1、同樣是城市合伙人制度，差距咋就那么大呢？

#案例分析#

樂奇足球，曾經的明星創業項目，如今已風雨飄搖，缺錢、欠薪的事實擺上臺面，O2O場地預訂業務沒辦法繼續開下去。觀其失敗的原因，最直接便是燒錢太多。樂奇足球拓展市場采取了城市合伙人制度和三方補貼政策，合伙人作弊、補貼燒錢太快導致資金鏈斷裂。

樂奇足球的城市合伙人制度是：每個城市合伙人通過交付25000塊錢，認購公司少量股權，同時負責公司在該城市的線下市場開發。合伙人的標準：必須選擇本地人，最好擁有豐富的足球資源，最好不要擁有自己的場地。在短期時間內，樂奇足球布局到了49個城市。

在運營方面，樂奇足球會給城市合伙人發放補貼，一個線上訂單20塊錢，利益驅使下刷單不可避免。發展太快，樂奇足球缺乏相應的技術監測，管理也跟不上。另一方面，樂奇足球對使用APP訂場的用戶、球場進行補貼。這種情況下，燒錢的速度可想而知。

今年的上半年，樂奇足球停止了三方補貼（用戶、城市合伙人、球場）政策，轉戰線下辦賽，但難以盈利，無法繼續下去。接下來他們的方向瞄準了布局線下場館。

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懶熊說：

同樣是做三方補貼，滴滴能夠最終存活下來，首先依賴于其背后雄厚的經濟實力，其次產品的類型也有本質不同。出行服務對用戶來說是高頻的、剛需的，滴滴的補貼是培養用戶習慣，與對手競爭。而訂場對用戶是低頻的、非剛需的，訂場市場沒有達到出行行業的體量，競爭不夠激烈，靠補貼拼不行。另一方面，培養用戶習慣需要提高用戶體驗，如果只是以補貼、低價吸引用戶，并不能長久。當然最重要的還是錢。

2、電競戰隊如何賺錢

#行業觀點#

電競雖火，但目前職業戰隊不具有足球俱樂部、籃球隊那樣的吸金力。拿國內最火的英雄聯盟職業聯賽（LPL）來說，戰隊的主要收入之一是獎金。傳統體育的球隊都有很高的贊助費，長達五六年之久，但很少有贊助商會和LPL戰隊簽長期合同，因為每年春季賽、夏季賽結束以后，戰隊都會有相應的升降級賽，降級后的戰隊就會離開聯賽。沒有收益，贊助商自然不會選擇他們。此前，三星贊助WCG便是因為帶來不了收益而在2013年放棄。

沒有贊助商的幫助，大多數戰隊生存成了問題。暴雪最新推出的守望先鋒聯賽模式在這方面提出了一些解決方法。

守望先鋒聯賽會給予戰隊選手最低工資補貼，并將以城市為單位組建戰隊。暴雪娛樂《守望先鋒》項目電競總監 Nate Nanzer在上海的閉門會議分享中表示，他們希望通過這種形式讓《守望先鋒》聯賽拓展到更多城市中去，而不是像現在這樣：國內絕大多數的比賽集中在上海、北京這樣的城市。

這樣，會吸引更多不同城市的人進入到本地線下、來現場觀看電子競技比賽。在他們終極規劃里，未來電子競技戰隊之間的戰斗就像足球的主客場一樣，上海的隊伍會跑到紐約，在客場迎戰那里的《守望先鋒》戰隊。

如此一來，通過主客場模式，就可以像足球俱樂部那樣，通過出售周邊產品、餐飲服務等來增加戰隊的收入。

懶熊說：

這樣的方法同樣存在問題。曼聯、皇馬、洋基隊這些球隊每次大型比賽都能吸引大量的球迷，帶來的收入很可觀，但這些球隊都經歷了100多年的沉淀，而一款電競游戲的生命周期很難超過10年。

4、體育技能是制約當前體育消費的重要原因

#行業觀點#

體育經濟學家鮑明曉在接受人民日報采訪時認為，盡管這兩年體育產業發展勢頭迅猛，但民眾參與的總量和質量都不是太高，從經常參加體育鍛煉的人口和方式上看，總數不大，運動方式多是停留在散步、跑步、廣場舞等技能要求較低的運動項目。

“就體育消費來說，老百姓要有意之外，還要有錢、有閑、有技能。其中，體育技能是制約當前體育消費的重要原因。”鮑明曉說：“體育消費和其它消費不一樣，撿球的時間比打球的時間長，這樣的體驗就不好。體育消費選擇要從技能這個角度去著手改善。”

兜里100塊錢，吃飯？看電影？還是去運動？這是很多消費者經常要面對的選擇，也是體育產業從業者需要正視和加強引導的問題。體育教育欠賬較多，社會體育氛圍不濃，運動并沒有完全成為人們的生活習慣，這些都給體育產業的可持續發展造成障礙。

鮑明曉表示，現在談業態、談模式等資本市場談得比較多，運動項目普及上涉及比較少，體育產業如果不能在體育項目上生根的話，產業基礎就會不牢。

懶熊說：

由此看來，體育運動的競爭者不僅在產業內，產業外與娛樂、服務性消費都存在著競爭。

5、內容分發的三個時代

#行業趨勢#

第一個的內容分發是門戶時代。它連接的人和信息。門戶網站通過頻道分類聚合內容，在報紙和雜志時代，門戶的內容更豐富，更及時，遠比傳統媒體更高效。但是它能夠展示在首頁或者每個頻道分類前列的內容還是很少。每個人打開門戶網站看到的內容都是一樣的，但用戶的口味是不完全一樣的，小鎮青年和都市白領的關注的焦點是完全不同的。但對于當時來說代表了更高效的內容分發模式。

第二個內容分發的時代是社交網絡。它通過連接人來傳播信息。Facebook，Twitter，微博、微信都是非常龐大的內容分發渠道。社交網絡中，你關注的朋友、大V對信息進行了過濾，可能比小編推薦的門戶新聞更讓你感興趣。社交網絡讓信息傳播的速度和消費的頻次、消費的量級比門戶時代有了更大的提升。

第三個內容分發的時代是個性化內容推薦。它通過算法來連接人與信息。個性化內容推薦，可以根據用戶的閱讀習慣、主題、時長等方面，通過機器算法探索讀者的喜好，向讀者推送內容。這樣的方式更加符合讀者的需求，讓內容分發的效率逐漸提高。公眾號藍狐筆記中的一篇文章中講。

懶熊說：

如今，內容分發已經進入第三個時代。拿體育賽事來說，以前觀眾看到的視角、解說都很有限。而在未來，根據用戶對球星、球隊的喜好，平臺可以個性化推薦比賽場次、觀看視角，甚至可以以某位球員視角觀看。賽事付費包的組合也將更加靈活。

6、體育產業不是暴富行業

#行業觀點#

自46號文件發布，體育產業經歷大火大熱，大量資本進入，但在短時間內并沒有出現獨角獸企業，今年，資本冷靜了下來，投資更加謹慎。體育產業來到了寒冬時期。君聯資本合伙人劉澤輝在國際體育投融資總裁年會認為這是回歸到體育行業正常發展的軌道上?！绑w育行業并不是一個一夜暴富的行業，需要從業者有耐心，需要長時間去堅持。體育行業中，做體育服務、體育場館、體育旅游這幾個方面，更需要長時間的探索和成長，不僅要把品牌做出來，還需要扎扎實實地做好線下業務。”

懶熊說：

體育產業仍然是線下產業，相比互聯網，它有較長的供應鏈，有場地需求等，這減緩了企業的發展速度。目前融資走在前列的體育創業公司大多只做線上的輕模式，比如Keep、懂球帝、咕咚等，App、內容都能快速迭代，但要切入線下業務同樣要面臨減速，即使是通過與線下第三方平臺合作，同樣需要時間去打通資源，探索新模式。

7、營銷和運營的區別是什么？

#運營思路#

公眾號少加點班的一篇文章中講，市場營銷是通過客戶的回報與成本的差價獲取利潤；而運營是間接從用戶身上獲取利潤，通過售賣用戶的注意力及影響力從而向第三方獲取利潤。

這個兩差異很微小，但對傳統營銷驅動的企業及互聯網商業驅動的企業，對兩者的戰略、定位、組織結構、資源配置的影響卻很大。

假設要經營一家水果連鎖店，按傳統營銷模式經營，它是這樣的：目標為銷售利潤最大化。開店之初，我們需要認真評估小區的水果店覆蓋面積謹慎選址，然后聯系及管理批發水果的供應商，開設門店，招聘及培訓員工，管理店面，根據市場價格波動靈活管理價格、通過會員卡等方式吸引當地居民……成敗主要靠店面位置、水果質量、員工素養等。

按照互聯網模式經營，目標：吸引愛吃水果群體用戶最大化。第一步，選址開店？自營那么高成本，沒必要，到處都有現成的成熟水果店了，為何不直接找他們合作？比如開創一個“水果活動公眾號”，關注這個號的用戶每周可以一次打卡簽到就可以在指定的水果店中免費領取一小份高檔水果（比如車厘子、榴蓮、黑加侖），進而吸引一批愛水果活動粉絲。再通過線上的廣告、活動盈利。

不同的渠道，采取的方式不同，運營基于互聯網的存在。文章中表示，以用戶為核心驅動整個企業的戰略資源調配的“大運營思維”是科學而有競爭力的。傳統商業的科學營銷戰略也已經充分輔證。但絕大部分公司對運營的定位依然處于“小運營”的范疇，比如僅專注于推廣或者用戶運營、活動運營等，而各自的KPI、核心指標又將各職能工作目標的一致性給強行割裂。

企業做運營，應該借鑒市場營銷的科學戰略模型，設計一整套以“大運營”驅動的組織架構、人員招聘標準、KPI考核、激勵等等。以用戶為中心，以運營驅動一切企業資源，包括產品、服務、品牌傳播等。

8、創業公司應該如何開會？

#企業管理#

高效率開會，要明確開會要解決什么樣的問題，提前通知員工即將討論的內容，會議資料提前發放，問題一定要在會上解決等。除此之外，公司開會還要有一個好的節奏。

領英中國總裁沈博陽在“耶魯-紅杉領導力中心”活動上分享， 開會的節奏就是每周、每月、每季度定期。他以領英舉例，“我們每周有一個管理層的周會，講下周計劃；每個月的最后有一個月會，講這一個月的情況；每個季度最后一個周末是一個管理層的擴大會議，除了最核心的管理層，還可以加上一些有潛力的中層管理者，講一個季度的事，同時喝喝酒、唱唱KTV，大家增進感情；另外，在季度會上還會讓大家分享最近讀的書，希望能夠一起進步。每半年有一個半年的會，每年有每年的會，這就是一個開會的節奏。就是這么一件簡單的事，我遇到的大多數公司都堅持的不夠好。 ”

沈博陽認為，開會還應該搭配周報。Google在這一點做得更極致，Google的周報要求寫得非常短，但是都在內網被公布出來，所有的人都能看到每個人的周報，這是一個非常強大的互相之間的壓力，每一個星期必須要寫，自下而上的周報，這個要有。其次就是每一個員工有自己的OKR（目標與關鍵成果法，一種績效考核制度）。 開會的節奏、周報、OKR，就像一個公司的管理框架，牢牢鎖住，企業就不會跑得太偏。

懶熊說：

員工正常工作時大多處在舒適區，熟練地處理工作，按時下班。人性使然，很少有員工主動去突破舒適區，提升業務水平。定期開會、做總結就是要讓員工看清公司現狀、個人情況，為他們突破舒適區提供外力。

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