北京萬科中心的一層大廳里，萬科旗下滑雪場的畫面滾動播放。這個中國地產巨頭在近兩年，用愈發高調的聲音和姿態宣告著自己的目標：在2022年北京冬奧會前，成為亞洲領先的滑雪和山地度假集團。
▲萬科近年來加碼布局滑雪
上周五，萬科V·SKI（即冰雪事業部）用一場盛大的發布會宣布，將于張家口的崇禮投資建設汗海梁滑雪場，預計2019年開業。這也是繼吉林松花湖、北京石京龍之后，萬科自持的第三個滑雪場。
作為崇禮的第九個滑雪場，汗海梁面臨的競爭是毋庸置疑的。但決心在滑雪領域做到中國第一、甚至亞洲第一的萬科，絕對不會錯過崇禮這個全國最大的滑雪市場。而規劃雪道面積450萬平方米的汗海梁，也將成為崇禮規模之最。“這是崇禮最后一個大的滑雪場，因為對滑雪場面積有一個限制，”萬科集團冰雪事業部研究主管趙鵬飛告訴懶熊體育，萬科拿到了崇禮最后一塊寶地。
萬科進入冰雪要追溯到2011年。當時萬科為了進入吉林市場，建設了松花湖度假村。用萬科集團高級副總裁丁長峰的話來說，萬科做冰雪是“無心插柳”、“誤打誤撞”。但時過境遷，北京和張家口成為了2022年冬奧會舉辦地，中國房地產市場從黃金時代邁入白銀時代，中國人均GDP越過8000美元大關，健康生活方式受到中產階級和資本市場的追捧。
“萬科遇上了行業千載難逢的機遇，”丁長峰在接受懶熊體育采訪時表示。這讓汗海梁凝聚了多方更多的訴求。“滑雪度假村”、“特色小鎮”、“美麗鄉村”，這都是未來汗海梁的打造方向。資本、市場、政策，萬科趕上了好時候。
作為大資本的代表，萬科儼然成為了滑雪界的“土豪”，從某種程度上，今后的萬科將改變中國滑雪行業的游戲規則，沖擊著原有的市場格局。但同時，地產出身的萬科也是滑雪圈的外來者，這讓萬科得以用不同的視角關注這個行業。
和萬科冰雪一樣，丁長峰也是一名滑雪新手。因為工作忙碌，最喜歡的網球已經許久沒有觸碰，但也因為工作需要，他“被迫”參與了馬拉松和滑雪。剛剛過去的北馬，丁長峰一如既往地以4個半小時的成績完賽。而他手下的冰雪事業部，除了和其他萬科員工一樣要完成規定的跑步里程外，也開始對員工的滑雪水平有了最低限度的要求。
懶熊體育深度對話丁長峰，聊聊萬科這個滑雪界的“土豪”、“外來者”要如何布局冰雪。
▲萬科集團高級副總裁丁長峰
懶熊體育：中國滑雪進入大資本時代，您同意這個觀點嗎？（相關閱讀：雪季報告之一：大資本時代，巨頭如何塑造中國滑雪市場的格局）
丁長峰：中國的滑雪成長歷史本身短，從90年代開始，但是2000年是一個分水嶺。2000年，萬達進入了，但萬達進入不是為了滑雪，是為了地產和度假，第一個旅游項目就是長白山。中國滑雪項目里第一次有了大資本，之前都是政府和滑雪愛好者。從萬達之后，馬來西亞的云頂也開始進入，后來有了萬科。
一個很清晰的脈絡就是，大型公司看好中國滑雪旅游度假市場。以前建一個滑雪場，比如萬龍，需要15、16年的時間，后來萬達長白山用了2、3年就建成了，萬科松花湖也用2、3年就建成了，而且所有設施設備都是全世界最好的。當然大家會說大公司很土豪，你們有錢，但毫無疑問，游戲規則發生了很大改變。
第二個變化是，以前大家做滑雪場就是滑雪場，但是單做滑雪場，回收周期太長。從資本投入回報角度講，這樣的生意是不是可行？現在用冰雪小鎮，用房地產的現金流去平衡整個生意的現金流，加快擴張速度，整個生意模型就改變了。
滑雪行業大從2000年開始轉變，但我認為從萬科開始，滑雪生意出現了根本性改變。萬達長白山的核心區域有9個酒店，4000多個房間，導致地產沒有做成。萬科松花湖的出現是中國滑雪度假村的分水嶺事件，代表了冰雪小鎮和滑雪度假的兩輪驅動模式建立起來了。
懶熊體育：萬科是怎么建立這個模式的？
丁長峰：我們做的第一件事就是度假生活，最根本的就是建立生活方式。我的思路非常清楚，客戶流量對我們是最重要的。短期內，客戶流量的提升可能不能帶來太多收入，但需要在這里做平衡。就跟做互聯網一樣，需要用免費的模式建立客戶流量，再借助龐大客戶流量挖掘盈利增長，大型滑雪度假也是這樣。
松花湖在三年內從0做到30多萬（注：去年雪季，松花湖客流量為34萬人次，次于長白山和萬龍），這就是很大的變化。我用龐大的客戶流量做成二次收入，包括酒店的收入，纜車的收入，為我們的房地產帶來大量客戶。松花湖有一個特殊，既是目的地滑雪度假村，又是近郊滑雪場，緊挨著吉林市區。建設冰雪小鎮的第一個階段，需要相當多的本地客戶。
客戶不會因為你的房地產到你的冰雪小鎮來，但他們會因為你的生活方式來。我們需要把度假生活方式放在最根本的位置。首先是打造好雪場、雪道，我不太好意思用世界級來形容，我只能用世界的標準要求自己。第二，我們提供一流的設施、設備系統，比如座椅可以加熱，纜車都是最新的，造雪系統是最先進的。第三，就是最一流的服務。我一開始給這個項目定的vision（愿景）就是日式服務。我們堅定不移地把日式服務放在行動中，來到我們雪場的客人一定會被我們員工的服務細節打動。
中國滑雪市場以前是發燒友的市場，他們對服務的要求并不高，但是如果轉變成中產家庭、富裕家庭的度假目的，對于服務的品質和要求就會非常挑剔。未來大型的度假村，能夠生存下去，不是能否經得起發燒友的挑剔，而是要經得起度假人群的挑剔，這是本質的區別。我覺得松花湖當年是了解客戶的消費趨勢。
當年我們無心插柳，不是主動要進入這個市場。我們在吉林有項目，政府希望我們接手，我們是誤打誤撞，之后遇上了行業千載難逢的機遇——冬奧會。沒有冬奧會，萬科不會這么堅定地做下去。第二迎來了一個大的消費升級背景，中國人均GDP到了8000美金。中國人從出國買買買，到追求更健康的生活方式，追求和家人享受更多在一起的時光，這是這些年發生的改變。在這個領域里，追上了很多產業升級的機會，滑雪度假不過是這里重要的一個板塊而已。
懶熊體育：當年為什么萬科對于度假、生活方式能有這樣的預判？
丁長峰：冰雪行業在未來10年、20年、30年，唯一高速增長的機會就是中國。為什么萬科能夠在14年就看到家庭度假，并把服務品質放在第一位，這跟我們是外來者有關系。當年我也不太會滑雪，我們同事也不怎么會，但是因為萬科是做地產出身，服務于中國城市家庭，我們對城市家庭需求是了解的。
萬科物業在中國也是悠久的產品，我們跟中國傳統滑雪圈的基因、血緣不同，這讓我們對客戶消費需求的轉變有更直接的了解，讓我們不那么糾結，一步到位。當然相形之下，萬科也缺乏對滑雪發燒友的理解，這是我們要做的。但是大的趨勢判斷，我們越來越清晰，越堅定。
▲萬科要成為亞洲領先的山地度假集團
懶熊體育：很多滑雪度假做成了地產項目，但之后就面臨著房子沒人住的問題，這會傷害度假村的活力，萬科要怎么解決？
丁長峰：第一，還是看雪場、山地活動具不具備足夠的吸引力，比如雪道規模、造雪面積，纜車運送能力，雪道多樣性，四季運營能力。第二，要平衡好你做的酒店和銷售型地產的關系。過多的酒店會擠壓客戶空間，需要仔細平衡。比如松花湖和未來的汗海梁，萬科就是建凱悅這樣的有強大服務的酒店，把中低級的、基礎的需求交給市場、客戶去解決。第三就是，我們跟歐洲不一樣，中國互聯網技術太發達，年輕一代全都接受。
你去阿爾卑斯山、科羅拉多，越是滑雪的地方，人們越保守，因為它是一個貴族傳統，尤其在瑞士、意大利、法國，大家很優雅地生活。但到了美國，滑雪變成中產階級的生活方式，到了亞洲，更是全民運動。
中國年輕一代對互聯網技術更是根深蒂固，所有東西都可以通過移動互聯解決，我們可以去在共享經濟方面，幫助客戶做好這件事。共享經濟是一件非常有趣的事。我并不認為客戶出租房子，是對我們酒店的挑戰，反而覺得這是很好的促進。我們在松花湖，同時在監測我們自己管理的青山客棧，客戶分散經營的青山公寓的區別。有一年我們自己回租了，但是第二年我們又還給客戶自己做。我們發現，客戶的很多政策百花齊放，比我們靈活。
最重要的是，如果有1000套房子要出租，意味著就有1000個人幫你做宣傳。渠道的極度多樣性，構建的社群，這是一個公司組織不具備的，這才是共享經濟、移動互聯時代的真諦。你怎么去擁抱這個移動互聯時代，怎么用移動互聯的方式來植入你未來的開發領域，這是非常非常關鍵的事。
封閉不是我們的選項，也不是這個行業的選項。因為以前這個行業是很封閉的，局限在小眾、發燒友，連雪場財務數據都搞不到。中國雪場不像中國房地產這么競爭激烈，兩座雪場相隔很遠，哪怕到崇禮，也沒有到你死我活的地步。中國的房地產是你死我活。中國滑雪場的生意競爭，遠遠不如房地產。對我們來講，這是一件非常小兒科的事。我們的想法是用平臺的概念、開放的概念來建設一個新的生態圈。這是萬科進入這個行業需要做的事情。
懶熊體育：您在房地產、滑雪行業都身經百戰，比較一下這兩個行業，您有什么感受？
丁長峰：阿爾卑斯旅游集團有100年的歷史，科羅拉多有50年，中國從2000年開始算到今天不過17年，我們的差距非常大，尤其在服務這塊的差距，比硬件、重資產的差距更大。如果能達到這個水平，你的顆粒度就很細了。但目前而言，你的顆粒度跟房地產比還是差了很多。
懶熊體育：萬科做冰雪，長遠的目標是什么？
丁長峰：萬科的戰略是做城市配套服務商，解決城市化、再城市化、城市更新中的需求，包括客戶在消費升級時代的需求。度假行業包括冰雪度假，這是大萬科平臺要做的。第二，我們的戰略就是抓住歷史機遇，成為亞洲領先的度假集團。第一階段我們不敢說能成為世界級的滑雪度假集團，阿爾卑斯、美國的范爾、阿斯本都太強大了。
同時我們也不能忽略中國資源有限，滑雪度假是資源稟賦型行業。但是我們在亞洲是有機會的，以前的亞洲老大日本，跟全盛時期相比大概跌了一半，韓國也是不斷下滑。中國作為新崛起的力量，每年保持20-30%的增長，我們很快就能超過日韓。建立亞洲的一家領先的公司，是現實可行的目標。
懶熊體育：汗海梁是非常重資產的項目，這和很多現在地產公司盛行的輕資產概念是否相悖？
丁長峰：天下沒有絕對的重資產，也沒有絕對的輕資產。如果走到絕對的輕資產，你就是無本之木。你對這個承諾都沒有，你對這個信心都沒有，你怎么讓別人相信你？你一定要抓服務，抓運營，不可以把這兩方面對立。最重要是平衡，有時間上的平衡，有空間上的平衡。
比如我先投的是重資產，我可以通過融資的方式把它變成輕資產，我能夠掌握控制權，保證我的運營服務。或者適當的時候，通過上市套現，這是時間問題。空間上是，當你有一定數量的資產組合時，你可以決定你的資產組合里哪些可以變現，哪些要出售，哪些要收購，沒有絕對。
我認為我需要投入重資產，也要抓運營和服務，我要重資產、重運營、重服務，但是在適當的時候，我們會以未來金融化為根本目標，進行方案設計。比如我們將來可以做IBS（注：協同業務管理系統），因為雪場是穩定的收入來源，尤其你在中國掌握了資源優越的大型山地。如果我們看好中國的產業升級前景，我們沒有理由不看好滑雪度假產業。
懶熊體育：萬科做冰雪最大的挑戰在哪里？
丁長峰：第一個，中國人對這個行業的長期性估計不足，中國人的心態都是高歌猛進，都希望長城、羅馬在一天之內建成。我們跟日本的西武集團王子酒店合作時，西武集團的社長后藤高志幾次語重心長對我說，“不要太著急，不要太著急。”我前兩天跟他見面，我們又說到這個，我對這個理解確實非常深刻。
不單你的產品、服務需要一點一滴日積月累，你的團隊也需要建設，我曾經給松花湖原來的總經理寫過8個字，“度日如年，度年如日”。度日如年什么意思？雪季每天都很重要，失去這個機會就沒有了，酒店房間就賣不出去。所以你需要把每天顆粒度做得很細，不管是員工，對客人的態度。度年如日什么意思？就是日本人說的PDCA循環（注：將質量管理分為四個階段，即計劃plan、執行do、檢查check、處理action），這跟房地產不一樣。房地產買塊地，建完了就走。但是滑雪場和服務業生意就跟購物中心一樣，是一直存在的，需要一年一年提升。
日本人有個詞叫改善，就是不斷革命、改良。所以我們必須對這個類型的行業，重資產、重運營、重服務的行業的長期性，心里要有足夠的判斷。特別在今天政策、資本這么熱的行業，大家很難靜下來思考。
第二個問題是人，團隊還是很重要。這里既有以前萬科的人如何理解服務和價值的力量，也有中國滑雪圈的人也要提升自己的問題，這兩部分人如何捏合新型的滑雪行業，是面臨的另一個大的挑戰。
日本蔦屋書店做得很好，創始人增田宗昭說，未來所有的公司都是設計公司。這就是說，未來能生存下去的公司都要有生活體驗能力，都有設計能力，都能幫助人們解決生活方式的問題，而不僅僅是賣你的杯子。
我覺得，大型滑雪度假村的成功，或者萬科未來的成功，取決于我們的設計力和服務力。你做的作品，是否與眾不同，創造人的生活夢想，你的服務能不能打成你的目標，能不能讓你的度假客人，真正享受到世界標準的服務，這些東西都依賴于我們團隊的力量。
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