懶熊FutureDay「新型健身房掘金術」系列活動第二站在10月19日來到上海，聽懶熊獨家同臺對話超級猩猩投資人中國健騰體育產業基金合伙人徐志豪和樂刻投資人頭頭是道基金合伙人姚臻。
健身領域的投資邏輯？
徐志豪：健身是整個體育行業里面我們非常關注的領域。社會經濟發展到這個水平以后，大家對健身的投入、理念，包括消費都到了爆發式增長階段。技術使得年輕一代介入到健身當中。我們明顯感受到傳統健身房模式正在不斷受到挑戰。
我們感覺健身領域是高端健身房不斷向體驗式高端走。中端和低端的健身房可能會形成不同形式的體驗式或者精品式健身模式來滿足不同層次和不同年齡段的需求，而不是過往大而全的模式。
基于這樣一種認識，我們在賽道上尋找領頭企業，尋找比較優秀的團隊、產品和運營的組合，希望能夠在這個賽道里面，通過投資人的共同支持創造出一種新的模式。
其實這個行業里面需要規模化，需要跟資本對接，但并不代表所有的模式都是這樣的。我身邊就有人按照自己的理念打造獨特的健身房，一個朋友的健身房面向40歲50歲，做的非常好。如果跟VC對接可能不是最合適，但生意做得非常好。有志于在這個領域里面進行創業，或者熱愛這個行業的話，創業模式有很多種，不一定要迎合投資人的需要。
姚臻：這幾年我們投資的方向，思考的核心有兩個。第一是市場和用戶，到底哪些賽道有機會？第二是有沒有好的創業者。互聯網創業項目也好，做內容做產品的項目也好，經常會問整個市場的走勢和變化，國內能看到整個健身行業欣欣向榮，市場在哪兒？看用戶，一是花多少時間，二是能夠在這個上面花多少錢。
從架構上來講，用戶每天每周一定有固定時間用來健身，包括華人文化投了很多消費的，包括運動品牌MAIA ACTIVE。運動產業里面的花費，包括健身餐、健康食品、運動裝備和健身房的消費，這幾年市場都是比較好的，盡管今年進入資本寒冬，但是健身房還是比較好的，是人們的生活習慣。
健身領域的創業者原來都是體育產業里面深耕的人，比如運動員或教練，但是這幾年，互聯網公司或者以前非常牛逼的平臺型公司的人紛紛跳到這個行業。而且國外頭部體育公司的運營方都是一些運營和操作過非常大的公司的人。不論在運營能力，對產業的趨勢的判斷，還是對用戶的了解和產品把握上，都已經有各行各業有經驗的人涌入這個賽道，所以還是有很多機會的。
萊美的老大說大家都盯著20到30歲，30到40歲。我認為中國有兩端比較明顯，一端是20到40歲，另外一端是40歲以上的人，中國運動周期有延長。
健身機會有兩端，一端是模式化標準化，能夠產品化的一些運營產品，包括團課，樂刻和超級猩猩這樣的健身房。我認為，尤其在初期，運動是反人性，需要監督服務，尤其是高端服務。盡管我投了樂刻，但是我永遠不是它的用戶，因為我不是主動鍛煉的人，需要產品積極推動的，這兩端有創業機會。
中國現在階層化沒有那么明顯，經濟能力和生活習慣沒有那么匹配，有些人經濟能力特別強，但是生活方式可能沒有辦法再轉變了。所以人群的消費習慣和整體生活方式正在高速迭代和分化，找準你的用戶，推出適合的產品，一定會得到好的回報。
健身行業的創業者需要有什么能力？
徐志豪：從投資的角度來看，所有被投企業的創始人的很多能力是共通的，起點也許某一點很強，隨著業務發展遇到很多的瓶頸和挑戰，所以能不能快速學習是第一。
第二是領導能力，沒有人是完善的，可能他有一兩個比較強的地方，但真正需要的可能有5、6、7個能力。所以要每個人把自己的強項貢獻出來。技能和知識欠缺并不可怕，要意識到這點，然后不斷學習。并不是健身教練不可以成為創業者，但是要互補。
略微跟其他行業不一樣的是，健身行業里面的創業者不一定是專業出身，但他熱愛這個行業，是用戶之一，能夠深刻理解用戶的需求和痛苦。不是這個行業的人，因為熱愛進入這個行業，帶著不同的視角，這是中國特色，有很多商業模式上的創新。
姚臻：我比較俗氣一點，創始人最重要一點是有商業頭腦。作為創業公司，尤其是需要資本介入的創業公司，我認為離不開商業。有多大戰略格局，商業上謀取多大成功，這是創業者必須具備的條件。很多創業者剛開始的時候，熱情和情懷都是在的，但創業總是要經歷一些坎坷，包括資金、人才、市場格局上的巨大沖擊，碰到困難的時候怎么堅持自己，才能把這些東西邁過去？是事業，而不只是單純養家糊口。在舒適區內做一份工作，養活自己比較容易做到，但是如果想做成一家偉大的公司還是很難。這個時候，具備戰略格局、思想上的提升和克服困難的勇氣和力量，對于創始人來講非常重要。
超級猩猩和樂刻兩種模式背后的風險和機遇？
徐志豪：在中國這個神州大地上，各種奇跡都可以發生，各種模式都可以探討。每個創業者和企業形成一種模式，和創業者自身的經歷和理念都是相關的。超級猩猩從團課的角度切入，切入進去就會出來一系列的問題，怎么保持團課參與率？要有好的內容，有好的內容要系統化投入，怎么構建好的課程。
另外一個支撐點就是有好的教練團隊，市場上沒有這么好的教練怎么辦？需要自己培養，又碰到問題，要有完整的體系課程才能培養教練，培養出來的教練又怎么留住？這些激勵制度全部都要放里面，這些東西都放一起，我已經投入這么多，如何跟消費者建立很直接的關系，同時能夠讓他們不斷重復使用我們的課程，又回到品牌上來。隨著業務的發展，需求自動演化出來，必須在這些角度進行投入。模式不是從第一天就必須這樣，而是摸著石頭過河，走著走著就成這個樣子。
姚臻：整體會員的運營和產品運營以及標準化這些全部是體系里面的，樂刻是一個平臺型公司，想往平臺方向走，打法路徑是迅速擴店，標準化擴張。線下健身想成為平臺型公司，看大家怎么看，用戶、數據，平臺化管理上一定會成為平臺型公司，平臺搭建好以后，用戶教練等關系肯定會出現。
任何模式都不是固化的，會邊走邊看邊摸索。在健身領域，無論做運營還是產品，都離不開扎實做精細化運營，因為坪效很低。按照投資回報率來講，商場里面的流量比這個坪效高太多，它是長期穩健，有持續生命力的產業。
開10家店、20家店，500家以上， 1萬家，運營能力有非常大的跨度。看消費者的產品營收，5個億是一個坎，到50個億，是不同類型的兩個公司了，各個節點還是有需要邁過去的東西，無論哪個模式，精細化運營都是基礎。
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