作者 | 辛穎
老辛先說兩句：年前在杭州，我做了一場4個小時的跨年分享。
講完之后，有位從外地過來的朋友跟我說：“辛老師，我本來是抱著‘取經’的心態來的，想看看有沒有能直接抄的作業。但你講完前幾頁PPT，我就知道我想錯了。你全程都在說著這個行業里非常優秀的創業者和案例（好作業），但又一直在強調‘別抄作業’，讓我覺得，如果我沒來聽，可能連優秀的作業都不知道在哪里，更不知道這些作業背后的‘理’是什么，真心希望你來我們這兒再分享一次。”
這話讓我挺觸動，于是我想拖著這把年邁的身體繼續做兩站，在萬物復蘇的初春，一站是北京，一站是成都。
今天借這篇文章，我想把這場演講背后的一條主線和總結其中幾個觀點給你看——為什么我說，這個方興未艾的可能最不受AI影響的行業最值得學的，從來不是誰做對了什么，而是誰想對了什么；從來沒有風口和賽道，只有屬于你自己的主場。
不多說了，enjoy it！
求“理”而非求“事”，拒絕盲目“抄作業”
很多人研究案例，是為了找答案。
但《中國通史》的作家呂思勉老先生說過一句話，我每次讀都有新的感受：“歷史上哪有完全相同的事情？所謂相同，不過是察之不精，誤以為不同之事為同罷了。”
優肯籃球這兩年成了行業里的“現象級”機構——橙藍隊勝率83%，拿了200多個冠軍，王治郅、李楠的孩子在這里學球，新東方、真格都投過它。很多人跑去問：你們的橙藍隊怎么訓練的？你們的教案能不能給我看看？
但很少有人問：為什么優肯能在行業暴雷不斷的這兩年，反而煥發出新的生機？
因為大家想要的，是那個“事”——一套教案、一個訓練方法、一個招生話術。但優肯真正值錢的，是背后的“理”——他們怎么理解產品？怎么定義教練？怎么用標準化解決人的不確定性？
世界上沒有完全相同的兩件事。所謂的“抄作業”，其實是察之不精的誤讀。
真正的研究，不是為了復制別人的答案，而是為了理解別人是怎么找到答案的。
行業已從“銷售驅動”的紅利期進入“產品驅動”的價值回歸期
過去十年，這個行業很風光的公司，大多數是靠銷售驅動的。
一個校區，配幾個能說會道的顧問，搞幾場地推，再做個低價的體驗課轉化，現金流就起來了。那時候，產品不重要，因為家長也不知道什么叫好產品，能讓孩子出汗就行。
但現在整個時代都在轉型，經濟環境也遠非昔日，我們正面臨一群“又認知高、又挑剔、又想省錢”的家長。
消費降級了，但認知升級了。他們不再盲目報課，他們對體育的理解可能比你還深。他們會在小紅書上對比三家，會問你的課程體系是哪兒來的，會看你有沒有比賽出口。
這逼著行業必須回到本質：產品力。
什么叫產品力？我拆成兩部分：
1. 理解需求的能力——你能不能看懂家長和孩子真正要的是什么？
2. 標準化落地的能力——你能不能把這套理解，變成每個教練、顧問都能交付的動作？
缺前者，你做的產品沒人要；缺后者，你要的產品做不出來。
從“培訓機構”向“運動俱樂部”轉型
過去我們說“做培訓”，關注的是短周期的技能掌握——一節課教會一個動作，一期課學完一項技術。
但現在做得好的機構，都在往“俱樂部化”走。
什么叫俱樂部？俱樂部（Club）的本質是“聚樂部”，是把快樂聚在一起的地方，而非第二個沉重的課堂——這是體育這門素質教育的最神奇之處。
培訓機構賣的是課，俱樂部服務的是人。會員要的不只是每周一節的技能教學，而是訓練、康復、比賽、研學、裝備……是一整套圍繞運動的生活方式，要的是長期目標的達成。
你看上海的指向輕艇會這家水上運動機構，不光教孩子劃船，還帶他們做河流保護的公益項目，幫這些孩子寫進出國留學的文書里。你看北京的成長基石體育品牌，把場地租下來，早上給跳廣場舞的大爺大媽用，白天給孩子上課，晚上組織家長聯賽。
說得高大上一點，這不是培訓，這是解決方案，這是生態。
產品真諦：體育的本質是游戲，載體是比賽，目的是教育
有一次我跟好友中央電視臺的導演馮冀聊天，他說了一句話，我記到現在：
“體育的本質是游戲，載體是比賽，目的是教育。”
我們很多人把體育做反了——把本質做成了訓練，把載體做成了考級，把目的做成了技能。
但你看那些真正讓孩子“上癮”（熱愛了這項運動）的機構，無一例外都是在做一件事：把反人性的枯燥訓練，轉化成順人性的游戲化體驗。
杭州有家體能機構叫“荔枝逐風”，200平米的小店，但孩子們擠破頭都進不去。為什么？因為他們把每節課都設計成了劇情——尋找失落的能量石、英雄的覺醒儀式。教練不叫教練，叫“荔枝森林的長老”。孩子表現好，獎勵的不是貼紙，而是“荔枝銀行”的積分，攢夠了可以換“讓老師陪你玩20分鐘”，或者“給媽媽買一杯星巴克”。
體育是“健康的成癮品”。 一旦真正喜歡上，可能一輩子就戒不掉了。
而戶外運動，是更高級的“多巴胺”——把孩子扔進大自然，是讓運動上癮的最好方式。
賽事不是成本，而是驅動運營的“核武器”
很多人把賽事當成成本——要租場地、要請裁判、要買保險，還賺不到錢。
但你看那些活得好的機構，賽事可能是他們驅動運營的“核武器”。
為什么？
因為比賽能實現用戶從“父母驅動”到“自我驅動”的轉換。
一個孩子剛開始學籃球，可能是爸媽逼來的。但如果他參加了一次比賽，在場上進了一個球，聽到隊友的歡呼，感受到那種心跳加速的感覺——他從此就不再是為了爸媽練，而是為了自己練。
這是粘性的來源，是生命周期的拉長，是篩選高凈值客戶的最佳場景。
追風體育在杭州臨平做的內部聯賽，每年11月搞選秀大會，孩子們像NBA球星一樣入場，家長在臺下歡呼。炬凡星把3小時的課拆成“賽訓班”，每節課最后半小時都是比賽。優肯的橙藍隊，每年參加50場以上的正式比賽，客單價4萬起，但家長搶著報名。
比賽不是成本，比賽是投資——投資孩子的熱愛，投資機構的未來。
當然這里要提醒大家一個避免的誤區：重視比賽≠重視比賽成績，相反在孩子年齡小的時候更應該淡化輸贏，甚至輸也孩子們從復盤的成長中獲得了成就感和心流體驗，這個時候過程更重要，這個時候保護孩子的興趣更重要。
“過程管理標準化”才是行業的核心壁壘
教學標準化是所有標準化里最難的。
銷售可以標準化，服務可以標準化，但教學——每個教練都是“手藝人”，你怎么把“手藝”變成可復制的能力？
優肯的做法是：不做死板的基于結果的標準化，做“基于過程管理的標準化”。
他們把教學拆成四個維度：
- 教學大綱標準化——目標、順序、概念，這是粗線條的“道”；
- 課堂執行標準化——教案怎么組織，示范庫、技術庫、游戲庫怎么建，這是“術”；
- 學員成長標準化——三級九星，怎么升班，標準是什么，這是“路”；
- 教練培養標準化——怎么培訓、怎么考核、怎么晉升，這是“人”。
然后，他們用過程管理把這些維度串起來。
上課前，教案的一部分發給家長，讓家長知道這節課怎么上；上課中，關鍵環節必須拍下來，一方面用于營銷，一方面用于督導；上課后，家長可以點評，所有高管都在24小時反饋群里，有問題馬上改。
甚至，他們把很多課做全網直播。“敢于把課堂變成直播間，既是最好的營銷，也是最狠的督導。”
標準化的目的，不是為了限制發揮，而是為了在發現結果有問題時，能推導回過程中哪里出了錯。
企業文化不是掛在墻上的口號，而是“虛功實做”
炬凡星是我見過最重視企業文化的體育公司之一。
他們的價值觀里有一條叫“平凡”。我問創始人楊崇勛：為什么把“平凡”寫進價值觀？
他說：“我們這幫小伙伴，以前都是什么人？可能連大學都沒上過，都是在三四線城市討生活的人。但我們都熱愛籃球，喜歡孩子。我們是一群平凡的人，但我們要做一件不平凡的事。”
這話不是印在墻上的。他們的執行力強到什么程度？他們參加了追風體育舉辦的一次研學（主要內容是選秀大會），二十幾家機構去學習，很多人回來還在籌劃“明年我們試試”，炬凡星回去一個月就落地了。
企業文化必須體現在行為準則里、體現在制度流程里、體現在每一節課產品的細節里，才能變成無與倫比的執行力。
“學習力”是后紅利時代生存的關鍵
以前那個紅利時代，努力就行。
現在這個時代，沒有可以搭乘的便車，選擇比努力更重要。而正確的選擇，來自于你真正的學習。
什么叫真正的學習？不是“我去聽個課，拿個答案回來用”。那是想得美。
真正的學習，是華為當年學IBM的那套：“僵化、優化、固化”。**
僵化，是放空自己，真正了解別人是怎么做的，不要一上來就說“他這不行那不行”；優化，是回到自己的業務里，看看怎么定制；固化，是變成自己的流程、自己的課程。
上海慧動的創始人于一，是個“狠人”。他聽了2370本書，讀了192本，每次去一家機構學習，回來都寫筆記、寫思考，然后帶著團隊再去，讓所有高管同頻、共識、改革。
好老師都喜歡好學生。你付不付出時間、精力甚至資金，別人一眼就能看出來，側耳聽來的、白嫖來的那些“知識”可能才是最貴的。
行業存在大量“結構洞”，需要有價值的連接
什么叫結構洞？
兩個創始人認識10年了，都不知道對方好在哪里，不知道應該向對方學什么。這就是結構洞。
即使互聯網發達到今天，這個洞也消除不了。因為真正有價值的東西，不在文章里，不在視頻里，而在深度的交流里。
我這幾年做的最多的事，就是填這些洞——把優肯介紹給慧動，把運動課堂介紹給赫石，把第二階梯介紹給炬凡星
“消除結構洞，不斷締結信任，串聯情感，是極度分散的體培行業走向成熟的必經之路。”
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