「創業10年」是懶熊體育今年一個特別欄目，尋找那些創立或者業務運轉正好10年的創業公司，聽聽它們是如何生存下來的，而又留下哪些真正的“悟”。

于一是慧動體育的創始人。慧動體育成立快要10年，以下是他跟我們分享的這十年來對行業的觀察，以及他現在在做的一些實踐嘗試。希望對體培行業的同行者有些借鑒，引發大家一些思考、討論或共鳴。

為什么2022年到2025年會成為體培的暴雷高峰？

2016年，我在昂立集團的深度支持下，創立了慧動。我入行不算早，到明年滿打滿算也就10年。當年，慧動一直被老體培人看成一個新牌子。不知不覺中，現在的慧動竟然也成了老牌子了。而許多當時的明星品牌都不見了。

我相信，但凡挺過來活到今天的品牌的創始人們，都對這十年體培行業滄海桑田的變化有深刻的體察。

十年前，為什么大家會進入體培？因為許多人覺得這是下一個培訓金礦。每個人都爭分奪秒，每個品牌都在爭奪場館資源以及校門口地推的空間。行業峰會應接不暇，賦能培訓聲勢浩大。當時，一場培訓輕輕松松就可以招到上百人。

最高潮在2021年。那時，因為疫情，全社會對健康和運動的共識達到了新的高度。而同一時間，恰好也因為疫情，旅游受到很大的限制。又恰好，國家頒布了雙減政策，文化課培訓被卡住脖子，周末不能辦學。幾股力量綜合作用，把整個家庭用于親子娛樂、教育、休閑的時間和資金預算，全都擠入了體培業。

不夸張地說，2021年，錢就像是天上掉下來的一樣。尤其是暑假末國家推出雙減之后的幾個月。我們公司一些伙伴，通過提點和課時費，常常可以拿到不菲的薪資。各頭部公司帶著全行業高歌猛進，開店、招聘、招生。狂熱地動員，喊著“今年1個億，明年3個億”的口號。但也正是2021這一年，行業的系統性風險開始累積，為未來的暴雷埋下了伏筆。現在回頭看來，恍然大悟，那些狂熱的夢其實是滅亡的前奏。

這兩年，慧動做了很多門店調整。一復盤，發現那些開得不怎么成功的店，大多都是2021年開的。

很多人不解，為什么體培行業在2022年到2025年會有那么多好的品牌暴雷？其實只要知道2021年發生的事情，就不難理解其背后的原因：2021年，市場太好了，生意太旺了。大量投機的人涌入行業，讓行業的供給突然猛增。而2022年之后，消費突然緊縮，旅游放開，部分補課也開始復蘇。與此同時，新生兒開始逐步減少。這導致了體培的需求猛降。換言之，從2021年到2022年，整個行業在2年時間經歷了需求的一次超級過山車，上一年還是極度膨脹，下一年立刻面臨窒息。而后，暴雷潮就開始了。

1.0 vs 2.0

不同的生存環境，適應力最強的生物很不一樣。在氣候溫暖的時候，植被旺盛，恐龍這樣的龐然大物就會擁有極大的生存優勢。而當環境溫度下降，植被死去，恐龍的優勢轉為劣勢，相繼滅絕。而此時，體型小巧的哺乳動物就有了優勢，因為它們能耗低，也更聰明。隨著恐龍滅絕，大量的生存空間、物資和能量在生態圈中重新分配，哺乳動物隨之也迅速發展起來。

上述自然界的過程可以非常好地類比疫情后體培行業需求側和供給側的互動變化，以及解釋在2021年之后，什么樣的公司獲得了大環境的恩寵。

在2021年前，體培行業是有巨頭的（雖然有些巨頭一直撐到了2023-2025年，但從2022年以后就開始走下坡路了）。他們動輒幾個億的產值，十幾個城市的業務規模。這些巨頭就好比霸王龍、三角龍…… 他們個頭大、影響力大，舉手投足都受到關注。他們往哪里走，就有很多人跟著朝這個方向；他們喊一嗓子，很多人就會跟著喊幾嗓子。

我會把2021年之前的體培稱為1.0時代。1.0時代本質是新簽時代。因為在這一時期，大家最重要的動作就是做新簽。需求的增長刺激供給增長，供給側再通過營銷手段刺激更多的需求。在這個正反饋中，誰營銷能力強，誰銷售能力強，誰能搭出鐵軍，誰最能做新簽，誰就可以最大程度吃到正反饋的紅利。

2022年之后，需求驟降，行業進入2.0時代。一瞬間，1.0時代的巨頭們發現，新簽的營收喂不飽公司了。成本包不住了，因為1.0時代步子快、手筆大，管理工作過于粗線條，原本績效的不合理、流程的不完善、成本項中隱含的結構性問題，都成了千斤重擔。

而后，越來越多的人醒悟過來，要在2.0時代的生存競爭中活下來，要的不再是獲得資源的速度有多快，而是利用資源的效率有多高。

于是乎，在原本1.0時代只看現金流這一單一指標；而在2.0時代，老板要關注一攬子數據指標，以衡量公司的效率是否高（而不只是現金流是否好）。比如，我們從資金效率出發，要看租售比，市場的獲客投產比；我們從人力資源效率出發，要看人效以衡量團隊效率；從客戶的效率出發，我們要看ARPU（每用戶平均收入）、續費率、轉介紹率…… 要實現各種指標的健康協同，團隊需要同時具備營銷、產品、運營等綜合的能力。

2023年，我意識到慧動必須改革，必須從1.0轉型成2.0。于是我開始走出慧動、走出上海，在整個全國的體培市場上尋覓各種好的認知和好的老師。

隨著看到的好公司越來越多，我們的眼界和心胸也逐步打開。我發現，雖然行業遍地哀嚎，但仍有許多隱形的冠軍。而這每個企業背后都是一個智慧的創始人和優秀的創始團隊。

在武漢，我看到一家公司，把戶外體能的模型做到極致。他們可以把場租費用控制在遠低于行業平均水平。與此同時，他們的課堂呈現極有特點，對教練的培養也非常系統；在北京有一家更為極致的戶外教育公司。寒暑假，他們所有孩子都在各種營地中挑戰自我、磨練意志。而在學期中，他們直接在公共空間上體能課，完全沒有場租費用。他們把人效做到接近咨詢公司的人效。北京還有一家足球機構，把足球場地、足球培訓、足球賽事、足球入校各個產業鏈的關鍵節點全部打通，而后產生了極為高效的協同。同時，他們有著極為成熟的產品梯隊，能夠絲滑地把客戶從興趣班逐步發展成為賽事愛好者，最后沉淀出頂級的精英球員…… 

這樣優秀的公司，我走訪了數十家，除了上面說到的，還有昆明的、長沙的、杭州的、合肥的、宜興的…… 他們都在逆勢中突破、增長。他們的努力讓我又敬重又慚愧。

我發現，這些2.0時代翹楚公司的創始人是有共性的：

他們很專注于自己的事兒，不喜歡惹是生非；

他們的膽子都不算大，不像1.0公司創始人那樣膽大包天；

他們不揮金如土，甚至行事有些吝嗇；

他們不太貪大，比起把攤子鋪得很大，他們更熱衷于把模型的各種參數打磨到極致；

他們都不會把員工當成炮灰，而是當成公司最重要的資產。他們會對員工的能力會持續投資，讓每個人都越來越值錢…… 

在這些創始人的帶領下，2.0的公司和1.0的公司很不一樣：

1.0的公司都很著急，2.0的公司都很渾厚；

1.0的公司都是千金散盡，2.0的公司都在精打細算；

1.0 的公司都在講一個一統江湖的大夢，2.0的公司大多聊怎么教對孩子更好。

在前文，我說到1.0時代是體培的新簽時代，那么，2.0時代，我會定義為留存時代：留存客戶、留存口碑和信任、留存小伙伴、留存組織能力，以及留存更多資金。

2.0時代，慧動如何“抄”上進度

回到我自己和慧動。體培1.0時代，慧動沒能成為體量頭部的公司；體培2.0時代，慧動也沒成為某個單項的頭部公司。那我們有什么特色和特長呢？

我想，慧動大概是全行業最會“抄作業”的公司。

慧動到底“抄”了多少作業？簡單匯報一下：

? 體能板塊，我們合作了一家源自武漢的戶外體能體系，他們的低齡段體能課極有特色，對孩子吸引力極強。同時，我們和北京的頭部體能品牌合作，引入他們室內體能館的模型和課程；

? 足球領域，經過長時間的尋覓和周折，我們找到了一家源自西班牙五人制足球的體系。這個體系理念有別于任何我見過的國內俱樂部原創的體系。而且更重要的是，這個體系在武漢已經和本土教練充分磨合并落地。同時，他們有著極其完善的俱樂部內部聯賽，我們也一并借鑒引入；

? 籃球板塊，我們掛靠了國際籃聯（FIBA）的積分、賽事、學員認證體系。與此同時，我們還和一家在北京的成熟的籃球俱樂部合作，全面引入他們的運營管理、產品、績效體系；

? 體育研學方面，我們與一家專業的研學品牌合作，獲得其深度賦能。他們原本也是培訓機構，但創始人睿智而堅定地在幾年前把公司轉型成一家研學機構。因此，他們不僅有極為系統的研學產品的運營和產品方法論，還特別知道一個培訓機構如何轉型做研學，如何最大程度發揮自己的優勢；

? 冰雪方面，我們和北京頭部的滑雪俱樂部合作。他們不僅產品成熟，還有非常細膩的流程管理和客戶體驗。從他們身上，我們真正學到了貼心到極致的對孩子的照顧；

▲2025慧動申花夏令營

在合作的過程中，我們成長很快，同時，我們對合作伙伴也有很大的價值：慧動是他們的信念和方法論的最忠誠的布道者。這些創始人們，在內心深處，多少都想把自己的產品和管理體系推向全國的。他們都是有使命感的人，都希望全中國的孩子愛上足球、籃球、滑雪、研學等等等等。

我說：我們慧動就是來承包您上海地區的使命的。您把一個項目做透，我來幫您把上海做透。

就這樣，我們大約可以算拿到了一張體培2.0時代的站票。

體培能否資本化？

2.0的公司們正在茁壯成長。他們穩健經營，并將一個個城市的落后產能淘汰，成為一個個區域頭部。體培行業將迎來一個新的未來，一個穩定的、健康的未來。

但與此同時，大家內心還有另一個問題。雖然嘴上不講，其實內心都在問：

體培公司到底能不能資本化？

體培行業的資本化有一個硬傷：公司的規模達到一個臨界點了之后，管理成本會陡增。事實上，之所以在2020年之前有很多體培公司融到錢，除了市場增長很快，另有一個很重要的原因是很多投資人并不知道體培有這個體量上的硬傷（甚至可能創業者自己都不知道）。

這是體培的業務屬性決定的。我們不像“周黑鴨”，交付的價值都在一個個塑封盒子里；體培交付的是一個個教練的專業能力、精神狀態，甚至是他們的價值觀。所以，體培并不是邊際成本遞減的生意，而是邊際成本遞增的生意。要做得好，就得有耐心。要增長快，就會稀釋師資水平。我們回顧下過去十年做跨城市直營連鎖的品牌，大多都爆了。而且，跨城市的規模越多，管理難度越大，人力資源質量越不可控，管理成本越高，越容易暴雷。

因為這個硬傷存在，融資似乎就更加沒有必要了：既然ctrl C、ctrl V并不會提高收益，甚至會降低業務表現，那資金用來做什么呢？所以，現在資本市場幾乎形成了一個共識：體培就適合做一個有穩定利潤的生意，不能資本化。

對于這個觀點，我并不認同。

這幾年，我們沒有停止尋找和思考體培資本化的答案。我相信，在整個行業中，還是有很多戰友，在思考并探索這個課題：體培業務有沒有可能通過借助資本的力量，讓自己的影響力更大一些，造福更多孩子和家庭？

前面提到，體培并不是一個邊際成本遞減的生意，也就是說，體培業沒有杠桿。即便資本進入，很難讓公司成百上千倍地增長。

那么，我們反過來可以問一個問題：體培業在哪些方面的資源稟賦有杠桿？

我認為，體培的主要杠桿在于：它是一種線下流量的入口。而且這個入口優質、有特色。為什么這么說？

▲戶外親子運動節

? 首先，體培這個入口十分穩定，流量并不會大起大落，因為孩子的訓練是穩定的；

? 其次，體培這個入口不是靜態的，它可以把非運動人群轉化為運動人群，讓人們在一個項目上的承諾逐步升級，把小白用戶轉化成某個項目的深度用戶；

? 同時，體培有很強的橫向延展性，一開始從培訓切入，然后可以延展到賽事，而后可以延展到戶外活動，甚至更多的親子潮流生活方式；

? 最后，體培這個入口的情緒濃度很強。它有歡聲笑語，有成功的喜悅和失敗的哭泣，有親情，有友情。在這些線下場景中，全是大片、全是故事，有取之不盡用之不竭的正能量。

總而言之，體培的流量是最直接的、肉貼肉的、有強烈情感的、隱藏在線下場景中的流量。它又有教育產品的超高粘性，又有運動社群的關系和情感屬性。

當然，體培這個入口最大的問題還是體量：一個門店最多幾百上千人，一個品牌最多幾千上萬人。散沙化的市場分布，導致了任何單一一個體培機構，對于一個運動消費品牌來說，影響力都是遠遠不夠的。

所以，要讓體培這一入口發揮更大的價值，就需要一個類似于分眾傳媒的公司，把每棟樓的百來人的流量，匯聚起來，最后形成一個上千萬甚至上億的營銷帝國。類比過來體培行業，如果一家公司，能夠把那么多散沙化的體培公司的線下場景，串聯成為一個流量平臺，把一個個幾百人的校區、一個個幾千人的機構整合成一個整體，它就可能整合出一個全新的可規模化的業務。這就可能具備了資本化的價值。

這就是我推測的體培3.0的形態。

3.0時代

我猜測，如果再過十年，我們回頭總結體培3.0時代，關鍵詞可能是“整合”。

1.0時代，行業在用“新簽”野蠻生長；

2.0時代，行業在用“留存”健康發育；

3.0時代，行業會用“整合”來創造一種新的跨界商業物種。

加盟當然是一種整合，至今仍有許多公司在嘗試。但體培業的單點低利潤、以及資源屬地化這兩個特性，使得無論什么加盟模型都很脆弱。最終，要么加盟體系瓦解，要么服務費收不上來。

那么，除了加盟，行業還會如何整合呢？我觀察到另外兩種形態：

第一種我稱為專項聯盟。也就是在一個專項上極有影響力的頭部公司，把自己的體系和方法論總結出來，為整個行業賦能。慧動現在合作的機構大多都是這類。當然，這種形態在1.0時代也很盛行。但不同的是，1.0時代的賦能主要是老手帶新手入行，有時甚至是收智商稅；而現在的賦能，大多是全國頭部賦能地區頭部。賦能的內容，也從前端引流、銷售轉化，轉向產品體系、人力資源體系等。

可見，2.0的聯盟和1.0的聯盟是很不一樣的。1.0時代的聯盟成員都是行業小白，而2.0時代的聯盟成員都是區域頭部。當這種聯盟逐漸發展壯大，加入的各地頭部的機構越來越多，它就可能覆蓋到某一個單一項目的眾多青少年人群。

第二種我稱為賽事平臺。也就是某一個有影響力的賽事，通過授權自己的IP，讓IP滲透到體培公司的內部，接觸到更多更初級的學員。機構在辦賽的過程中，學員的基礎信息、等級信息就自然被匯總到賽事平臺上，這就實現了整合。

有的賽事平臺是由全國頭部機構做的，也就是說它們又做專項聯盟，又用自己的賽事體系進行to C級別的整合，這樣的打法很有競爭力。

慧動如何布局3.0

當然，慧動的所有伙伴都希望慧動能夠成為體培3.0時代的一家有影響力的公司，甚至能夠找到一個可以全國復制的商業模式。但很明顯，慧動自己的賽事并非行業知名，慧動在某一個單項上的賦能能力也不如單項上的頭部。那么，我們正在做什么樣的整合呢？

慧動正在嘗試創造一種“家庭場景整合”的解決方案，而上海這座城市，就是慧動的第一個試驗場。

▲第五屆上海市籃球冠軍聯賽青少組俱樂部賽

對于任何一個家庭來說，他們所參與的文體活動，肯定不止在一個單項上。從年齡軸上觀察，小時候家長會帶著孩子去體能課，然后可能學一下輪滑和游泳；到小學，家長可能會給孩子選一門專項，甚至不止一門；到初中，孩子的專項可能會發生變化，比如小學學足球，到了初中可能會改成籃球。

我們再從一年四季不同場景來看：

元旦節，消費者需要一個有紀念意義的親子活動，最好是一場新年跑；

寒假，消費者需要一個滑雪冬令營或者冬季集訓；

開春了，除了常規訓練，一家人要去戶外徒步、踏青、種樹、釣魚；

到了五一節，一家人需要有一個小小的儀式活動；

兒童節和端午節，孩子需要一場戶外活動，最好有點趣味性或民俗性；

暑假，孩子要去玩水或者集訓；

秋天，又是戶外徒步和爬山的好時候，也可順便打個板栗；

圣誕節，最好來一場激烈的年末大戰；

然后我們又開始新的一年。

如果，我們只是做一個單一項目，那上面大多數事情和自己無關。但事實上，對于一個家庭來說，這些事情都和幸福美好的家庭生活息息相關。每年，家庭都會面臨無數個有關文體活動的決策；孩子到了不同年級，又會面臨項目和喜好上的轉變。如果，一個家庭能在一個平臺上獲取優質的文體活動，并產生粘性，那這個平臺也有機會獲得整個文體類線下場景的流量。有了這個流量池，我們就可以進行許多商業上的想象和拓展。

正在這個時候，所有謀求轉型和發展的體培公司都需要聰明的資本來幫一把，完成從2.0到3.0的轉型。這些資本看得懂、也愿意相信體培業能夠把自己從一個培訓業態，變成親子運動消費的重要場景。愿意陪伴體培公司完成轉型和蛻變，實現和運動消費品或其他消費品類的深度融合。

事實上，上面提到的大多數項目和活動，慧動已經做或者正在布局做了。在足籃球專項領域，我們做了貫穿一整年的杯賽和聯賽體系；在青少年體能領域，我們做了體能相關的賽事；剛剛提到的新年跑，我們也在如火如荼開展；到了五一十一長假，我們還會給家庭們辦“運動音樂節”，請《中國好聲音》的歌手給大家表演；上海周邊的大大小小的山，我們正在帶著孩子們爬個遍；許多孩子們的第一次龍舟、第一次種樹、第一次滑雪都在慧動……

我們之所以不辭辛苦地到處學習拜師，開展新的體育項目，并把自己的業務從培訓場景盡量向外延伸，就是希望能夠給上海的家庭，提供一個優質的一站式解決方案，從而成為一個親子消費的入口。在成熟之后，我們會進一步依托加入的各個專項條線上的聯盟，推向全國。

結語

要做大事不能投機。很多人看到泡泡瑪特的成功，就想著快速復制它。可王寧剛剛在中關村創業的時候，極少有人能夠看懂潮流玩具。巨大的成就會落在他的頭上，因為他不投機，驅動他的是興趣和信念。

今天還堅持在體培業的伙伴都是有信念的。我們相信，除了應試教育，中國的孩子應該有更多的時間和伙伴們一起玩耍、訓練、比賽，應該有很多時間和家庭享受體育和戶外運動。我們希望孩子在游戲和快樂中成長，而不只是在題海和焦慮中成長。

我們走過了1.0的野蠻期，現在正在經歷2.0的成熟期。未來，一定有公司會創造出3.0的模型，完成整個行業的大整合，最終創造出一方新的教育天地，給中國的孩子們不一樣的童年和成長！

體培會好嗎？我認為會的。

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