體育產業在年底迎來一個資本面上的好消息。盡管線下業態普遍受疫情影響，但創立已有15年的運動場館品牌洛克公園仍舊憑借其穩中有升的表現拿到了新的“子彈”。
11月中旬，洛克公園母公司洛合體育正式宣布，已在近半年內完成2輪共計數億元的C輪融資，投資方為中金資本和蘭馨亞洲。
無論是品牌影響力還是規模，洛合體育都是目前中國體育場館市場化運營商中的佼佼者，本次融資完成也意味著其領先地位的進一步加固。值得注意的是，他們同時也宣布了定位升級和中期計劃，將以中國體育空間第一品牌位目標，迅速擴大體量，目標是時機成熟時登陸資本市場。
中金資本作為“國家隊”，在今年接連出手線下運動業態，此前在5月中金資本旗下基金剛剛在健身房領域領銜了一輪數億元投資。而蘭馨亞洲投資集團成立于1993年，是首批投資中國的國際私募股權機構之一，投資案例涵蓋攜程旅游網、元祖食品等，同時在體育賽道也有所涉獵，近年行業內多筆融資，都有他們的身影。
中金資本負責洛克公園項目的董事總經理馬正煒向懶熊體育表示，“中金在產業互聯網方面的布局較深，我們沒有把洛克公園定義成體育場館，而是新經濟和新零售。接下來雙方會在主營業務模型的基礎上，從經營產品和服務到經營客戶，增強數字化，強化二次營銷和銷售，做二次商業模式迭代”。
洛克公園創始人、洛合體育董事長戴富祺對懶熊體育表示，收到中金資本的橄欖枝很榮幸，也體現了國家對民營體育產業的態度和認可。而被蘭馨亞洲打動，他回憶，是對方表示“看好的不是洛合體育一個公司，是中國體育的未來，同時也相信洛合體育將來會成為百億市值的公司。”
洛克公園15年的發展歷程，交織著體育創業的苦辣酸甜。
戴富祺是街頭籃球文化愛好者，2006年與人合伙在上海昆明路 721 號舊廠房二樓，改造出了第一家洛克公園運動場館。
體育業態承租能力較低，他們尋找著城市中的屋頂等“邊角料”地帶，在沒有資本進入的近10年，做著 “從0到1”的摸索，在摸爬滾打中實現自我造血。直到2015年，國家政策支持增加、籃球消費群體增加，洛克公園開始進入資本視野，接連獲得融資，估值也水漲船高。同時，商業地產由于遭遇電商沖擊和市場需求變化，迎來業態更迭機會，洛克公園自此迎來飛速發展。
時至今日，洛合體育已經成長為一家超過400名員工的中型公司，業務可分為運動場館和賽事兩大板塊，旗下各類型體育場館近200家，每年舉行上百場賽事，近幾年營收保持著50%的增長。目前的收入構成中，70%為場館門票收入，20%為賽事和廣告收入，10%為線上業務收入。
在運動場館板塊，洛合體育日趨成熟，目前已明確了中杯、大杯、超大杯三種場館產品類型。
中杯即公司創立初始的單一籃球館，目前單店平均年營收在300萬左右。目標是2年內從目前的80多家增長到200家，方式涵蓋自營、加盟、城市合伙人、并購聯營、委托運營等方式。
自營模式集中在大本營上海和長三角，2019年開始推行的加盟目前有10+家門店，之后會偏向在低線城市推行。城市合伙人今年開始推進，包括跟成都文旅集團旗下的成都體育投資發展集團、重慶市民營企業等成立合資公司，其中洛合體育輸出品牌管理系統、設備、人員培訓等，而在地的拓展如拿地、施工、后期運營則由當地子公司完成。此次融資后，接洽其他城市的行業領頭羊，選擇并購聯營將會成為新策略。
大杯可以理解為綜合型運動場館。拓展方式分為兩種，第一是尋找長期穩定的體育用地或廠房倉庫，進行投資改建自營。第二則是政府場館的代運營。這里的場館涵蓋廣泛，大型綜合場館如上海的普陀體育中心、區級鎮級街道級文體社區運動中心、高架橋下的動物主題體育公園等各種運動場地都可以算在內。
“我們在上海長寧跟區政府合作打造運動場館，已經成為了上海體育場館的一張名片，全國高架橋下建造運動場館的標桿”， 戴富祺透露。
代運營可以幫助政府減輕財政負擔，實現創收，滿足周邊人群運動需求。要實現這些，智能場館管理系統九回共享體育場是其中關鍵。
這是一套實現場館無人化管理的軟硬件解決方案，目前覆蓋上海124家場館。政府、園區、開發商提供免費場所，數字化運營成本極低，加上共享私教和公益價格，形成了這套小而精簡的模式。
戴富祺以普陀體育館地下200平方的數字化健身房為例，每月接待人次達5700，非常受歡迎。洛合體育的目標是2年內全國覆蓋超過400家場館，“如果上海能覆蓋2000家，將徹底解決健身難的問題，利國利民”。他表示。
談及體育場館，離不開體育培訓。洛合體育此前也曾試水推出小山羊籃球訓練營。而目前公司的最新思考，是從“放網捕魚”到“放水養魚”。
此前的合作模式，是各體育培訓機構向洛合體育租賃場地，后者收取場地費用。而接下來洛合體育打算在每個區域每個項目挑選跟契合度和配合度較高的培訓機構，向他們采購服務，統一上線小程序，消費者按需預約。
也就是說，在消費者的認知里，自己上的是洛克公園的籃球課或者羽毛球課。而由于交易發生在洛克公園的小程序上，也就有了認證跟監管的功能。“我們提供流量、資金和培訓等支持，培訓機構認真做好教培，行業的發展建立在雙贏和可持續的基礎上”，戴富祺表示。
最后來到超大杯，也就是今年元旦亮相的洛克公園SSR運動娛樂綜合體。這個業態也被戴富祺認為是公司從單一項目到綜合項目進行的一次華麗轉型和升級。疫情期間，洛合體育逆市拿下了場地10年運營權，開業半年多來，目前洛克公園SSR月營收可達440萬元左右，客單價約200元，“600個車位，周末都不夠用，一天人流量最高時超過3000，很多都是家庭式消費”，戴富祺解釋道。
約1.2萬平方米的洛克公園SSR可以拆解為4大板塊。籃球為核心的賽事中心，約占5000平方米，可容納2000名觀眾，承接各種賽事或商業活動；一票式運動娛樂酒吧；高爾夫、網球、跆拳道、樂高機器人、樂器等體育培訓；美容美發、理療康復等商業配套。
事實上，運動娛樂綜合體項目近幾年在全國都有冒頭，但洛合體育依據其在行業中更久的布局，及多年積累的綜合運營能力，使得他們擁有一套獨特的運營管理體系，這也讓他們有信心顛覆傳統的體育商業地產模式。
“體育是體育，地產是地產，不要混在一起。地產模式和二房東模式可能是解決方案，但不夠性感，也不是最能完全市場化發展的方式”，戴富祺對此尤為堅定，洛合體育想做真正的體育空間運營，他們在市場反饋和自我認知基礎上提出了一個新的定位：一票制運動娛樂綜合體。
“一票”意味著賣場謝幕買場登臺，意味著跨餐飲跨零售跨培訓，意味著更強的話語權和運營能力，可以理解為體育綜合體運營界的迪士尼。“運動將來會成為中國新一代年輕人，在衣食住行外的第5件事情。而我們這樣的體育綜合體，將替代大型超市和Shopping Mall，成為物業經營的新方向，甚至影響周邊房價”，戴富祺明確表示。
這當然也給洛合體育帶來新的挑戰。不過正如上述中金投資人所說，洛合體育正在向產業互聯網企業一步步轉型。這一點在人員架構上體現得最明顯，貫穿整個運動場館板塊的，是洛合體育的IT團隊。一方面他們持續研發滿足各類場館復雜需求的管理系統，另一方面則是數字化運動娛樂系統的打磨，如前兩年自主研發的人臉識別進球智能捕捉系統，還能自動生成用戶運動視頻。
此外，海量用戶的運動數據可能在之后產生更大想象力，“舉個例子，以后你到洛克打球，可能會知道今天消耗了多少卡路里，跑動了多少距離，投進了多少球，運動會變得更有意思”，戴富祺表示。他認為，數字化運動娛樂系統能幫助用戶提升運動水平，增加運動粘度，最終吸引用戶來洛合運動。
在不斷鞏固場館業務的同時，洛合體育也一直保持在賽事板塊的投入。
如今洛合體育每年舉辦上百場賽事，主要集中在上海。其中有已連續舉辦5屆的自主賽事IP——JUMP10世界街球大獎賽，也有上海市體育局和上海市教育委員會主辦、洛合體育運營的MAGIC 3上海市青少年三對三超級籃球賽，今年有近2萬人參賽。戴富祺對其的定位是在未來3-5年對標上海馬拉松，成為無人不知無人不曉的城市名片。此外，還包括了上海市籃球冠軍聯賽、上海市民運動會、上海城市業余聯賽等多種類型的民間大眾賽事。
單看賽事其實并不盈利，但作為整個商業拼圖中的一部分，戴富祺認為賽事可以提供贊助商權益落地的場景；能幫助培育用戶，尤其是青少年賽事；引流效果也能在洛克公園SSR等場館運營中發光發熱。更重要的是，只有更多有質量的賽事，才能真正推動群眾運動的發展，“我們不僅僅是做場館生意，更是在布局運動文化和運動人口的培養。”
從一家上海廠房改造的籃球館起步，洛合體育慢慢涉足羽毛球場、足球場、橄欖球場、健身房等越來越多運動項目的場地，正在成為覆蓋全品類、全地域的體育空間運營商，并基于場館運營不斷向娛樂、零售等領域延伸。
在這個過程中，它可謂見證了中國體育產業在政策、資本、商業模式、消費人群規模及習慣等多方面的嬗變，并且展示了體育產業公司一種典型的成長和增長模式，它需要長時間的積累、運營和迭代——體育公司在起步階段，幾乎不可能出現一蹴而就或者陡峭的指數增長，但當這種積累到達一定程度，尤其是在重線下重運營的體育場館服務上，它將轉化為公司的獨特門檻和品牌勢能。這時候一方面能開發出更具顛覆性的產品，例如洛克公園SSR，另一方面也具備了橫向拓展的可能，例如洛克公園計劃在今年開發的主打國潮概念的品牌周邊運動產品。
在商業公司領域，15歲的洛克公園尚且還只是個少年。可以預見，本輪融資過后，未來三年將會是它全力沖刺的階段，在將自身模式打磨得更加智能和成熟以走向全國后，它也將登陸資本市場列為了自己的成人禮之一。對于體育產業和資本市場來說這尤為重要，誰將會成為那只率先上市提振士氣的領頭羊？洛合體育如今站到了隊伍前列。
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