沒有什么比商業化成績更能證明一項賽事的價值。
9月11日，2019年《王者榮耀》職業聯賽（KPL）秋季賽正式開打。這也意味著這項主打移動電競概念的賽事啟動至今，已經邁過了三個年頭。
盡管最初圍繞著一款手游來建立賽事體系遭受過質疑，但頂著騰訊在中國電競領域的光環和積累，作為一項新興賽事，KPL的各方面數據在過去三年獲得了迅速增長。
而以商業化來論，2019年他們擁有六家年度合作伙伴：vivo、黑鯨、統一冰紅茶、清揚、上汽T-cross和5糖口香糖。雖說從贊助商的數量上來說，6家并不算很多，但在金額上看，恐怕是其他電競賽事難以企及的。多位業內人士向懶熊體育表示，目前KPL的一個贊助商席位費用，早已突破了數千萬元的級別，基本是其他電競賽事的3-5倍。
盡管如此，KPL的贊助商席位依舊炙手可熱。騰訊互動娛樂移動電競業務部商業運營負責人王進告訴懶熊體育，今年合作伙伴之一的5糖口香糖，就通過內部競爭，以更高的商業體量，取代了去年同屬于瑪氏集團的M豆，爭取到KPL的贊助商席位。
早在一年多前，《借《王者榮耀》紅利，KPL火了，它離成為真正的“大眾電競”還需要做些什么？| 2017電競觀察⑤》一文中，我們就分析了KPL賽事能在短短時間內成長為一款接近成熟的競技類IP的原因。從市場環境來看，2017年恰逢電競概念席卷中國的元年，大量電競IP的興起和產業的扶持，使國內的觀眾接受了前所未有的電競觀賽教育；從項目本身來看，2017年起，《王者榮耀》基本坐穩了國內手游頭把交椅的位置。哪怕是今天，其依舊有日活過億的成績。
KPL過去的發展很大程度上得益于這個大背景，但另一方面它也發展出了一種與以往不同的“輕度電競”模式，而驗證它逐步建構起來的這種模式和生態是否能持續，商業化成績無疑是一個重要標準。
在這個建構的過程中，KPL在不同的發展階段所采取的發展策略，也值得整個電競行業的反思和探討。
定位：一個“高價”的多樣化電競內容產品
KPL “讓我們看到電競的一個其他的可能性”，2018年1月，時任量子體育VSPN 的 CEO 滕林季在接受懶熊體育專訪時如此表示，“我們以往認為電競對應的是一個高度相似于競技體育、可能以男性為主的受眾群體，但感覺去年跟之前最大的變化，在于整個用戶的男女比例或者用戶構成的一種明顯改變。”
根據易觀在2017年底發布的《2017年中國移動電競賽事商業價值評估分析》，KPL 的用戶人群即便在年齡分類的頭尾兩端——“18歲以下”和“31歲以上”，占比也分別達到21.6%和12.5%。而中等消費力以上用戶的比例，達到了61.9%。而女性用戶則接近1/4。
▲易觀在2017年年底調查得到的KPL用戶數據。
在KPL的發展過程中，扮演了重要角色的量子體育VSPN，從2016年起就開始負責KPL的商業化工作，如今也是KPL的獨家商業代理合作伙伴。量子體育VSPN高級副總裁兼商業化負責人游央告訴懶熊體育，他們在接手KPL商業化工作之初，所發現KPL賽事的特征之一——用戶量龐大，且年輕、時尚、女性較傳統電競賽事更多。這在品牌主眼中，無論是從消費力還是品牌形象去考量，都是屬于有營銷價值的用戶。
特征之二，是《王者榮耀》本身隸屬于MOBA游戲產品。基于MOBA游戲產品所構建的賽事，本身已被市場認可成為一個內容產品的可能性。所對應而言，其商業化邏輯也曾被驗證——這更容易被有基礎電競認知的品牌主所接受。
特征之三，是其在產品上對傳統電競賽事發起的挑戰——輕層化。操作簡單、單局時長更短以及在手機上進行，這降低了用戶的觀賽門檻，使其在賽事化的發展初期得以容易將玩家轉變為觀眾。
從這三個特征來總結KPL，就是一個用戶年輕、進入門檻低且已有市場認知的內容產品。“這是我們合作伙伴會選擇我們的重要考量。”王進說，“電競是年輕人追逐的潮流，《王者榮耀》又有巨大的玩家規模。”
相應的商業化策略也就此展開。游央稱，他們和KPL聯盟的第一個策略，就是定下一個相對較高的價格。
從贊助金額上來看，電競與傳統體育賽事、綜藝娛樂節目等IP相比，始終要差很多。即使頭部的電競賽事，一年的合作費用也僅僅在千萬元左右，遠遠比不過播出周期只有四分之一的綜藝爆款節目。
但無論是綜藝節目還是電競賽事，本質上是內容產品。從商業化的角度來看，需要分析的是內容產品的用戶規模、產品屬性和用戶特性等要素，而不是內容產品本身屬于哪個領域。
“我們分析了CPM（千人成本），分析了各項品牌主會考察的數據，得出的結論是電競賽事的價值并不輸給綜藝。”游央說，“我們要讓電競回歸應有的價值。”
這一策略還有一個背景。2017年，電競營銷的品牌主產生迭代，大眾品牌開始取代傳統PC或外設品牌成為電競營銷的主力軍。他們偏好于將電競賽事與傳統體育及娛樂IP做類比，也愿意拿出較高預算。
“KPL有個得天獨厚的優勢，他們沒有歷史包袱，”一位熟悉電競營銷的廣告行業人士說，“他們誕生于電競最好的時代。”
考驗：賽事提供整合營銷服務的能力
上文我們提到，KPL之所以能吸引品牌主，一個很重要的原因是其用戶群體的特征——年輕化。年輕意味著消費潛力，還能改善品牌的形象。
但在實際的營銷場景中，年輕化的用戶卻也是把雙刃劍。他們對于商業品牌的植入常帶有天生的敵意，處理不好的話反而會給品牌營銷帶來負面效果。這點在b站的商業化發展史中體現得尤為全面——敏感而言張揚的次世代人群為品牌主和IP方的營銷手段提出了挑戰。
而具體在電競營銷中，這一特點還會被放大。去年4月，在接受懶熊體育采訪時，時任vivo創新領域總經理、現任vivo智能終端總經理王友飛就曾指出，與傳統體育領域相比，電競營銷作為新興事物缺乏經驗積累，包括了電競營銷手段。
▲vivo還曾推出過王者榮耀定制款手機。
“一個成功的商業合作有一個標準，就是商業品牌幫助觀眾實現他希望或者追求的結果，不管是成就喜歡的選手，成就他們喜歡的俱樂部，然后通過我們找到和觀眾之間有深層次的共鳴，讓我們的觀眾感到這個品牌理解我，這樣的合作是我們定義為好的合作。”騰訊互娛移動電競業務部總經理、KPL聯盟主席張易加在秋季賽開賽時對懶熊體育如此表示。
所以，能否向品牌主提供整合營銷服務的能力，是KPL在商業化之時面臨的重要考驗。
2018年年初，KPL進行了贊助商體系改革，取消了冠名贊助體系，改為垂直行業的合作伙伴。如果從品牌訴求出發，將KPL的客戶進行簡單分類的話，可以分為三類：
?一類是處于品牌形象的考慮，渴望為品牌賦予年輕化的內涵，例如上汽T-cross（包括去年的上汽凌渡）、統一冰紅茶和清揚；
?一類是有一定的銷量訴求，同時也想擴充品牌的知名度，例如vivo、5糖口香糖以及之前m豆；
?一類是創立不久的品牌，渴望是通過這筆贊助來形成消費者心目中的品牌形象，吸引種子用戶，例如黑鯨，以及vivo主打成為KPL官方用機的IQOO Pro。
針對不同訴求的客戶，KPL的團隊則制定了相應的不同營銷手段。“我們合作方的提供的是深度合作方式，不僅有流量的曝光外，商業化團隊還會參與到客戶的品牌運營當中，根據賽事的不同的節點和客戶在品牌上的預期，去針對他們去做一些營銷方案。”王進稱，“甚至我們會在有一些對方大的促銷節點，聯合到類似京東這樣的與我們有深度合作的平臺，給我們和品牌方打造類似品牌日的活動。”
比如針對上汽的T-cross，渴望將品牌年輕化、接近年輕人的訴求，王進和她的團隊設計了KPL潮流之夜的活動，組織五位KPL的明星選手開展了一晚上的比賽；而針對黑鯨，KPL的策略是讓品牌緊貼明星選手，拍攝了多部主題宣傳片以及寫真。eStar的中單貓神還身著黑鯨的服飾，并登陸了紐約時代廣場的大屏；還有統一冰紅茶，他們推出的是“破次元壁計劃”，在2019年在全國范圍內推出7.7億瓶全新本命英雄瓶，以及賽季限定超A“黑話瓶”。“我們旨在打破原有套路與規則，打破次元、年齡、渠道等設限，用全新的方式去擦亮“青春無極限”的品牌態度。”統一企業（中國）投資有限公司茶事業群總經理陳瑞芬女士如此表示。
比較有代表性的還是去年KPL與瑪氏集團M豆合作的營銷案例。他們制定的傳播策略是“把握KPL用戶的屏前時光”，通過線上組織粉絲應援和線下商場主題促銷相結合的方式，以及在全明星嘉年華上植入了M豆的多項品牌活動。給品牌主帶來的回報不僅是銷量上的提升，還有知名度的推廣。
▲M豆天貓旗艦店在2018年10月的銷售額。
根據艾瑞咨詢提供的數據，在2018年KPL的合作客戶中，KPL用戶在觀賽前后對各品牌認知度的變化并不是很明顯，但品牌的推薦度和喜愛度都有了提升。且除了上汽凌渡之外，其余四個品牌的購買/使用也有提升。這一數據也體現了KPL在媒體資源之外的營銷特性：重點不是曝光，而是品牌形象。
▲KPL用戶在觀賽前后對KPL植入品牌的感官變化。（數據來源：艾瑞）
探索：移動電競商業化的更多可能性
從階段性來看，如今可能正是KPL商業化發展的一個重要節點。根據百度指數，KPL在今年秋季賽的開賽日搜索指數為10066，比去年同期的11238有所下落。就整體而言，今年賽事的搜索熱度也并不如前兩年。
不過當一項賽事度過初期誕生時的爆發階段，用戶人群逐漸穩定是必然現象。
如果說三年前，KPL吸引品牌主的魅力是一款新興移動電競賽事所具備的可能性，那么三年后，但賽事規模逐漸穩定，品牌主會更看重王進和她的團隊在品牌營銷領域還會有多大的發揮空間，以及能從中得到哪些穩定的回報。
“分階段來看，三年前我們是1.0階段，大家追求是曝光；我們現在是2.0階段，有內容植入。找到可能跟用戶溝通的點，從各個維度其實可以找到比較生態型的合作方法和客戶進行合作模式。”張易加如此總結他們過去三年的商業化工作。
張易加期待的是接下來3.0階段，他們與品牌主的“共創模式”：“電競的賽事擁有方，和合作方一起，在某一個領域創造內容或者商品，基于本身電競消費者觀眾的需求，創造出定制化、更加貼合他們的需求或者情感需要的內容，或者相應的服務。”
在王進和游央的構想中，有兩方面可以嘗試努力的方向：一是打通產業鏈的上下環節。電競賽事不同于其他體育娛樂內容產品之處，在于其較長的產業鏈。位于賽事上游有游戲廠商，下游有俱樂部和直播平臺，都存在與賽事本身的聯動性。即使是從媒體資源的角度上來說，KPL仍然有不少有待開發的環節，這些環節或許能成為品牌主營銷的發揮的新空間。
二是營銷手段的多樣化。“相比傳統的體育運動，電子競技有天然的互聯網基因，以及大數據的積累。”王進說，“這是我們過去運用不足的地方，未來需要把精準的數字營銷，和傳統體育營銷結合在一起，嘗試一些創新。”
三年不短，也不長。KPL用三年取得了如今的商業化成績固然值得欣喜，但當游戲紅利不再、用戶逐漸穩定后，也許未來的三年才是他們商業化面臨的最大挑戰。
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