《中國瑜伽業發展報告》的數據顯示，中國市場上的瑜伽館數量超過4萬家。但并沒有一個瑜伽品牌擁有超過200家以上的門店。換言之，這個行業尚未出現有壓倒性優勢的第一或者第二名。
另一方面，瑜伽這個賽道也從沒受到過資本的熱捧，甚至有一部分投資人并不看好。
不過毋庸置疑，中國的瑜伽市場正在成長。如果跟成熟市場相比，這個市場還有著巨大的潛力。美國瑜伽行業雜志《Yoga Journal》與美國瑜伽聯盟的調查顯示，去年美國約有3600多萬活躍瑜伽鍛煉者，占總人口的11.2%。而在中國，這個數字剛剛超過1000多萬。如果這一比例能夠與美國相當，那么中國未來將出現1億多瑜伽習練者，需求將是目前的10倍。
這就是目前瑜伽館這門生意的整體面貌——數量不少，但呈現分散和地域化特征；新玩家也不斷涌現，卻沒有一家能夠獨占鰲頭。
瑜伽市場，能出現一只獨角獸嗎？
▲中國瑜伽市場仍然分散。
在大健身行業，場館正在向著兩極分化——一端是大面積、高成本、高品質的大場館，另一端是可復制性強、擴張速度快、成本較低的小型場館。瑜伽館同樣如此。
傳統瑜伽館的商業模式有著不小的弊病，容易陷入一個惡性循環：
*開店成本高昂，至少在50-100萬元；
*規模較大，需要熱水、排污各項配套設施，選址較難；
*由于前期投入大，需要通過預售年卡在前期獲得足夠的現金流；
*年卡模式導致銷售過重，影響了用戶體驗，又增加了人力成本；
*高成本導致無法快速擴張；
*場館的分布又限制了用戶范圍；
*年卡模式一般在3、4年之后會出現疲軟，影響后期現金流。
“B端痛點就是收入模型是一條透支生命力的曲線，”小黑裙瑜伽創始人顧春形容。
而這一些做法，又影響了C端的體驗。傳統的年卡銷售模式讓用戶必須一次性支出大筆費用，且無法自由選擇、評價老師和課程。
“傳統瑜伽經營者不是很在意用戶，利益最大是自己，第二位是老師，最后才是用戶，用戶的體驗就會很差，”OMCAT瑜伽創始人孟賢林在接受懶熊體育采訪時表示。
更重要的是，傳統瑜伽行業從業人員大多缺乏商業化運作思維。這一點，楊泓頗有感觸，他在2013年接手了優勝美地。當時這個由一位瑜伽資深愛好者創立的品牌，自2005年開設第一家瑜伽館以來從未擴張過。
在這種情況下，和互聯網思維相結合的小型瑜伽館成為創業者們的選項。
▲5個連鎖瑜伽館品牌各有不同。
最先入局的當屬2009年9月成立于上海的瑜舍瑜伽，這也讓瑜舍在數量上占得先機，目前已經擁有150多家直營門店。
誕生于2015年6月的的小黑裙瑜伽在杭州起步，在2年半的時間里沖到了50多家門店。
此外還有三個來自北京的品牌。桔子瑜伽在2016年年初成立，現在有70多個教學點。楊泓打造了優勝美地后，在去年年底推出了另一個社區瑜伽館品牌YoYoga，本月底將達到10家。去年5月成立的OMCAT瑜伽是當前門店數量最少的品牌，只有4家門店。
作為市面上小型瑜伽館的代表，這5個品牌有許多相似之處：
1、一次性投入較低，一般在15-25萬元；
2、面積在100平方米左右，布局在社區或寫字樓，選址范圍大；
3、門檻較低，擴張速度快；
4、數量上的增加，覆蓋了更多用戶；
5、和用戶距離拉近，提高了消費頻次；
6、以次卡模式為主，降低了用戶單次支付費用，挖掘了更多付費能力較弱的用戶；
7、坪效較高，得以推出更多私教課，滿足用戶個性化需求；
8、通過移動端完成預約、支付、評價所有環節，節省了人力，也提升了服務。
從收入模式而言，小型瑜伽館能做到開源節流。在摒棄傳統年卡模式后，需要找到更大的現金流來支撐其運營。次卡雖然無法像年卡一樣一次性收取大額費用，但優勢在于保留了未來的現金流潛力，不會出現高開低走的收入曲線，保證了穩步增長的健康現金流。且較低的單次費用提升了用戶人數，這在某種程度上得以抵消取締年卡后的缺陷。
不需要像過去那樣兜售年卡，意味著瑜伽館節省了銷售成本，也讓用戶有更好的體驗。新型的無人、全自助的模式，相比傳統一家店7-10個人的配置，減少了不少人工費用。
按照全國4萬家瑜伽館數量計算，即使沖到1000家，也只占有2.5%的份額。使用了互聯網工具的新型瑜伽館，目前還是尚未成熟的商業模式，這個模式能否帶領一個品牌走向“千店”，仍是一個問號。
首先是選址的問題。
“很多人只會在自己居住的周圍一公里活動，”瑜舍瑜伽創始人朱瑾表示，“市中心租金高，但是我們可以開在郊區，上海嘉定就有2家。”瑜舍瑜伽的選址更多在高端社區。
但很多好的位置往往已經被占據。《第一財經》在研究了31個一線、新一線城市和省會城市的瑜伽館分布后發現，75%以上的瑜伽館與周邊小區的距離在500米以內。在新一線城市，大概50%左右的小區已經被瑜伽館“攻占”。
桔子瑜伽在北京五環內，找出了有潛在可能性的200多個點。“最核心的就是位置，”創始人張文龍對懶熊體育表示，“比如有落地窗，有一個大空間，客廳要大，配2-3個小教室，最優是三居室。最好在1-3層。這樣的位置不好找。”
▲桔子瑜伽主攻社區。
YoYoga的理想狀態是讓客人在10分種內以任何交通方式達到，同時選擇某一個商圈進行密集布點，以此發揮品牌效應，最大程度覆蓋該地區的用戶。當前，YoYoga將望京及雙井泛CBD作為場館落地的首選二區域。這就意味著，這兩個商圈內的顧客和老師都能在10分鐘內達到YoYoga的任意一個教室。
同商圈密集布點的問題在于，要在同一個時間段內、同一個區域里找到合適的多個物業并不容易，另外，擁有潛在增量用戶的商圈也并不多，即使存在，這樣的潛力也需要場館方去培養并挖掘。
對此，楊泓認為自己做了各個層面的準備，“我們的產品是選址寬容度很高的。從物業標的來說，公寓、小區會所、社區購物中心等七大類型都可以進。第二，實用面積60-80平方米，插哪兒都行。第三，我的配套設施要求度也變低，旗艦店（指優勝美地）要有熱水鍋爐，小店不需要。”
加上他在商業地產有著十幾年經驗，在資源上具備優勢。“2016年我們和主流開發商開始戰略選址。滿足我開店節奏和選址要求的，簽了戰略協議的，早就超過100家了，”楊泓表示。
OMCAT瑜伽在選址方面較為特殊，選擇了高端寫字樓而非社區，目前的4家門店有3家位于soho。這也意味著，OMCAT瑜伽的定位不同。
▲OMCAT瑜伽主打高端辦公區域。
這里的考慮有4點：
1、社區用戶穩定，但是人群特征復雜，而寫字樓里的用戶純度相對更高，有助于促進用戶存在感和價值理解；
2、白領消費能力更高（目標人群是25-35年輕女性白領），更愿意接受新事物；
3、工作環境愈加碎片化，白領有更多彈性時間去消費；
4、一線城市的社區競爭激烈。
但把寫字樓作為選址標的的問題在于更高的租金。但孟賢林認為，這只是戰術層面的問題，如果能在經營上把控好投入、產出，就能覆蓋掉這部分房租。“線下店的重資產是客觀存在，但投入、產出永遠是協調的過程，如果帳算得開，現金流保險，就可以做得重一點，”他說。
和YoYoga一樣，OMCAT瑜伽的第一家也在望京地區，這是中國大企業最密集的商圈之一。“望京soho有幾家瑜伽館。但是望京有3萬人，你不要想怎么搶別人的用戶，把這3萬人都變成瑜伽用戶就牛了，”孟賢林表示，“我們的用戶70%都是增量人群，并沒有買過傳統瑜伽館的課，我們給他們提供了一個機緣。”
但開拓增量市場并不是一件容易的事情，望京這樣的商圈在全國范圍屈指可數。如果這些新開的瑜伽館無法保證客流，那么消費頻次就會降低，在人流基礎上推導出的商業模式就無法成立。
其次是如何擴張。
現階段正是跑馬圈地的時候。快速布局擴張，搶占優質地段，就能率先占得市場先機。
“以后橫向就是鋪城市，縱向每個城市再去撲，打到任何人都進不來，”顧春對此表示，她的計劃是今年開到100家店，后年實現1000家門店。
顧春把小黑裙歸于瑜伽領域的新零售形態，通過線上+線下的完整閉環，打通付費、會員管理、教練管理和服務數據。這也決定了它的擴張速度以及擴張模式——2015年4月搭建團隊，6月決定做瑜伽，7月1日開始選址，7月28日第一家門店開業。第一家門店第一個月就來了200多人，平均每人每個月上課2.9次。
去年，顧春又開了3家直營店。在模式成型后，傳統瑜伽館開始主動尋求小黑裙的品牌，所有的數據通過小黑裙的SAAS系統完成，每年繳納加盟費或一定比例的收入分成。“那時候我們就有主動權了。只要你想玩，就要按照我的規則玩，”顧春表示。高增速是從今年3月開始的。許多學員和瑜伽老師通過加盟的方式開設了瑜伽館，小黑裙的數量也在半年間從10家猛增至50家，加盟費也水漲船高。
但在量和質之間，這是一個微妙的平衡。非直營模式下的品牌管控力有限，前期數量擴張過快，也并不是一件好事。
桔子瑜伽就暫緩了這個腳步。“去年一直在投店，沒有考慮商業化，只是培訓老師，核心是沒有創造多大的價值，只是撮合，”張文龍表示。桔子瑜伽去年放棄了直營，采用加盟的方式快速擴展，但相應的服務和管理卻沒能完全跟上。張文龍決定，今年要重點給館主和瑜伽老師帶來更多的價值。
不過最近，桔子瑜伽推出了共享空間項目，只要在酒店、健身房、美容院、咖啡廳、月子會所等公共場所擁有20平獨立的空間，都可以成為私教/小班課教學點，享受超過30%課程分成。張文龍表示，截止十月已合作十來家，收益顯著。桔子瑜伽提供師資、在線系統、基礎物料以及品牌推廣。
楊泓曾預期YoYoga今年可以做到100家，但YoYoga的擴張速度并不快。今年6月，楊泓為YoYoga發起200萬元的眾籌，最終獲得了500萬元。到這個月月底，YoYoga將開業5家眾籌店，總門店數量將達到10家。
▲YoYoga希望在特定商圈密集布局。
“速度和我預想的基本接近，不算太慢，在一個新模式初期，把模式跑通，數據跑扎實。前期快未必是好事，”楊泓說。
OMCAT的擴張速度是最慢的，成立一年半，目前還只有4家門店。“瑜伽館20萬開一個，門檻不高，開也沒有太大門檻，關也沒有。開館沒有太大意義，開了用戶只來你這兒才有意義，我們的內功還要練，再運作一段時間，”孟賢林表示。
從連鎖管理的角度而言，10家是一個門檻，意味著截然不同的管理手段。因此，多數瑜伽館品牌會在前期將數量維持在10家以內，以此探索合理的模式。
在各個瑜伽品牌擴張過程中的一個現象是，北京的品牌起步較晚，向外拓展的速度相對更慢。桔子瑜伽在外地只有為數不多的教學點，OMCAT和YoYoga在北京根基未穩，還沒有對外擴張。
“北京其實相對其他市場，競爭蠻慘烈的，搶到了核心人才。從另一個角度，二線城市感覺環境更舒服，會省很多成本，”孟賢林說。
誠然，北京的瑜伽市場競爭更加激烈。《中國瑜伽業發展報告》顯示，2016年北京的瑜伽館數量位居全國第一，達到了754個，緊隨其后的是上海、成都、西安。但從密度上而言，廈門、深圳、福州和西安，有瑜伽館覆蓋的小區數量占到整個城市小區總數的60%以上，是北京、上海的兩倍，一線城市的機會依然是巨大的。
瑜舍在上海深耕了5、6年之后，2015年第一次離開上海來到西安。隨后，朱瑾推出了“女主人計劃”，采用合伙直營，即店長參股。從彼時起，瑜舍開始走向全國，2016年又在北京連開5家門店，并在今年7月在北京成立了分公司總部。總數量也從年初的75家，猛增至目前的150多家。
而從杭州走出來的小黑裙早已在阿里大本營立足，當下把上海當作主戰場。在顧春看來，上海出來的品牌是全中國所有其他城市都接受的品牌，尤其是跟生活方式、新零售相關的，“上海必須拿下，搶流量其樂無窮，”她說。
因此，小黑裙將圍繞杭州、上海、蘇州等地在華東做重點布局，其次是生活氣息濃厚的華中地區，這里的代表是武漢、重慶、成都。（延展閱讀：新零售風吹到瑜伽領域，小黑裙瑜伽明年要開到400家店 | 創業熊）
▲小黑裙瑜伽從杭州起步，拓展至全國。
北京對于顧春而言沒有價值，“北京我們暫住先不進來，進來就先做一家，讓大家體驗。”
第三個問題在于服務質量。
“瑜伽本質上是教育行業，”張文龍表示，“教育行業的核心在于師資和課程。”
當瑜伽館數量達到一定規模后，能否長期為用戶提供一致水準的教學是一大難題，因此，請什么老師來教，以哪套體系來教成為問題的關鍵。
自主培訓、從社會上招募是目前瑜伽館獲得老師的兩種渠道。前者還分為零基礎教培與二次培訓。
瑜舍在2015年成立了培訓學院。“我們一開始也用兼職老師，但是消費者會被老師帶走。現在我們培訓自己的學員，畢業了就到自己的門店工作，”朱瑾在去年完成了瑜舍教練職業化，即所有的教練都是全職，且只能在瑜舍上課。因此每家門店除了3個固定店員外，還有幾名瑜伽老師在不同門店之間跑課。
▲瑜舍有自己的師資培養體系。
將零基礎的人培訓成老師，優勢在于一張白紙更容易打上品牌的烙印，便于管理，穩定性高，但劣勢是初期的教學經驗、服務意識不足。加之瑜伽教練的培訓相比其他項目難度更大，需要更長的時間和資金投入。
桔子瑜伽目前有300多位老師。有一定基礎的老師在其內訓課程中免費培訓后，再到桔子的門店工作3年。老師按照技能和服務分為5個級別，以此制定不同的薪資。所有課時費都由桔子瑜伽、門店和老師三方分成。
“團課整個行業都做得不錯，我們的核心優勢是私教打造，私教現在占業績66.9%，”張文龍說。他透露，今年桔子瑜伽的凈收入是1000多萬，能實現微盈利。
在上個月獲得徐州文旅產業基金領投的A輪融資后，張文龍計劃未來在徐州打造一個培訓基地，主打瑜伽老師的進修培訓。“普通用戶經過我們培訓成為老師，老師二次進修成為好的老師，一部分老師再開我們的加盟店，開瑜伽館又需要老師，形成一個閉環，”張文龍說。
OMCAT不做任何教練培訓，直接從市場招募現有老師，并通過用戶反饋來鑒定老師質量。“瑜伽本身就是標準化的，不像健身。瑜伽流派幾百年就是這樣，只要有好的老師，上課專業程度不會有太大差距，”孟賢林說。他也相信，品牌的價值能超越老師本身，用戶也不會因為某位老師的離開而流失。
楊泓為此做了課程標準化，分四級難易系數的40多個課種均有具體的動作序列。“我們秉承七三法，70%東西按照教案，30%可以留有個性化的特點，”他說。換言之，即使更換了老師，課程也能因為被標準化后得到銜接。
小黑裙的瑜伽老師更多是通過圈內老師推薦而來，并對老師的資格認證、教學經驗提出來了要求，因此，顧春不會招募剛剛通過培訓出來的瑜伽老師。“10個人進來錄取1個人，我們老師的流失率是0，只有我們開除她的，”顧春說，“從引流到招募，我們整個閉環指標對老師都能把控。”
顧春也表示，在接下來擴張到更多城市以后，將接入一個教培平臺，但自己不會做，而是外包出去。
社會招募的好處是，有一定知名度的老師是稀缺資源，一旦能夠獲得這些KOL，可以帶來不少流量，同時她們也具有更好的教學經驗。但這需要品牌方有更強的管控力來留住老師，也降低因為老師流失導致的用戶流失。
最后，各個瑜伽館品牌都有著更為宏大的計劃和目標，瑜伽大多只是他們的敲門磚或是配套設施。
朱瑾曾在酒店、餐飲業工作10來年，她更看重大健康范圍內的業務。瑜舍去年入股了一家做線上配送的冷壓果汁品牌，還啟動了每課時600元的理療課，并將自身定位為“社區瑜伽理療空間”。
小黑裙瑜伽身上充滿了創始人顧春的影子。這位阿里系出身的創業者表示，“阿里系的弊病就是都想做平臺。”在盤點了花藝、舞蹈、茶藝等10個女性消費行業后，顧春選擇了自己的愛好瑜伽作為切入口。這也意味著從創立初始，小黑裙就帶著鮮明的平臺特征。
張文龍有過短途旅游項目的創業經歷。在做桔子瑜伽時，他表示是用“體育運動健身類的教育思維來做”，他研究最多的是好未來，“我們的模式適合于其他教育邏輯的體育運動方向，比如舞蹈、跆拳道，都是老師培訓學生，邏輯跟瑜伽一樣，可以橫向拓展品類，”他說。而桔子瑜伽后來也改名為桔子運動。
孟賢林在零售業有十幾年的從業經歷，“我屬于地派的創業者，我一直覺得線下價值不可磨滅。”在他看來，瑜伽是線下服務行業的切入口，“整個中國服務行業是一片藍海，瑜伽只是非常小的一部分。中國第三產業消費有各種問題，其中就是分散。分散造成了無法上市。現存連鎖方案都不是很成熟。”他做OMCAT瑜伽的初衷就是希望找到一個服務業的解決方案。
楊泓出身于地產行業，他接手優勝美地的初衷是為地產項目“官舍”打造配套項目，而做YoYoga是為了解決優勝美地存在的不足。
總體而言，瑜伽是一個看上去很美的賽道，也有一定數量的玩家和資本進入，但從現狀來看，市場尚未出現預想中的大爆發，更談不上激烈的競爭。但所有的創業者都表達了一個觀點，希望有更多的人進來，一起把市場做大。當然樂觀自信的創業者會表示——“我在等待競爭對手出現。”
（懶熊體育嚴小寒對本文亦有貢獻。）
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