2024年1月11日，懶熊體育·第八屆體育產業嘉年華在北京舉行，樂刻運動聯席CEO&聯合創始人夏東與懶熊體育CEO韓牧進行了“千店后，走向第一個十年”的對話，以下內容截取自本次對話：
韓牧：樂刻于2015年誕生，到2023年提出“百城萬店”的口號，8年的時間走過，是否有值得分享的經歷？
夏東：樂刻最初，我就是創辦者之一，2018年中全職進入公司，在那個階段，也就是2015-2019年，樂刻的商業模式和行業內其他健身房業態有差異，所以在市場上爭議點很多，會質疑樂刻的模式能不能夠在市場上立住。
2020年起爭議在慢慢變小。一方面，那時候樂刻已經運營了5-6年，充足的時間給了市場答案；另一方面，從2018年下半年開始，我們開始做加盟，在我們內部叫“門店合伙人”。加盟做了1-2年后，樂刻單店的商業模型逐漸被認可，而在中國的健身市場上，也可以說是一個不錯的解決方案。
過去的3年，我們的成長速度是迅猛的。2019年，樂刻的門店數量有300+店，同年下半年，樂刻提出了“千店”；2022年，“千店”的目標達成。在城市端，擁有樂刻的城市數量擴充了3倍。這個時候，好的聲音越來越多，更多人肯定了樂刻的模式。企業不斷會提出下一個目標，對于樂刻來說，我們在2023年提出了“百城萬店”，這不只是一句口號，而是在企業的發展中，必要的一個節點。
韓牧：提出“百城萬店”的過程中，并不是所有人都參與其中，所以外部的爭議是很正常的，我想知道內部對此是否有爭議？樂刻內部的認知是什么？
夏東：樂刻在大多數外部的視角看來，只是一家連鎖健身房公司，但我們內部總是很執著地說，我們是一家產業互聯網公司，目的是將線上線下的場景結合在一起，希望給中國健身行業提供更多的解決方案。
我們內部對于此認知已經達成了高度共識，這是在當下的環境中，互聯網改造復雜服務的必備歷程。互聯網改造行業是通過改造信息分發，到改造商品分發，最后到改造服務。我們認為，目前國內互聯網改造行業已經進入到了改造服務的層次，所以樂刻將產業互聯網的范式帶入健身領域，也是依靠這一套邏輯在做。
如果按照這樣的范式走下去，樂刻沒有做成，是樂刻做得不夠好，而不是用產業互聯網的方式改造行業不可行。如果沒做成，可能是我們的執行力或是組織能力出了問題。
韓牧：說到內部，現在樂刻團隊的規模有多大，是什么背景？如果要完成“百城萬店”的目標，樂刻會用到多少人力資源？
夏東：我們樂刻總部的運營團隊，包括20多個城市的分公司，總共有600多人。不少人來樂刻總部參觀的時候都會有疑惑，為什么一家開健身房的公司有這么多人，工程師就有100多人？當然，為了深耕產業互聯網方向，這是必要的。
樂刻內部有健身行業從業者，有零售端的工作人員，也要有懂互聯網的員工。我們內部將這三個方面的能力和認知結合在一起，并形成共識，內化成公司的組織能力。這是一個很長的過程，過去的8-9年，我們花費了很多成本來做好這件事。
我之前從事的是家電行業，做了很多年投資；韓偉是阿里系出身，很強的互聯網背景；我們的CTO也是互聯網背景、門店運營負責人是肯德基出身。多元背景的管理層，是在產業互聯網運營邏輯下的必需品。
而做成“萬店”需要多少人，我們還沒有統計過，只是覺得肯定能做成。一方面，中國的健身市場在快速發展；另一方面，市面上健身房存量的門店有10萬+，未來還有增長，樂刻希望用線上線下結合的方式，做成10-15%的市場門店占有率。
韓牧：樂刻面對外部的質疑如何達成共識，你認為樂刻在目前的市場上能“打”嗎？
夏東：樂刻的健身商業模式有一定差異化，從2015年開始，我們做小型健身房按月付費，實現營收，現在8-9年時間過去了，月付仍然是樂刻健身房最主要的定單，有70%多的定單是月付，年付的占比不足10%，超過一年的定單是沒有的。
從第一天做這件事情，樂刻就是希望通過推動用戶續費，推動沒有走進過健身房的人進入健身房。從這幾年看，市場告訴我們樂刻的模式是有競爭力的，我們的能力也被建立起來。盡管今年行業里會有一些波折，少部分的公司會遇到一些挑戰，但是這個事情對我們的挑戰比較小。
樂刻的使命是讓更多人走進健身房，養成健身習慣。我講幾個數據，樂刻目前40%的用戶是第一次走進健身房，而平均每個用戶一個月能在樂刻運動7-8次。當數據來到這樣的層級，整個健身產品的底層邏輯會出現變化，很多人會續費，進入樂刻的人會源源不斷增加。
樂刻的模式是一卡通，可以去很多健身房，一線市場和二線市場價格有差異，很多是可以跨店的，通過這些數據反應出我們還是一個非常良性循環的過程。相比2022年，樂刻的營收增長接近50%，GMV在20億左右。我可以負責任地說，樂刻的模式是健康的。
韓牧：我們知道樂刻一直在摸索產業，從公司層面考慮，樂刻有沒有一直學習的企業？在學習的過程中，樂刻又有了哪些收獲？
夏東：樂刻從一開始就在試點，包括線上線下的結合、月付制度、小型健身方案、用中臺提升產品的效率等。后來希望能做90%那部分人的生意。當這個框架搭好以后，大部分都是沿著框架在走。
我們也有很多外部的學習，這個過程需要把互聯網行業的東西搞明白，結合在一起。有人經常講樂刻商業模式相對復雜，所以每個層面在實際運行的過程中都有提升空間。當我們不懂的時候，就去學習，比如貝殼找房、華住、瑞幸咖啡、字節跳動等，這些都是我們的學習對象。每一個環節都需要學習很多優秀公司，但是樂刻的骨架是我們第一天就想清楚的。
貝殼是典型的互聯網改造服務，房產服務是過程漫長的，屬于將復雜服務標準化。貝殼有兩個核心特點，在增員的同時，不斷做數字化；華住的加盟體系做得很好；而瑞幸的自動化營銷邏輯，和傳統的咖啡店有很大差別，也是值得參考的點。
韓牧：2023年，樂刻遇到了哪些艱難的事情？而對于樂刻來說，這個市場沒有更多的樂刻做競爭呢？
夏東：艱難談不上，樂刻這些年的發展算是順利的，也在我們的規劃與構想當中。這里有一個堅實的基礎，那就是樂刻的單店模型，其門店的經營效益和經營效率是比較堅實的。
今年是全面恢復之后的第一年，單店經營水平基本恢復到2021年。如果說有一些不如意，或者是要進一步努力的地方，更多是需要組織能力的建設。內部協同、組織效率一直是比較大的問題，不斷強大組織建設，重服務，怎么把標準化做得更好，怎么把標準化和積極性兩個事情同時做好，這對我們公司和個人來說，需要不斷學習。
在我們剛創業的時候，健身房業態大體可分為大型俱樂部和小型工作室，后來又出現了樂刻這種解決方案，未來可能還有更多模式。在我看來，中國的健身行業整體上經歷過快速發展的階段，還會有更多的創新、業態和解決方案，一定會更加多元化。而對于樂刻，我們想做的事情，是努力把自己做成行業的基礎設施。
產業互聯網、品牌矩陣等，都是樂刻對未來行業的賦能方式，樂刻在行業內承擔更底層的任務，業態的多元化一定會發生，也會是行業重新快速發展的標志。
韓牧：打好基礎需要很漫長的過程，你會擔心樂刻走的太快了嗎？如果要讓樂刻這輛戰車持續向前，你們會制定怎樣的目標？
夏東：我們覺得快和慢不重要，重要的是能夠走到樂刻希望走到的地方去。我經常覺得樂刻太慢了，覺得自己能力不夠，沒有辦法讓企業發展的更快一點，樂刻的希望，是在平穩的基礎上達成更快的增速。
對于我們而言，上市肯定是目標之一，但不會是公司最主要的目標。樂刻在商業上一直有自己的想法，就是探索互聯網線上線下結合的方式，一方面線下重履約、重服務，另一方面如何讓它類似于線上能夠更高效分發與匹配，這是我們商業上的跟更大目標。在用戶端，我們希望更多人成為健身的受益者。上市對我們來說更重要，但是當我們按照既定規劃做到了自己想做的，樂刻就一定可以是上市公司。
韓牧：接下來2024年，你有什么樣的心態和狀態？
夏東：第一個我們認為中國的健身市場會持續增長，其中的原因是行業內一直有著好的規劃和運行邏輯。其實一個有增量的市場就是一個好市場，我覺得我們要有信心，這一點我覺得是所有事情的前提。
第二個是，未來可能會出現一些分化，可能會出現一些挑戰，但是分化跟挑戰的背后往往是創新的開始，我是覺得未來兩三年健身行業會出現很多的創新，因此我們也對行業充滿信息。
最后說一句，未來5-10年內，中國有可能是全球最大的健身市場。
