梁峰，悅跑圈聯合創始人兼CEO

2017年應該是我最忙的一年，公司規模從幾十人到100多人，無論是中層還是我自己都沒有料到這么快速的擴張。這個過程我們內部也產生過很多動蕩，但我們還是堅持了下來。悅跑圈這一年完全是靠自己活下來，我覺得也是很不容易的。

今年實際上沒有太多做對的事情，因為從最開始這個事情就想明白了，我們想把體育的本質做起來，而不是做互聯網流量的事情。過去一兩年講流量大家還是聽的，現在會發現越來越回到線下，純粹線上的產品我始終認為沒有護城河， 尤其是體育這種重線下的產業。

2017年對我來說最大的一個教訓叫做員工執行力，也就是統一員工價值觀的問題。如果我們的價值觀不一致，勁不往一處使會很難做。公司不可能一直保持高速增長，前期可能會靠點子靠好的創意，到了一定規模以后，可能會注重更多別的事情，比如執行力、協調。今年我遇到最大的一個挑戰就是這個，也走了一些彎路，尤其是在突破創新、怎么革悅跑圈的命這件事情上。所以我們是今年下半年才開始提速，上半年一直很緩慢。

去年年底我們裁掉了整個電商部門，原因也是認為公司不能太依賴流量，互聯網只是一個連接的紐帶和工具 。我看了半天認為服務是可以賺錢，所以我們希望調整這種心態去做一個服務型的公司。別人要去投廣告做流量會去找今日頭條去找新浪 ，我沒必要拿自己的短處去和人家的長處打。我們要充分建立自己的護城河。

2017年我最大一個感觸是充分認識到了人性丑陋的一面，對個人來說也是一次鍛煉，受到了很多教育，也堅定了自己做一件事情的信念。

體育最美的地方，就是它可以讓我把很多不愉快的事情宣泄出去。我們工作的好處就是可以邊工作邊旅游，我在美國曾看到一個父親做一個賽事然后交給子女做，一做就是十幾年，真的就是很感動。這個賽事讓很多人感覺到快樂，我覺得很有意義。

體育本身是能賺到錢的，我真心覺得我們的節奏太快，太急功近利了，很多事情不是說一做就有結果了，可能過了幾年之后才會有一個回饋。所以我每次去國外就會覺得體育大有可為，回到國內有時一副滿目瘡痍，這是一個不斷打雞血的狀態。

我是一個離開手機就要死的人，幾乎所有的工作都在手機上處理，可能一天6-7個小時在看手機，我朋友圈有4992個好友，刷朋友圈這件事請對我來說很重要，原因是里面有幾千個跑友，我給他們分了很多類別，他們經常在哪兒跑步，對裝備和賽事的看法都是什么，我會總結出來。

我原來只是一個做APP的，后來變成一個做體育的，孰重孰輕我自己去判斷，然后就會有很多想法，會和以前的行業和工作相結合。我朋友圈有那么多人，我去表達觀點，很多都是希望別人能了解。就像我從頭到尾很鄙視樂視體育的做法，覺得他把體育這個行當搞臭了，有些事情看起來跟你沒關系，但其實關聯都很大。我更愿意嬉笑怒罵自由表達，都40多歲了，不愛看拉黑嘛，我不會去改變了。

兩三年前我的夢想是想改變現狀，我喜歡體育，想創業，手上有個幾百萬就夠了，生活就無憂了?，F在想做體育，就是想做一個干干凈凈的體育。這兩年體育的環境已經好太多 了。前兩年很多投資人覺得投點錢進去就能改變體育了，現在很多人慢慢退出來，不是講個故事就可以融錢活得很好。

（體育產業這幾年的）泡沫有三個維度的好處：第一個告訴用戶說體育有這么多玩法，會讓你覺得體育好玩；第二是從業者會認為體育原來是可以賺到錢的；第三就是大家會發現體育原來是可以承載一些東西的。

2018年，我希望不那么忙了，希望更認真的專注在體育這件事情上，能安安靜靜地做產品做公司的事情，把2017年沒有實現的遺憾補上去。未來哪怕是能改變一點點都會變得有意思，可能中國體育不需要我們有這個責任感，但是我自己會覺得很有意義。

整體來看，體育產業都是一個好的走向，中國體育也是一個低谷一個高潮的過，你會發現一定是好的產品和公司能留下來。

戴富祺，洛克公園創始人

2017年我每天的節奏都只有一個，就是工作，永遠都有做不完的事情，排不完的日程。但是偶爾也會稍微放松下，比如看個美劇，看個電影。周末有時間會去釣魚，可以邊思考問題，邊呼吸新鮮空氣，轉換一下心情。

今年最主要的創新型模式是洛克公園的FULLSWING—新型棒球中心。這是國內首家真人模擬棒球賽事的運動體驗館，現在已經在蘇州凱德中心開業。我們正在朝更精細化、商業化的運動市場去開發。

在軟性的內容服務上，洛克公園是讓每個來打球的籃球愛好者可以得到一流的美式運動體驗。品牌效應上，我們通過良好的媒體效應，網絡全平臺的推廣，直播及照片視頻內容的宣傳，頻繁的賽事及活動舉辦，已經在全國范圍了建立了非常積極的品牌形象和知名度。另外，通過與贊助商的合作，每年都會有一些NBA球星及名人到訪，配合門店各式各樣的禮品及賽事活動，在豐富自身產業鏈的同時也為會員提供了更多增值服務，讓他們享受到更多除了打籃球之外的樂趣和體驗。

在我看來，現在進入這個行業的人其實還并不多，主要是那些大型的體育場館運營公司。這些場館最初就不是為了市場化運作去設計的，所以自然就不能夠達到一個較樂觀的市場化收益和平衡?？梢赃@么說，這一波呢，很多人嘗試了，有些人成功了，有些人失敗了。

而對于洛克公園來說，這兩年我們在做的模式和產品，本質上并沒有很大變化。我們只是在場館的硬件設施、服務和品牌推廣上有了更大提升，從而進一步豐富消費者的增值服務內容。所以我們其實沒有感受到“洗牌”的感覺，這么說還有點言之過早。現如今的中國民營體育場館行業，還正處于初創階段，沒有到“洗牌”。

2017年最重大的改變是我們在上海以外的城市新開設了14個場館，比2016年增長了一倍，公司的成長速度更快了，員工數量從2016年的100人，到現在已經近200人。

2016年的時候，晚上我還偶爾會有時間去看電影。現在發現，我甚至連看電影的時候都在用手機看消息，發微信。我的微信好友有4000人左右，但是刷朋友圈的時間不算多。

明年我希望可以有更多時間陪伴家人，可以花更多時間運動。也希望2018年洛克公園在完成C輪融資之后，可以成長為一個更加穩健和成熟的公司，然后聚集更多人才，完善制度，讓公司更正規、更高效、更嚴謹，對風險的控制能力更強，全力為IPO做準備。

跳跳，超級猩猩創始人

超級猩猩從創辦的第一天起就是想做一個品牌，因為你知道，我們天使輪融資是很困難的，當時我是一個孕婦+女CEO，有投資機構來找我們的時候會勸我們做ClassPass模式（注：美國健身產業的一種商業模型，99美元包月可以任意上健身房課程）。當時我是直接拒絕掉了，然后他們就不投了。

我記得去融資的時候我們一個程序員問超級猩猩的初心是什么，我說做一個牛逼的品牌，他當時說那不要忘記我們的初心。

真正確立品牌化是在Pre-A輪融資的時候，當時很多投資人勸我不要做品牌。所以我們一直堅持有些事情不會做，有些事情會做，為了精神價值觀才會積累出這個品牌。

后來我們就變得比較簡單了，見投資人的時候就會說我們想做一個品牌，如果你對做品牌這件事沒有信心的話可能就不會往下聊了。

2016年超級猩猩驗證了兩件事情，一個是企業文化形成了，一個是開店。在上海我們的企業文化已經形成了，在北京開的店數據也不錯，北京上海深圳是很有代表的三個區域性城市，用戶都認可才代表我們到了一個可以復制和擴張的標志點。

上海用戶喜歡新鮮的東西，也能分辨出好的東西，接受新鮮事物天然就快；深圳是一個很務實的城市，喜歡一個東西就會持續地消費下去；北京是一個受氣候、環境、交通影響的城市，用戶收入比其他城市高很多，不一定說他們整體更有錢，因為用戶需要住到一個更繁華的地方，交通付出的時間成本才能cover得過來。

2017年我們做好了整個標準化的體系，類比餐飲行業就是建了一個中央廚房和管理標準。做錯的事情就是上海開店開慢了，很多人約不到課，我們的用戶有一定流失。這個不像喜茶，用戶喝不到下次排隊可以繼續排，但是健身你開店速度慢了排不到課，用戶可能就去選擇別的健身房了，而且一般健身房辦年卡或者打包賣課程，這個用戶就流失了。所以我覺得開店的速度稍微慢了一點，但是從保險度上來說，保證品牌不被稀釋是最重要的，就是慢一點也值得。

我們C輪的投資機構在品牌零售和消費領域投得非常多，能像一個外腦一樣給我們很多建議。這一輪前后確立花了一周的時間，我自己會有點不適應，會覺得中國的投資機構都不愿意投品牌，因為他們認為品牌是一個慢生意。當時見了三個人，前后三天，就投了，投資額度也比我們想象翻倍了。

2018年超級猩猩會新增100家左右的直營門店，速度會快很多，管理上的難度也還好，每個城市要去做不同的搭配，這個是一個運營的問題，管理上基本都是一樣的。

范兆尹，就愛廣場舞創始人

從行業大環境來看，2015年到2017年初大家都在做獲客，任何一個行業興起的時候基本上大家都是先切入獲取用戶群。2017年初開始，行業內的公司和資本對商業模式都有一些期待，所以很多公司開始做用戶的商業變現。這個過程中有些公司可能是用戶量大少，有的是沒找到太好的變現邏輯，所以出現了一些問題。

就愛運氣比較好的是手上確實有了一定規模的用戶基礎，然后是在商業模式的嘗試階段比較多元化，找到了一個點以后就開始精耕，發現一個好的商業機會就深耕下去，運氣加探索吧，然后找到一個比較好的商業模式。

過去我們也在獲客和變現上都走過一些彎路，試錯階段支線會有很多，團隊精力就會比較分散。那個階段就會比較疑惑，一方面要不斷的找模式，一方面又覺得耽誤團隊精力不聚焦。

后來我們發現，不管是對于用戶的變現，還是后期的商業價值，app+社群的方式是比較合適的，然后我們就從這個角度聚焦，沒有再往別的方向發散。另外是我們在變現層面的聚焦，這里面的通路會有很多，比如廣告、賽事IP、電商、旅游等。賺錢這個事不能太急，團隊內部最后做的決定是把電商先做起來，做領隊的分銷，是S2B2C的模式。這是因為我們發現其實領隊賣電商ok，做旅游和保險也ok，也就是打通銷售渠道，整合供應鏈，最后再去放大品類。

嘗試下來，我們的電商板塊在每個月的銷售額增長率在40%以上。電商做完以后我們開始嘗試旅游，之后做保險也是一樣的，會慢慢嘗試。相當于我們是一個孵化和創業平臺，給阿姨們創造一個“創業”的平臺。

這個行業和早期相比大家都更理性了，早期大家在搶占資源簽老師，那是行業早期的正常現象，現在是怎么轉化資源，產生商業價值。

2016年我的很多精力都在聚焦細節業務上，2017年更多在做規劃戰略，這更像一個CEO該做的事情，比如補充核心團隊、融資、定方向。

平時工作忙的時候我就是和團隊打打王者榮耀，打打乒乓球，很少有其他調節方式，基本上還是公司家里兩點一線。

前一段時間媒體對中老年行業有很大的質疑，但是我們自己去服務，會覺得這個人群的社會價值和商業價值還是挺大的，所以我們還是希望從數據等各個維度去向大家證明，為這個行業正名。

反過頭來講，阿姨這個群體其實在媒體上是沒有話語權的。我們更多看到像阿姨擾民這樣的一些報道，但是很少看到阿姨們的發聲。有了我們之后，我們可以代表阿姨去發一些聲，然后發現這個行業受到的質疑還是很多的，在這件事情上大家有一些偏見，畢竟他們是父母這輩的群體，所以我們希望通過自己的努力為這個人群正名一下。

有個很有意思的事情，有一次我們電商技術上出了bug，就是阿姨的直接提現多提了2-3萬元，最后是她主動報給我們的。這個群體其實大家有很大的誤解，你不要看她們買個雞蛋都要搶，但是在大是大非的事情上是很清楚的。

2018年我希望自己還是繼續忙，用戶量過千萬，可以在明年的上半年實現盈虧平衡。