如果以1996年威爾仕健身的成立作為中國商業連鎖健身房的起點，至今已有25年。
與體育培訓、美甲美發、按摩針灸等傳統線下服務業態一樣，規模化一直是行業難題。不同于酒店、餐飲、超市，服務業中對“人”的參與感和專業度要求更強的領域，標準化總是更難實現。
過去這些年，無數公司試圖在健身房連鎖市場開疆拓土，但常見的情況要么是始終無法突破跨區域運營，在大本營外無法體現統治力，要么是以加盟形式快速增長，但后續管理運營無法跟上，功虧一簣。
情況在2020年有了變化，樂刻和中田在疫情影響下，依然新增100家以上門店，總數雙雙突破600家。行業未曾有過的規模，且增長勢頭尚未出現停滯信號，說巨頭有點夸張，但在中國健身房連鎖業態里可以說終于出現了小巨頭。
為什么是他們？
背景與模式迥異，樂刻和中田聊得來
中田起步于2013年9月的上海楊浦阜新路，創始人朱興亮那時27歲。
初中文化的他，16歲就出來闖蕩，當過廚師，開過火鍋店。20歲時因為身材不錯，去考了個中體倍力的教練證，創業前做了5年私教。
“創業是一直以來的夢想，像我這種沒文化沒技能的人，打工也拿不了高工資，不創業怎么改變命運”，朱興亮曾對懶熊體育這么說。
▲做過教練的朱興亮
拿著手寫的厚厚一沓創業計劃書，他開始到處尋找投資人，結果卻沒人搭理。
體育健身創業熱潮尚未興起的當時，這個看起來既沒技術也沒資源的重慶開縣男人，確實很難引起資本的興趣。
最終朱興亮拉上了幾個朋友，白手起家。第一家中田健身工作室創立初始，面臨的是三個月都開不了單的困境，甚至付不起房租。
另一邊，樂刻的起步迥然不同。頂著原阿里巴巴市場總監和新聞發言人的頭銜，談論著“共享經濟”和“互聯網平臺”的創始人韓偉和樂刻，一開始就吸引著媒體的關注。
2015年4月，樂刻在杭州起步。3個月后，2家門店的他們就宣布完成來自IDG資本等的300萬美元A輪融資。
韓偉并不想改變命運。2013年，他從阿里巴巴辭職，在美國悠然自得度著假，開車盤旋在洛杉磯的雪山和湖泊之間。
但時間久了，他開始想做些“有意義的事”。經過一番分析和研究，韓偉認為運動健康領域存在深度改造的可能，開始創業準備。為此，他做了一年多的全球調研，找過ClassPass和Fitmob的投資人，自己還考了個體能教練證。
就這樣，媒體公關出身的韓偉和廚師教練出身的朱興亮，各自開始了健身創業之旅。創始人風格的迥異，也注定了這會是模式迥異、公司定位也完全不同的兩家公司。但有趣的是，兩位創始人在2017年就已結識，并且彼此非常欣賞。樂刻聯合創始人夏冬2018年還出現在了中田的年度峰會上。
他們互相認可，朱興亮曾表示，“行業內我們跟樂刻比較聊得來，跟其他家交流較少”。韓偉則認為中田是行業少有的商業模式能跑通并創造了用戶價值的公司。在正式與朱興亮見面之前，他已經默默調研了中田一年多，自己去門店踩點了好些次。
如何在兇多吉少的健身連鎖生意中開到600家
各種行業報告都顯示，在中國開健身房是個兇多吉少的生意，從比例上看，大多數健身俱樂部熬不過12個月。
擺在面前的困難有很多：非剛需+反人性，復購率低；預付費模式下的高負債率；高度依賴教練導致標準化困難，教練流動性大難以管理；市場競爭愈發激烈，獲客困難；房租成本高居不下……
樂刻和中田想要實現規模化，當然需要面臨這些問題。
在解決方案上，雙方有不同，但也有相似之處。我們從單店模型、教練管理和用戶管理三個維度逐一來分析。
1，化繁為簡，化大為小
在預付費盛行的健身行業，重營收和輕利潤是個不成文的規定。但樂刻和中田，是少有愿意并很早啟用按月計算利潤率的機構。樂刻會員卡支持按月續費，中田則實行私教包月，一次一般售賣3個月，最多不超過半年。
以下以上海的門店為例。中田單店會員在60人左右，私教包月售價2800元，也就是每月收入16.8萬。
成本結構如下，房租2.5-3萬，加上水電和分攤等大概在4萬。其他費用0.2萬。
平均會員每月上課12節課，教練課時費在50元左右，課時費支出3.6萬元。銷售提成平均18%，也就是3萬左右。人工成本支出一共6.6萬，最后還有5%的店長提成1萬左右。
每月利潤也就是16.8-4-0.2-6.6-1=5萬。
與動輒單店月營收十萬甚至百萬的大型健身俱樂部對比，16萬的月營收顯得微不足道，但由于嚴格的成本控制，中田可以實現每月利潤為正，這卻是很多健身房難以做到的。
由于融入了私教、團課和自由訓練三種場景，樂刻的情況會更復雜一些。
以上海為例，理想狀況下，一家樂刻門店的會員數在500人左右。以每月239元來計算，每月會員卡收入12萬。
在私教場景中，以9個教練算，平均每周25節課，每節課220元，私教收入在20萬左右。扣掉教練分成及平臺抽傭后利潤率為20%，也就是4萬。其余則是訓練營5000元，教練門店對半分，也就是2500元。總收入為12萬+4萬+0.25萬=16.25萬左右。
再看成本，房租水電和分攤6萬+團操成本1.2萬+雜物0.2萬+店長工資1.2萬=8.6萬。也就是說，凈利潤約為16.25萬-8.6萬=7.65萬。
需要強調，這只是一個粗略估算的模型，與實際勢必會有出入。但可以看出，兩個品牌在上海的門店可以實現5萬及更高的利潤。當然，要求并不一樣：中田每月需60個會員，樂刻需要500個會員，同時樂刻還需要考慮規模龐大的后臺成本。
為了搞清楚與傳統健身俱樂部和工作室相比，樂刻和中田究竟在哪些方面做了改變，我們引入三體云動2019年數據報告中的全國月均成本作為對比。
▲俱樂部與工作室月均成本結構與占比。數據來源：三體云動《2019年度中國健身行業數據報告》
最明顯的是雙方都極大減少了人員成本（包括銷售成本、課時成本和人員工資），樂刻完全砍掉了銷售提成，同時私教零底薪，人員工資基本只存在店長一人。
中田情況相似，不過他們保留了銷售提成。同時，兩家不為教練購買社保，也都沒有傳統的前臺、保潔和會籍等職位，由教練和店長負責，這又是一筆成本節約。
樂刻人力成本的隱形節省還體現在招聘和培訓上，由于后者均由總部代為完成，樂刻單店無需為此承擔成本。健身從業者陳柏齡認為，考慮到教練流動頻繁，如果培訓周期長，成本高，最終不一定能夠覆蓋掉教練帶來的收益。
另一個單看比例無法體現的成本縮減在面積上，背后也隱含了競爭加劇的現狀。“過去是3000平方輻射三公里，現在是3000平米輻射一公里，但300平方也是輻射一公里，那肯定是300平方賺”，朱興亮分析。
樂刻完全砍掉了淋浴間。說到底，坪效很低的健身行業離不開精細化的成本控制。
2，教練，健身房的核心
搞清楚單店模型其實并不困難，但要實現規模化，整個體系的設計更為重要。單一樂刻和中田門店，其實也無法很好解決教練留存的問題。
中田教練的成長路徑是從教練、店長到股東，不接受空降和外部投資。也就是說，想成為中田股東，只有教練一條路可選。
“教練來中田的最終目的不是要底薪，而是要發展。想養老的教練不會來中田，必須拼命干，不然就淘汰掉了”，朱興亮直言。
中田門店一般股東占40%，公司占60%。如果新股東由老股東培養出來，也就是培養了一個下線，那么公司會將5%分給老股東作為培養人才的獎勵。這種情況下公司就只占55%。
這一套發展下線的模式支撐了教練在中田廣闊的發展空間，也給了他們努力提供更好服務、做出更高業績、身兼保潔和前臺數職的理由。
據朱興亮透露，目前中田約有5000名教練，但流失數則是這個的數倍之多。很顯然，不是所有人都能接受這里的制度和文化。
而對于樂刻來說，砍掉了私教的銷售提成和底薪。同時由于屬于平臺和商家的合作關系，沒有社保成本。也就是對于單店來說，私教收入完全是額外收入，無需支付成本。
而對于整個樂刻來說，教練招聘、管理和培訓統一收歸總部管理，在門店上架即可，為此的投入雖然也不少，但規模化效應下，效率也高于單一品牌門店。
▲樂刻發布的教練成長地鐵圖
這個花費了近5年建立的400人的中臺，監測整體場館經營，市場宣傳、教練管理，是樂刻的核心優勢之一。同時，憑借體量優勢和開放的平臺，樂刻也為教練提供了成為管理者、合伙人的機會，打通晉升渠道，才有機會強化教練留存。
3，用戶的拉新與留存，收費模式的玄機
作為一門基于地理位置的實體生意，在競爭愈發激烈的今天，獲客變得越來越困難。在這一點上，樂刻和中田似乎也沒有更好辦法，依然離不開點評和地推。
既然短期內中國人的健身消費習慣無法改變，健身的反人性無法改變，樂刻和中田開始在收費模式上琢磨——樂刻讓消費者更容易開始，中田讓消費者更容易堅持。
樂刻是業內最早實現按月自動扣款的公司之一，而這直接降低了用戶消費門檻，讓他們更容易開始走進健身房。
實際上中國并不缺少健身需求（區別是這種需求能持續多久），解決了消費者門檻和信任度的問題，甚至還能創造出一部分需求。
中田的私教包月政策也一定程度上解決了消費者信任和消費者惰性的問題。
明碼標價解決消費者信任，“去得越多越便宜”符合人性，激勵會員前來鍛煉，而更高頻率鍛煉更容易產生效果，反過來激勵會員。而由于會員有效期僅有30天，這也將倒逼教練給出更好的服務，畢竟每個月都可能是續費關鍵點。
朱興亮強調中田賣的不僅僅是專業、效果和服務，更注重讓會員開心。“所有人花錢都是為了開心買單，享受做人的快樂，精神需求才是王道”。
一個細節是，不同于很多健身房可能超過40千克，很多中田門店啞鈴最重為25千克。“會員不需要很重，只是想健康，不想練多大，太重還容易受傷”，一位中田店長這么解釋。
打破天花板，樂刻往縱，中田往橫
開到600家門店后，樂刻和中田卻都表示自己不是健身房連鎖公司。根據他們的說法看，接著往下，兩家即將去往完全不同的方向。
2020年9月，中田第一家美發店在上海開業。他們把目光放到了美發、按摩和美甲美睫上。
同樣的打法，同樣的文化，在這些同樣混亂和初級的服務業態中，開始生根發芽。
中田健身的公眾號也在最近改為中田集團，公司搬進了更大的辦公室，集團使命變為幫助所有有夢想的人創業成功，要做綜合性生活服務供應商，2030年做到世界500強。中田一路發展過來，似乎帶有一種淳樸的野心，且能做到自動屏蔽外界的訕笑。
但做美業是打破天花板的必經之路。中田在上海的健身房拓展已經放慢腳步，成本的壓縮必然意味著合適的點位越來越不是那么好找，合適的健身房分布密度是他們必須考慮的問題。
另一邊，樂刻則在2020年12月舉辦了“共赴健身新十年——樂刻數智賦能平臺開放”發布會，提出上萬家的存量健身房改造，是他們接下來的重點業務。
事實上，從2019年開始，樂刻新增自營門店就開始減少，加盟門店成為重點。但加盟在健身行業一直是個難題。如果總部不能給到分店選址和教練等實質性支持，店鋪再多也是單兵作戰，沒有辦法形成規模效應，加盟也將名存實亡。樂刻需要證明自己值得加盟。
而存量改造對于他們來說則是回歸起點——畢竟一開始他們喊出的目標就是平臺化運營。但今時不同往日，作為一家有著數百家直營門店的健身房，要說服“競爭者”向你敞開懷抱，并不是一件容易的事。
同時，與加盟業務相似，樂刻也需要證明自己可以實質性為存量健身房帶來幫助。而這一切的前提，是平臺教練在數量和質量上的穩定。
說了這么多，對于更多健身房來說，直接模仿或者學習樂刻和中田是否可行？
單獨模仿一家樂刻或中田并不難。私教包月、按月付費、無底薪、面積縮小……兩者的模式已經幾近透明。
但跳出單店，整體公司的構架與配置會比想象中更難。樂刻400人的中臺團隊花了數年才有了樣子，根據樂刻官方表示，他們在2019年實現了整體盈利，也就是在創業4年之后。而在這之前，資本的支撐不可或缺。
同時，樂刻也得益于當年一批苦于銷售重壓、渴望自由的私教，以及價值被忽視、渴望舞臺的團課教練。他們從傳統健身房的出走滿足了樂刻早期的發展需求。這是2015年后出現的這批新型健身品牌共有的紅利。
▲團課頗受歡迎，教練也愈發受到重視
而行業發展至今，也出現更多的就業選擇，吸引優秀教練也變得更加困難。
而中田呢？關于中田的探討近兩年越來越多，說一個少有人注意的細節，一位彭姓店長回憶，剛做店長衛生做得不夠徹底，朱興亮親自過來教他們刷馬桶。淋浴間堵了，朱興亮用筷子在被堵的下水道里夾出很多頭發，疏通下水道。店長深受觸動，“這就是創業者應該有的精神，自己帶頭干，做標桿。讓兄弟們跟著自己干有信心有希望”。
公司文化這種東西很玄乎，但體現在點點滴滴，并且與商業模式互為支撐，很難脫離。
例如說，如果借鑒私教包月，背后隱含著教練的底薪和課時費應該如何設置，晉升機制如何確立等在內的一整套機制設計。由于課時費通常較低，很多資深教練并不愿意做包月教練，換作是你，你會怎么來解題？
新階段無疑會產生新的挑戰，但在健身行業習慣了被污名化的當下，優秀的管理者會抓住這種不被看好的市場中的機會。
而說到底，樂刻和中田的規模化，最終都是順應人性的結果，既包括消費者，也包括教練，這也是商業即互利的極致體現。
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