在收購銳步這件事情上，說阿迪達斯是個“渣男”一點都不過分。
在剝離銳步NBA贊助等核心資產后，阿迪為了不讓銳步跟自己正面競爭，讓后者轉型去做了健身。再然后，就是隔三差五到處放出消息要賣銳步，這種魚死網破的分手方式，讓雙方都不“快樂”——阿迪希望接手銳步的是個大品牌，而實際卻是個中介屬性的美國品牌管理公司Authentic Brands Group（ABG）。
這個交易最終定在21億歐元（約25億美元，146億人民幣），要知道，17年前的2005年，阿迪達斯買銳步用了38億美元（約241億人民幣）。也就是說，品牌價值17年虧了約100億人民幣。這個賬怎么算都是虧的，阿迪當初收購銳步，銳步還是全球第三大運動品牌，排在第二的是阿迪達斯。彼時，西方商業媒體都筆調一致地描述耐克會“迎來最激烈的競爭”——老二聯合老三志在把老大干趴下。
事實上，商業世界并非如此。阿迪2021年營收達到212.34億歐元（約1475億人民幣），耐克2022財年前三季度（截至2月28日）營收達344.76億美元（約2193億人民幣）——阿迪一年沒有耐克三個季度的營收多。再看銳步，雖然轉型健身賽道后營收有所復蘇，但現在全球前九里已經沒有它的位置，畢竟其直到2019年才扭虧為盈。
根據「動次打次」拿到的獨家消息，銳步交易早在去年8月就已達成，品牌之后一直由阿迪托管，雙方直到最近才完成交割，銳步全球共有4000員工，其中波士頓總部約450人——此番交割裁掉150人。具體到中國，ABG將運營權交給上海聯亞，合作模式除了收取授權費，還會有銷售分成，雙方預計近期完成交割。
上海聯亞在運營休閑品牌方面有一定的經驗與積累，他們是德國戶外品牌Jack Wolfskin（狼爪）、美國休閑品牌NAUTICA（諾帝卡，該品牌也在ABG品牌矩陣中）等品牌的運營方，在大中華區擁有超過800多家的門店。知情人士告訴「動次打次」，銳步大部分品類授權給上海聯亞，一些細微品類比如運動內衣，可能單獨拿出來售賣，目前在和廈門品牌積極接觸。
這或許是銳步的新機會。不管未來命運走向何方，可能都比跟著阿迪強，跟著阿迪終歸不會看到光明。ABG可能不是最好的歸宿，但銳步至少可以放開手折騰了。
ABG是個類似于愛康尼斯的品牌管理公司，這家成立于2010年的公司由加拿大商人Jamie Salter創立，核心業務是挖掘、收購、培育和出售品牌。現在，中國的高瓴資本就在做類似的事情。ABG目前管理著30多家品牌，包括2019年從開云集團手里收購的加州戶外運動品牌Volcom、滑板運動品牌Airwalk、網球品牌Prince、運動品牌Hind和Tretorn等。除了整合知名品牌，ABG還參與一些名人肖像權方面的品牌授權業務：如穆罕默德·阿里、沙奎爾·奧尼爾、瑪麗蓮·夢露等名人。
去年7月，ABG曾計劃IPO，募資1億美元，預期估值在100億美元左右（2020年，ABG實現營收4.89億美元，凈利潤 2.25億美元）。不過上市計劃最終擱淺，原因是市場給的估值遠低于預期，有消息說他們把上市時間推遲到了2023甚至2024年。這個事情也讓ABG對銳步的下一發展做了重新的規劃，不會像愛康尼斯那樣直接做中介生意，而是參與更多的運營與整合，做長期生意。
在這樣的思路之下，ABG會給予銳步一定的成長空間。
“I am what I am.（我就是我）”這是銳步曾經的經典廣告語。在擺脫阿迪后，銳步或許可以真正做一回自己了。
在2005年被阿迪收購之前，銳步在專業體育領域到處可見，他的品牌與故事獎勵著年輕人挑戰自己，并享受著運動帶來的樂趣。銳步是NBA和NFL的獨家服裝贊助商，也曾與NHL、WNBA和MLB達成合作。而在代言人方面，銳步簽了NBA超級巨星艾弗森、奧尼爾、姚明以及華裔網球明星張德培。一度，熱愛籃球的男生們穿的是銳步鞋，而不是現在的AJ——我的好朋友、特稿記者謝夢遙前幾年來北京，還穿著一雙銳步籃球鞋。
不過，阿迪為了讓銳步回避“正面戰場”，這些資產都取而代之。然后，銳步在健身領域找回了一些聲量，2020年營收達到約20.7億美元——還不如1991年的27億美元。但在跟阿迪分手后，這些正面戰場或許都會有銳步的身影。
那個曾經先在健身領域站穩腳跟的UA就是好例子，他們2013年簽下庫里后，這個白白凈凈的娃娃臉球員，拿下NBA得分王、總冠軍、MVP等多項成績，而且庫里的出現，讓整個聯盟都流行“小球打法”。這不僅僅是庫里個人的成功，也讓UA徹底從健身領域走向大眾。
這樣的路子仍然適合銳步，他們或許要不了多久就會向籃球領域發起沖擊，但能不能簽下庫里這樣級別的運動員，就是一個天時地利人和的問題了。
這里面涉及到一個創始人文化的問題。
我們發現，類似銳步這種被創始人賣掉（創始人去世，后代接班）后的品牌，必然面臨各種危機，因為運動品牌都有一個繞不過去的“周期規律”，每過5-8年就會有一次庫存危機，而這個危機能不能邁過，非常考驗團隊實力。這個庫存危機的表面，當一個品牌類似Fila或中國李寧大受歡迎時，供應鏈就會加大生產，然后很多消費者購買，而當很多消費者都穿同一品牌的服飾時，一個微妙的消費心理變化就會發生，他們會拋棄這個品牌然后選擇更適合自己調性的品牌，接著貨賣不出去，庫存危機就出現了。
這種庫存危機在耐克身上上演過，在李寧身上也不例外，在卡帕、安踏與特步身上也無數次上演——我在2012-2022這個完整十年里見證過李寧公司如何解決一次危機，然后再次成為“國貨驕傲”。在我看來，解決危機的核心是內外部團結一致，依靠創始人的驅動力（準確說是創始人的精神與企業文化），專注在專業體育上，才能解決庫存危機。以特步為例，過去十多年長期贊助跑步與馬拉松，每年投入2-4個億，在各種質疑與不確定的投入中，最近幾年終于迎來了良機，他們也成為李寧與安踏后，第三個年營收突破百億的國產運動品牌。
像銳步與茵寶等這種被賣來賣去的品牌，在沒有創始人與品牌精神加持的情況下，一旦遇到危機（庫存危機只是其中一種），愛康尼斯、ABG這樣的中介方就會更加功利，而沒有類似星巴克創始人舒爾茨那種“一路向前”的決心。
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