鏈接：蓄勢而上，中國體育產業2020年度觀察｜嘉年華）
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聲明：文中觀點僅代表作者本人觀點，不代表懶熊體育。
