2020年1月，韓偉對懶熊體育再次說出了“外面的人很難了解樂刻”，一如2015年的他。
作為2014年左右那一波健身創(chuàng)業(yè)潮的代表公司，樂刻如今已站在舞臺中央。過去5年，他們經(jīng)歷了許多試錯與調(diào)整，從技術(shù)員工為主到線下員工超半數(shù)，從主張共享經(jīng)濟到鋪設(shè)自營門店……
回看2015年和2016年的報道，你會發(fā)現(xiàn)樂刻總會在自我解釋——因為大家都看不懂——當時它身上的標簽是“99元包月”、是“24小時”，是整個健身行業(yè)的“反抗者”與“重塑者”。
那時，韓偉在報道中還以他的花名“樂活”出現(xiàn)，在接受《二十一世紀商業(yè)評論》專訪時，他說樂刻門店用了和隔壁某品牌健身房同樣的設(shè)計裝修團隊，但進場前6小時，施工團隊突然撤走了，因為怕丟了隔壁品牌的大生意。他用這個例子說明樂刻入行時很少受到同行友好對待的境況。
而現(xiàn)如今，這個昔日的顛覆者已經(jīng)擁有500家門店和數(shù)量龐大的簽約教練，與此同時，起碼在外界看上去，它也在變得接近這個行業(yè)更傳統(tǒng)的樣子。
在這個過程中，樂刻究竟經(jīng)歷了什么？
物業(yè)合作門店“撞墻”
創(chuàng)業(yè)之初，韓偉曾經(jīng)把樂刻比成星巴克和Airbnb，強調(diào)樂刻要做的是共享和平臺——找一些耳熟能詳?shù)睦幼鲱惐龋琼n偉自我解釋時的常用方法，跟他聊一個小時，你會不斷聽到蘋果、華為、特斯拉、711、優(yōu)衣庫、漢庭和瑞幸等巨頭公司的名字。
基于自身平臺的物業(yè)合作門店，曾經(jīng)是樂刻非常看重的一個發(fā)展方向。
2016年接受36氪采訪時，韓偉表示自營小型連鎖健身房只是一個切口，未來更多的場館會向非商業(yè)化的健身房拓展，比如酒店和小區(qū)公寓的健身房。當非商業(yè)化健身館達到一定覆蓋度的時候，樂刻的自營健身場館也將退出。整個項目將以共享經(jīng)濟的技術(shù)形式，實現(xiàn)用戶和場館，以及教練的匹配。
▲早期樂刻的門店。
這與他2015年接受《二十一世紀商業(yè)評論》所說的類似：樂刻計劃陸續(xù)在北上廣各開3-5家直營店，用來建立規(guī)則和標準，之后更多會以加盟店的方式出現(xiàn)，“初期的生態(tài)會像星巴克，但也可能會嘗試眾籌一家健身房。”
他確實也這么做了。
2017年5月，樂刻宣布達成意向簽約物業(yè)420家，永輝、家樂福、萬科、龍湖、綠地、國美等連鎖物業(yè)體系悉數(shù)在列。他們計劃聯(lián)合國內(nèi)各大新零售連鎖物業(yè)體系打造新零售健身圈，布局1公里健身圈計劃。這也是樂刻在B輪融資時所說3年開5000家的底氣所在。
2017年6月，樂刻全面免費開放私教平臺，打通社會平臺教練一環(huán)。
2017年7月，樂刻公布其北京40店眾籌計劃，和開始吧合作出讓北京40家新店10%股權(quán)。同月，他們還宣布開放游泳私教課程，開始健身之外的共享嘗試。
物業(yè)合作加上眾籌建店迅速鋪開門店，免費開放私教平臺籠絡(luò)教練資源，再通過C端活動吸引消費者。至此，一個共享平臺的人、貨、場閉環(huán)基本搭建完畢。
但事實并沒有想象中美好。眾籌門店的經(jīng)營狀況我們不得而知，但后續(xù)報道很少見到；而在物業(yè)合作門店方面，根據(jù)懶熊體育向樂刻確認的數(shù)據(jù)，目前全國總門店數(shù)在40家左右，遠不及2017年預期。只有社會平臺教練這一項執(zhí)行到了現(xiàn)在。
美好的共享和平臺夢之所以“撞墻”，韓偉曾在接受懶熊體育采訪時這樣解釋，“共享經(jīng)濟概念應用的前提是有大量閑置資源，對應匹配的則是有足夠的需求。樂刻目前除了要解決資源平臺的建立，另外一方面就是健身房的供給。”
換而言之，樂刻意識到，國內(nèi)并沒有足夠多的閑置優(yōu)質(zhì)健身場地資源能供給到他們，如開頭所說，傳統(tǒng)健身行業(yè)一開始并不太歡迎和認可樂刻。目前其實共享店還有2個模式在跑，一是企業(yè)健身房，一個是叫做FEELINGME的專門做私教包月的子品牌，但整體來說，跟物業(yè)的合作共享店現(xiàn)階段沒有集中力量推行，韓偉將原因總結(jié)為“社會效益產(chǎn)出達不到最高效”。
“我們當時對純免費很感興趣，也幾乎都實現(xiàn)了盈利，但后來發(fā)現(xiàn)并不是絕對成本越低就越掙錢。就算房租免費，如果其他因素沒有達到高標準，加上人力一個月可能掙2000塊錢，但同樣的精力投入到另一個更貴但更優(yōu)質(zhì)的地方可以服務(wù)更多人，產(chǎn)出也更高，從收益模型上講投入的精力不是最高效”。還有一個問題是，物業(yè)合作店的場地是現(xiàn)成的，一般沒有挑選和改造的空間，如果只有100平米，沒有操房，器械布置不合理，那么服務(wù)的會員數(shù)量就會變少。但這樣的場地，樂刻可以匹配私教館、鐵館等模型，用戶體驗與效率反而會達到更好。
自營擴張
基于此，樂刻不得不選擇將重心放在了自營健身房上。根據(jù)樂刻提供的數(shù)據(jù)，截至2018年6月，他們在8個城市開出了410家門店，簽約了六千多名教練。
但在2018年，樂刻的擴張之路遇到了來自兩個方面的阻礙，一內(nèi)一外。外部因素是健身行業(yè)包括整個經(jīng)濟大環(huán)境不佳，市場下滑，而樂刻自2017年8月完成C輪融資后，2018年雖然繼續(xù)拿到了騰訊、治平資本和高瓴資本的融資，也沒有公布金額；內(nèi)部因素則是樂刻的線下門店管理，“跑得太快，有些急功近利，遇到了一些問題”，韓偉說。
對此，樂刻做了兩個改變。首先是開放合伙人制度，以加盟實現(xiàn)輕資產(chǎn)擴張。其次則是對線下門店進行了一系列整合升級，提升效率降低成本。
在合伙人門店方面，樂刻首先試行了內(nèi)部合伙人制度，由內(nèi)部教練開店。2019年，門店合伙人模式完全跑通后又開放了外部合伙人。目前樂刻在全國有80多家合伙人門店。門店合伙人需要繳納保證金，自己承擔房租和水電，樂刻負責教練供應，排課，以及一系列后臺系統(tǒng)，包括課時費平臺結(jié)算服務(wù)。
據(jù)樂刻表示，之前內(nèi)部合伙人門店有進行調(diào)整的門店，但是外部合伙人目前是100%盈利，實測平均15個月內(nèi)回本，最快的7個月回本。
在線下門店方面，樂刻首先關(guān)掉了不到10%“拖后腿”的門店。
其次，他們對于門店成本和服務(wù)質(zhì)量的把控也更嚴格，請來了迪卡儂和麥當勞等零售巨頭行業(yè)的人才擔任城市經(jīng)理。
一位樂刻團課教練告訴懶熊體育，現(xiàn)在“樂刻門店會有一定的團課成本預算，超預算了會減課”。另外，進入2020年，樂刻上海已經(jīng)有門店宣布漲價，以宜山路博庫書城為例，從之前的每月199元漲為239元。
在教練管理方面，樂刻目前上海會要求新進來的私教晚上駐店，與門店綁定，據(jù)樂刻負責供應鏈的VP任興榮介紹，這是考慮到新私教進來對平臺規(guī)則不熟悉，賺不到錢很容易放棄。這樣可以讓他們在起步階段，快速在門店承接住平臺分配的流量資源。“這大概有1-2個月的過渡期，之后還是自由的平臺教練”。樂刻還招了一些傳統(tǒng)健身行業(yè)出來的私教來帶新人。上海一位樂刻私教告訴懶熊體育，樂刻今年對于私教的管理指標也更明確了。
▲樂刻在今年1月發(fā)布了“教練新十年計劃”。
可以看到，過去一年樂刻在線下門店的體驗方面下了很多功夫。包括團課方面請來了萊美和ZUMBA的大牌培訓師，提升教練水平，場館設(shè)計也進行了多次迭代。考慮到業(yè)內(nèi)對樂刻門店環(huán)境頗有微詞，這些優(yōu)化也在情理之中。韓偉透露，2019年樂刻的銷售額、收益、店鋪運營效率等指標有超過50%的增長。
在收入方面，韓偉表示目前會員卡和私教是主要營收，二者比例相當，共占總收入的八九成，其他還包括訓練營等一些新業(yè)務(wù)。以訓練營為例，2019年訓練營收入在2000-3000萬之間，而樂刻能拿到其中20%-40%的分成。其他新業(yè)務(wù)還包括OYO式的存量改造、線上會員權(quán)益系統(tǒng)、樂刻學院和直播業(yè)務(wù)等。據(jù)韓偉透露，存量改造目前有兩個團隊在做，第一個案例昆明的萬動體育已于近日上線。
從收入構(gòu)成也可以看到，樂刻目前大致與傳統(tǒng)健身房無異，會籍卡和私教為主要收入來源。不過樂刻表示他們線下業(yè)務(wù)已經(jīng)完全盈利，有正利潤。加上線上和后臺則總體現(xiàn)金流為正，“不燒錢了”。
人、貨、場
“目前是最舒服的狀態(tài)”，韓偉說，“我們運營效率比較高，現(xiàn)金流為正不燒錢，屬于行業(yè)里頭比較安全的。”
2020年，樂刻打算繼續(xù)擴張。據(jù)樂刻聯(lián)合創(chuàng)始人夏東透露，2020年，樂刻將入駐蘇州和廣州兩座城市。在韓偉看來，經(jīng)營性凈利潤為正是一個不錯的狀態(tài)，“整體盈利的話利潤就會做得太高，別人就能切進來。不能小富即安，不能保守，要長期投入去培育市場，現(xiàn)金流為正我就死不了”。
全國門店超過500家，開始做品牌加盟，花大力氣提升門店體驗和管理效率，線下員工超過線上，現(xiàn)在可以說樂刻是一個健身房連鎖品牌了嗎？
韓偉對此的回答是“樂刻肯定是做平臺（S，賦能平臺），通過賦能平臺的數(shù)據(jù)運營、算力提升健身房的效率”。他承認樂刻目前呈現(xiàn)在公眾面前的更像健身房。但“就像剛開始大家都覺得蘋果是一個手機終端，后來發(fā)現(xiàn)其實背后的系統(tǒng)和生態(tài)才是核心”，“外面的人很難了解樂刻”，韓偉如此總結(jié)道，一如2015年的他。
人、貨、場依然是樂刻的規(guī)劃藍圖。韓偉認為場是健身房，但樂刻將來可能變成貨來驅(qū)動，指的是即使你已經(jīng)不是樂刻線下健身房的會員，但依然在線上有積分，可以社交，可以在樂刻平臺上買東西。“以后可能還會有健身以外別的渠道來引流，例如滑雪”。
在韓偉的設(shè)想中，樂刻是運動健康的共享平臺入口，以線下健身場館為基礎(chǔ)、線上數(shù)據(jù)平臺為核心，整合教練及用戶資源，向B端輸出產(chǎn)品模型、經(jīng)營模式及服務(wù)標準。讓教練、用戶及場館三者之間形成良性循環(huán)。
▲樂刻目前對于自己商業(yè)模式的分析。
走過了漫長的4年，繞了一個大圈，一如韓偉現(xiàn)在的微信昵稱依然是樂活，樂刻也依然沒有放棄自己的平臺夢。
樂刻是上一輪健身熱潮的幸存者，也是其中代表。2014年-2015年期間，無數(shù)標榜健身+互聯(lián)網(wǎng)的公司噴發(fā)，資本涌入，各種模式百花齊放。但時至今日，依然活躍的也不過是Keep、超級猩猩和樂刻等少數(shù)幾家，曾經(jīng)火熱的ClassPass模式模仿者全城熱煉和小熊快跑等都已鮮有人提及。
在當今的時代下，單純做線上線下都已經(jīng)無法在競爭中立足。我們可以看到各大傳統(tǒng)健身連鎖開始嘗試數(shù)字化轉(zhuǎn)型和數(shù)據(jù)化管理，可以看到樂刻請來傳統(tǒng)零售行業(yè)人才加強效率控制成本。而樂刻聲稱自己不是健身房連鎖公司，其實與瑞幸咖啡說自己不是一家咖啡公司有異曲同工之妙。互聯(lián)網(wǎng)將融入各行各業(yè)，各種銷售手段將打通，考驗的是一個公司的整體零售能力。
但未來更先進的業(yè)態(tài)會發(fā)展成怎樣，恐怕現(xiàn)在還沒人說得清楚。
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