今年真的過得很快，疫情剛開始時的焦慮感還沒消退，轉眼就要年底。國慶假期接到韓牧的約稿，希望寫體育教育賽道有關今年年關問題的一些思考，我自然義不容辭，也正好借此機會反思下自己項目的得失。
我今天來談三個問題：信任、錢、使命。
有關信任
體育培訓不是一個錢的游戲，而是一個信任的游戲。
9月，我應邀來懶熊商業課講了一次課。課后，有個學員問了我一個問題。他問我：“資本應不應該在巨石困難的時候增投，幫他度過難關？”
我當時這樣回答：
“我認為，其實我們在玩的這個游戲不是錢的游戲，而是信心（或者說是信任）的游戲。巨石的確欠了工資、場租和學費。學費欠得數額是有些離譜的，這可能是和巨石2019年就開始集中“收大單”有關。但如果只看拖欠供應商的錢和拖欠員工的工資，按照體量比例來對比，我欠的錢并不比巨石的少。我們在最困難的時候，離關門也不遠了。但為什么最后能撐下來，并不是因為錢，而是因為有信任。有信任在的時候，家長可以不急著退費，員工愿意少拿點工資熬一熬，供應商愿意等一等工程款，場地方愿意減免租金，投資人愿意繼續投。但信心只要一沒了，大家就都找公司擠兌，自然就做不下去了。”
▲于一在懶熊上海線下課。
2020年的前半年，慧動就是在大家這樣的信任中熬過來。我是一個做事情有些呆板木訥的人。在同行看起來，我甚至有點傻。我給自己一個最基本的要求，就是永遠不占別人的便宜。讓我慶幸的是，我這個傻人還是有一些人信任的。就是這個信任，保住了慧動。
體育培訓是一個信任的游戲，這次疫情加深了我這個體會。課程的品質，必須依靠教練的高留存率來保證，而員工愿意長期呆在公司，首要條件就是信任這家公司；家長把錢和孩子的時間交給一家機構，并一直讓孩子練下去，必要條件就是要信任這家機構。教練心安定下來，口碑越做越好，信任越來越強，生意自然就會源源不斷。收入不算特別高，但也算是體面。機構只要把賬算清楚，量入為出，也不至于維持不下去。只要我們建立好的內部和外部信任環境，不用我們把課上出花兒來，也有一口飯吃。真的出了事兒（比如疫情），大家好好溝通，一起扛一扛，就過來了。
而不幸的是，這個簡單的道理，有很多同行伙伴卻看不到。守諾，這個質樸的品質，在體育培訓業中感覺并非受到重視。公司能不能做大，主要看餅能夠畫多大；新的小伙伴，也主要靠餅來維系奮斗的激情；簽單更是不用說，把爸媽的錢先騙進來再說。當然，這樣說可能有失公正，一棍子打死所有人。
我也認識很多兢兢業業、一板一眼的同行。他們不僅管理規范，甚至已經開始簽小單了。我還認識一個伙伴，如果家長曠課了，還要把學費給別人退回去。他們言行一致，用良心做生意，捍衛這個行業的底線和尊嚴。我聽了這些故事都肅然起敬，感到十分慚愧。但是可悲的是，做大的不是他們，而是那些會吹牛的。我不禁要問，如果做大要靠吹牛，然后一只黑天鵝就把我們打回解放前，那我們做大的意義何在呢？
▲黑天鵝事件——指突然爆發的危機和災難，或者急劇發生的變化。
你可能要問一個問題，“吹牛”和“贏得信任”一定矛盾嗎？我的答案是：在很大程度上是的。我自己公司曾經也為了收單吹過牛，我切身感受過吹牛過后的快感，以及牛逼破滅之后的那種心虛和虧欠感。
信任是怎么來的？就是我們能夠做多少，就說多少。做不到的就不要說，說出去的就要做到。如果我們要贏得更大的信任，要怎么做呢？就是我們做的要超過所承諾的。既然是吹牛，要兌現的話就會超過自己的能力，也就意味著要么讓未來的自己買單，要么賴賬，要么把牛吹得更大找接盤俠。與其這樣，其實效率更加高的做法就是，說到做到，不要吹牛，贏得信任。
疫情結束之后，體育培訓有一個井噴期，我相信很多機構生意都有起色。我在朋友圈里也看到，很多同行說自己一個月簽了多少單、收了多少錢。錢寬裕了，我建議大家要做的第一件事情，就是還錢。這個包括，把員工的工資還了，把供應商的錢還了，甚至，把之前積壓的學員退費也退了。
有關錢
這次疫情實實在在沖擊了一下大家的金錢觀。一時間，錢對我們不再是“多還是少”的問題，而變成了“有還是沒有”的問題。
錢，是我們每個做生意的人都回避不了的話題。現實世界里，教練員讓小朋友們開懷大笑的同時，在背后，我們需要把一筆課時費默默地記在賬本上；現實世界里，我們希望把自己的場館裝得動感十足，涂料、地板、照明，我們都要用好的，但與此同時，賬本會忠實地記錄我們虛榮心的價格；我們想要把燈開得亮一些，電費就會乖乖地向上爬；我們任何一次團建后的凝聚力增加，都有人民幣在背后支撐；我們想對外擴張的話，口號和雞血只能在一邊吆喝吆喝，真正的主角，還是錢錢錢。
我相信，這次疫情實實在在沖擊了一下大家的金錢觀。一時間，錢對我們不再是“多還是少”的問題，而是“有還是沒有”的問題。很多創業者容易從一個極端跑到另一個極端，在沒有疫情的時候，豪氣萬丈、揮金如土；疫情的時候，或者疫情過后，一下子變成摳門萬分的守財奴，但這樣走極端的方式，是好的對錢的態度嗎？
疫情也讓我對如何用錢做了深刻反思。對錢更為正確的態度，可能是疫情給我的另一個很大收獲。我分享下我對錢的三點思考：
第一， 不能把現金流繃得太緊。
這句話我不做過多贅述了，疫情后大家都已經感同身受。現金除了為讓公司發展以外，更加重要的使命是讓公司能夠抵御風險。
體育教育公司，賬面上應該至少留半年的錢。谷歌在初創的時候，就保持賬面上有能夠維持2年零收入經營的錢。如果我們的賬上還沒那么多錢，那就不要亂花了，把錢攢到能夠支撐半年再擴張吧。我自己在疫情之后就把現金警戒線調高了很多。
第二， 錢要花得有效率。
和我合作過的供應商都知道，剛剛開始和我合作是很痛苦的。尤其是工程，我會計較每一個零配件的價格，是不是給了實價；我會規定供應商的利潤率。你可能要問了，別人能賺多少錢，和你有關系嗎？按照常理，沒有關系。但我們如果要磨合出一個高效的合作形式，就有關系了。這是因為，一旦我們和供應商的規則磨合好了（具體來說有兩個規則：實價和固定利潤率），未來合作的溝通成本就會很低，任何工程可以迅速推上軌道，最快速度收工。花錢所產生的效率就會很高。供應商會發現，雖然每個工程并不是暴利，但只要提高效率，一年的錢是不會少賺的。
還有一個花錢買效率的案例，是我們公司的員工收入。我公司的員工是很辛苦的，今年暑假，所有小伙伴嗓子都上啞了，而且全都生病，我自然是很心痛。但是，也只有這樣，我才能保證小伙伴能夠拿到是同行2倍以上的工資。市場競爭是不會同情任何人的。公司軟弱，對伙伴要求低，課程和服務的品質就不行。然后，公司就收不進來錢，給小伙伴發不出錢，小伙伴就會生活窘迫。就這樣，公司就進入了“越沒錢 -> 越摳 -> 越弱”這個惡性循環中。
所以我的體會是，賺錢的重點并不是摳、不花錢，而是要用花錢，來提高組織效率。這樣，我們的錢才能越來越多，才會越來越安全。在我的城市有一個品牌，100多名員工，一個月做200多萬營收。而我們能用30多個人就做到這個營收，自然就可以給員工2倍以上的工資。這樣，小伙伴和公司都賺到了錢。小伙伴用自己的努力換來了體面的生活，才會發自內心覺得公司好，當公司再次面臨黑天鵝的時候，才愿意和公司一起扛，才會舍不得公司關門。
第三，管理好自己的貪婪。
錢是最能夠激發貪婪的東西。在體育培訓中，貪婪通常有兩種表現形式，一種就是用預付款盲目野蠻擴張，另一種是把預付款提現自己花掉。
體育培訓和所有預付款生意一樣，有自身吸納融資的能力。所以照道理說，我們哪怕不融資，只要不亂花錢，錢應該是夠用的。但是，再多錢也扛不住貪。貪念起來，一個億在賬上，敗掉也是分分鐘的事情。體育教育培訓的從業者都很年輕，很多CEO（包括我自己）也只是90年前后。看到賬面上的錢那么多，會動很多心思和腦筋，也是人之常情。
然而，不幸的是，用錢激發出的滿足感，只有用更多錢才能夠維持，而龐氏騙局的雪球一旦滾起來，要剎住車就很困難了。日本帝國和羅馬帝國，在不同的時期都陷入過軍國主義的陷阱。也就是：不對外擴張，就沒有辦法維系住內部的平衡和穩定。而如今的共識是，軍國主義的路線，其結果一定是滅亡，因為世界上可以供侵略和占有的資源，是有極限的。體育培訓業中，市場對品牌的信心和求職者對品牌的口碑一旦消耗殆盡，或者突然有黑天鵝讓市場溫度瞬間冰凍，公司也就沒有領土可以侵略，必然就會走上自焚的道路。
方便大家自查，我總結了幾個現象，如果這些現象出現，就可以反省下公司是不是已經開始貪了：
1、因為要簽單，公司允許教練員隨便破壞課程的銷售規則（包含教練員的私下贈課）；
2、在財務上，公司對營收的重視要高于課消；
3、看到同行開店，或者有了新的教學點，就想過去插一腳，有把同行弄死的心；
4、在人手很緊張，或者資金緊張的時候堅持開店；
5、公司的核心不在人的培養（包含課程研發），而是在拓展新場地。
有關使命
如果我們公司很爛，教練員三觀都不正，我們為什么要融資把公司做大呢？那把公司做得越大，就霍霍（編者注：北方方言，有“糟蹋”之意）越多的孩子，就是在更大程度上給社會添亂。
上一部分，我列了幾個心態失衡時候可能出現的現象。誠實地說，這些事情，我都做過。我自己不僅跌入過吹牛的深淵，也把公司帶入過軍國主義的路線。我的團隊也曾經有一段時間滿腦子就是“錢錢錢”和“搶地盤”。團隊斗志昂揚，血性十足，整天就是想著和別人干架，整天就想著要去侵略別人。
男人有這個血性很正常，在男人的天性中，就有一種建功立業、稱霸全國的呼喚。但是現在，尤其在疫情之后，我對于這種生存的邏輯做了深刻的反思，而觸發我反思的，是一起小小的教學事故：
我們有一節課上，有一個小朋友不會拍球，他在隊伍的末尾非常無助，每次球掉在地上，隨著慣性彈幾下，但怎么也拍不起來。他一直求助于在一旁看課的奶奶，奶奶也心急如焚，但也沒辦法指導她的孫子。我調取監控錄像，看見我們的教練員若干次經過了這個小朋友，但沒有給到應該有的指導和幫助。
我當時十分氣憤，想要去罵當事的教練員。但經過細致的考察，我知道了原來這個小朋友有“蹭課”的嫌疑，所以教練員懶得管他。我這才意識到，問題并非出在這個教練員身上，而是我引導的企業文化有問題了—— 教練員都太看重營收，而不關心小朋友了。我有什么資格罵教練呢？我才是這個教學事故的第一責任人！
這件事情讓我非常非常慚愧，我每每想到那個無助的孩子，在我們的球場上自信心一次次被摧殘而得不到關心，我都會坐立不安。我反反復復對自己說一句話：如果你不能把公司做好，不能讓教練員有正確的三觀，而只想著把公司做大，不就是在霍霍小朋友嘛？你這不是給社會添亂嘛？這種公司整天要融資做大有什么意義呢？做得越大，就霍霍越多的孩子啊！
事實上，我們就算真的把公司做大，能做多大呢？中國體育教育培訓賽道至今還沒有出現體量超過10個億人民幣的公司。這個天花板是這個行業自身的特性所決定的，而不是我們每個從業者可以去突破的。從體量來看，任何體育培訓公司，在真正的巨頭面前，就如同一只螞蟻一般。我們絞盡腦汁拼個你死我活，只不過在努力成為螞蟻窩里面那個個頭比較大的螞蟻。
想到這里，我們不如謙卑一些。真的滿腦子要賺錢，應該快點改行才對。不然，就安安分分地在這個行業里面，好好地關心好每一個孩子。如果我們有能力做好1000人體量的機構，就好好教好這1000個孩子。我們只要努力，就能改變1000個小生命的體魄和性格，影響1000個人生；如果我們只有能力做好100個學員的服務，就愛好這100個孩子，一樣在從事很高尚的事業，一點點也不比做上幾個億但用包裝來粉飾太平的機構差。我們的使命，不是錢，不是體量，而是一個個鮮活的小生命。
2020年，是奇幻的一年。因為疫情，我有了很多閑暇時間，做了一些思考。我心痛于走掉的公司，心痛于那些要不回來的錢，心痛于緊張的中美關系，以及我們民族不久的未來會面對的巨大挑戰。我感慨世間的許多事情，都是夢幻泡影。如果2021年有什么經營上的建議，我總結為三個字，那就是：平常心。放平心態，做一個謙卑而快樂的小機構，賬上留點錢，不要亂花。最重要的是，好好享受和孩子們在一起玩耍的時刻，享受每一天的生活。
作者簡介：于一，昂立慧動創始人CEO，畢業于復旦大學上海醫學院；懶熊商業課講師；連續創業者，先后創立好客網、0號基地網、六角鐵板燒、禾護等項目。現任昂立慧動總經理。昂立慧動是昂立教育集團旗下專注于青少年體育教育的品牌，是上海規模領先的綜合體育培訓機構。
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聲明：文中觀點僅代表作者本人觀點，不代表懶熊體育。
