作者|辛穎

2023年11月19日，即使是在人間天堂的杭州，也能感受到寒意已近。但如果能夠身處追風體育的選秀大會現場，燈光、音響、仿照NBA選秀大會的儀式以及孩子們的熱情，卻會讓你意識不到已經過了立冬11天了。這場選秀大會結束后，他們將開啟新一季的常規賽（雙周賽），持續到明年4月，然后是季后賽、全明星賽。這種如火如荼的場面，和今年體培行業從業者的體感似乎都不太一樣。

疫情全面放開后的2023，很多人都覺得比過去的疫情三年還要難。因為今年沒辦法再拿疫情當接口去申請免租、減租或者緩交房租，今年沒辦法再拿疫情當借口和員工商量同舟共濟的降“節流”方案，支出也恢復到正常水平且變得剛性，而收入卻似乎沒有恢復到正常水平且變得更加飄忽不定了，對應到宏觀經濟就是老百姓的體育消費并沒有想象的迎來V型反轉，體育行業最多也只能說是，在溫和地復蘇。

再聚焦到體育培訓行業，受整體經濟恢復的影響，2023年的家長也都在盡一切可能“節衣縮食”，一方面是錢袋子真的縮水了或者工作岌岌可危，一方面是對未來預期充滿了悲觀，本來就不多的信心也被跑路的機構一點點擊碎。

大課包銷售，已經變得越來越難，現金流是一個衰減很快的變量，導致不少機構飲鴆止渴，賣199的10節課，利用極短的引流課包招引新客，賣出容易消掉難，轉化成正價課更難。在這種大環境下，銷售見長、課程交付偏弱的公司迎來了至暗時刻，長板發揮不出來，短板的劣勢凸顯，交付質量不高，老客戶流失多，新客戶招的少，掐頭去尾之后對現金流的“毒打”，又加上年底至來年3月之間的淡季，可以說這個冬天很多機構都在遭受著生死存亡的考驗。

雖然信心有影響，但幸運的是，中國家長對于孩子在體育培訓方面的需求和投入還保持著比較穩定的水平，消費動能其實有穩步提升的。這是由于以下幾個因素的疊加：

1）新一代年輕家長對于體育教育價值的認知覺醒（不再認為體育只是提升身體素質的手段，而是對孩子成長有全面及深刻影響的有效方式）；

2）中考體育和體育達標的重視；

3）疫后對孩子身體健康的關注；

4）雙減對于行業的積極影響；

5）體育教育兼具“消費和投資”的雙重屬性；

6）經濟衰退期的口紅效應。

因此在大體育行業中，對于“用戶是孩子但客戶（買單方）卻是家長”的青少年體育培訓行業來說，算是2023年的一抹亮色。

但不得不承認，歷經疫情三年的體育培訓行業，已經發生了深刻的變化，即使疫情完全沒有影響了，也不會是那個曾經的2019的模樣，應該說是迎來了行業的新階段，我們稱之為“新周期”。

新周期里充滿無限機遇還是面臨艱巨挑戰？如果要回答這個問題，我們必須認真地捋一捋這個行業，才能看得清迷霧中的當前形勢以及未來趨勢。

一、2022年（含）之前的青少年體育行業

丘吉爾說過：“我們能夠看到多遠的過去，就能看到多遠的未來。”

根據《體育教育時光機-新周期》（2023年）報告里的階段劃分，可以把過去的青少年體育教育行業分為四個階段：

1）醞釀布局期（2010 年前）：消費者意識尚未形成，體育教育機構的商業模式也在探索，整體發展較慢。現在規模較大的機構也都在2010年前創立，例如萬國體育（2006年）、鴕鳥足球（2008年）及東方啟明星（2009年）等。 

2）市場積累期（2010 年-2015 年）：體育培訓消費者已經開始被教育，培訓機構2014年下半年開始迎來快速起步時期，商業模式逐漸探索成型。此期間赫石（2013年）在北京開始了第一家店的嘗試。 

3）快速成長期（2015 年-2019 年）：商業模式被驗證、消費者意識形成、政策利好，三者加持下，體育培訓行業駛入快車道。2016年，隨著萬國體育掛牌新三板，體育培訓在資本市場也開始成為一個關注的熱點。2019 年中有數十筆融資信息出現。這段時間可以說是體育培訓行業的“躁動”成長期，大多快速擴張的公司只注重了規模的增長，因為“增長”可以迎合資本的期待，似乎可以解決所有問題。其實，快速增長并非解決而只是隱藏了問題，快速增長忽略了以經營利潤為導向的運營、產品迭代和人才培養，為日后埋下了隱憂，其實在2019隨著行業的內卷，這些隱憂已經逐步浮現。

4）行業調整期（2020 年 - 2022年）：疫情三年，有不少時間無法線下上課，嚴重打擊了很多公司的現金流，也導致了個別機構的資金鏈出現了危機。同時，為了應對病毒來襲時的閉館，行業很多機構進行了線上化嘗試，但基本是曇花一現、無疾而終；2021年推出的雙減政策也開始對行業規范化有了一些影響。三年疫情并非改變而是加速了行業的變化；所影響的，冰山上是現金流，冰山下是企業的經營力和組織力，因此可以視三年疫情為一張公平的大考卷，對于行業來說是磨難，但也是磨煉，大浪淘沙，一批優秀的體育教育機構逐漸浮出水面。

二、復盤2023年的體育培訓行業

2023年初疫情全面放開后，又加上3月的開學季，確實給從業者帶來一些久違的欣喜。3-5月的業績仿佛讓他們看到了黎明前的曙光，但接下來的6-8月又著實讓他們焦慮起來，大多機構業績遠不如預期，尤其是8月。9月秋季開學帶來業績些許提升，但10-11月又陷入焦灼，而且即將迎來春節前的淡季。

根據《體育教育時光機-新周期》（2023年）報告中對于全國1-4線城市4000多家機構的統計數據得出，行業1-9月的平均現金流入的速度和消課收入都在下降，這不是一個好的信號——存量的現金流在不斷消耗，但是流入的現金卻出現了疲態；“庫存”的課程沒有及時得到消耗，也會進一步影響續費帶來的現金流，凡此種種，都預示著行業在未來半年將會出現巨大的挑戰。

2023年，從業者過山車般地感受到了寒意，黎明前的黑暗原來在黑夜里最黑、化雪的時候比下雪還要冷，全力以赴籃球、愛尚跆拳道、YBDL籃球及動因體育陸續在今年爆出危機，都說明了今年的行業并不容易。

為什么是今年？如上文提到的，原因并不難理解，過去的三年受疫情的影響確實苦不堪言，但也可以把疫情作為理由去申請免租減租，也可以號召員工一起共渡難關，但如今卻很難這樣縮減硬性支出，如果又沒有過硬的“內功”（經營力和組織力），就確實容易遭遇危機了。

這個時候，也越能看出一家機構的運營功力和經營底色來。過去只關注現金流或者只把現金流收入作為業績衡量標準的機構如果不再做出變革，在家長信任危機的催化下，在《校外培訓行政處罰暫行辦法》的監督管控下，未來的幾個月內極有可能出現危機。誠然現金流是“命”，但一個人光有命，只是活著，但未必能活得好，“利潤”才是發展的根本，才能讓人強身健體。因此，不僅要關注現金流，同樣要重視利潤，才能有更好的發展，但如果要在行業中建立自己的核心競爭力，還必須不斷提高“人效”（人均年收入），因為企業之間的競爭最終的勝利都是要靠效率。

因此2023年未盡的時間里，我對從業者的建議是“蹲著”，而不是躺平、轉行、收縮、抄底。“蹲著”意味著從自己的優勢出發，識別自己的“戰略縱深”去打這場沒有硝煙的“持久戰”；“蹲著”意味著還要用力，修煉內功——優化運營、迭代產品和培養人才；“蹲著”意味著眼觀六路耳聽八方，一旦看到機會就能隨時起跳。

兩個月前一個做籃球培訓的創業者如釋重負的告訴我——“他終于可以關得起門了”，他說這句話并不是說要關門，而是突出自己如釋重負的心情。因為“關得起門”對于大多數機構來說，并不是一個很低的標準，意味著賬上的現金可以兌付所有的退費、房租和工資等，他實際是在向我昭示他從疫情三年的艱難泥沼中爬出來了，在凜冬將盡的2023年依然健康。

我問他是如何做到的，他說：“做對了4件事：

1）產品做短課包，單價高，總價低；

2）狠抓課消目標；

3）把不賺錢的店關了，沒有急于擴張；

4）格局打開，把團隊核心成員變成合伙人”。

其中，“狠抓課消目標”并不容易實現，我問他是如何做到的，他也透露了3點做法：

1）實行班主任責任制，課消與教練員課時費掛鉤；

2）提倡每周“二訓一賽”，把比賽開展到基礎學員中去，他們更需要，不僅僅在戰隊班。

3）狠抓教學基本功，讓孩子感受到進步，雖然枯燥，但孩子進步了，才更有興趣。

我理解他的這種做法其實就是“蹲著”，沒亂折騰也沒躺平，而是認識到自己的優勢（教學和比賽的交付），用力修煉內功，伺機而動。

騎二無比也是一個“蹲著”的案例，他們的優勢就是“視頻”的能力，不管是賽事直播還是短視頻拍攝制作，他們不僅精進了自己的視頻化增值收入（騎二大電影、賽事直播高清下載等），還從之前的DC（Dynamic Collaboration，動態協同）升級出了針對賽事活動的EFD（Event Flow Design，賽事活動的流程設計及呈現），并且可以ToB賦能輸出，通過一場賽事活動的直播及短視頻提升品牌傳播及轉介紹率等。這些“內功”的修煉，我相信都能在未來的某一個時刻讓他們厚積薄發一躍而起。

三、2024年以及未來的行業趨勢

關注眼前的茍且，可以讓我們活下去，但也要看到遠方的趨勢，才能讓我們在冬天里早做準備，未來一躍而起。正如巴菲特說過：“如果你等到知更鳥叫時，你將錯過整個春天”。

目前，國家統計局公布的青少年體育教育行業的規模是1795億，對于國內2.2億左右的適齡兒童數量來說，人均消費還不到千元，顯然還遠遠未達到這個行業的天花板，而且關于青少年體育教育的“體教融合”等政策也陸續發布，總之這仍是一個“大市場+大政策”的光明行業。

但蒙眼狂奔的時代已經過去，疫情三年也提前為行業踩上剎車，速度是慢下來了，但道路還可以走很長。體育是一個長坡厚雪的好生意，青少年體育教育是一個仰角15度可持續很久的生意，優秀的機構未來一定會在某一個時刻厚積薄發。根據我一直走訪在“田間地頭”的行業觀察，總結了一些未來可能的小趨勢：

1）從“銷售驅動”到“產品驅動”

對于體育教育這種“生命周期長”但是“毛利”并不是很高（人力和房租占據了收入大部分，且無法隨著規模變大邊際顯著變小）的產品來說，從“銷售驅動”到“產品驅動”是必然，所謂“口碑生意”很多都如此，比如餐飲，比如健身。

產品驅動并不是“唯產品論”，相反，也會重視銷售，只不過出現問題時，除了在銷售端解決問題之外，還必須回溯到“產品”。而產品人員和銷售人員往往是兩類人，性格不同，目標也不盡相同，協同合作會成為一個難點，因此很多機構會通過“運營”人員來組織協調這兩個部門。現在大多數機構的運營其實就是銷售部門，只對業績負責，將來逐步轉變為“產品驅動”之后，他們不僅要為業績負責，還要協同改進迭代產品，用運營串起一個從產品到銷售的閉環。因此，“產品驅動”絕不只是一個理念上的轉變，實際上會經歷一次比較大的組織變革，人才模型、組織架構、KPI等等都要有變化。羅馬不是一天建成的，從“銷售驅動”到“產品驅動”也是一個循序漸進的過程，不能一上來就動大手術。

那么什么是體育培訓的產品呢？

狹義上來講就是我們的課程、賽事等產品，更廣義的概念應該還包括交付產品的“人”。從商業來看，我們可能真得把“課程賽事等產品+人”視為交付的產品，這樣才有可能實現真正的復制。

排除掉人的因素，體育培訓難道只有課程和賽事產品？而且課程和賽事孰輕孰重？從收入上來看，培訓課程占比大，但從重要性來看，我認為“賽”更重要，因為賽就是“Game”（游戲）。“賽”是滿足孩子愛玩天性的重要載體，“賽”是讓孩子從學會轉向熱愛的最重要的方式，試想如果一直沒有“賽”，對于孩子來說，只學運球傳球那將會有多么無趣。而且“賽”是訓練的階段性目標，會帶給孩子成就感，會讓孩子從外驅轉向內驅。

從經營目標來看，賽本身直接帶來的消課收入是有限的，但間接帶動的出勤、續費、轉介紹等的價值卻是無法估量的。當然，這個“賽”并非是只有頂尖水平孩子參加的“專業競技”，而是覆蓋大多數學員的“Game”。這個時候再體會一下文章開頭提到的追風體育舉辦的“選秀大會”，你就會更加理解他們為什么這么重視“賽事”這個產品，因為價值確實不菲。

顯然，只有課程和賽事也還不是很好的商業模式，有沒有可能拓展收入的上限呢？

有可能，這個行業供給的“產品”類型遠遠不夠，遠遠不能滿足家長日益增長的對體育教育的美好需求。如果你的課程和賽事產品交付質量很高，與孩子和家長構筑了高粘性、強信任的關系，完全可以拓展（轉化）產品到“新邊界、新人群”，比如說戶外課程、到家/社區的課程、園內/校內430課程、研學、夏冬令營、服裝、鞋 、裝備、父母運動課、品牌衍生品、咖啡輕食、成長視頻等等。

比如魔童籃球的PE尚教育產品、老虎隊針對1.5歲孩子提供的周中體能及滑步車課程，騎二無比的成長日記、健康猴針對父母的瑜伽課和晨跑晚練等等。

不同級別的培訓產品和利潤的關系最好是“橄欖球形狀”——初級班（興趣啟蒙班，入口班）和競賽班（水平最高的，代表機構打外部比賽的）可能都無法貢獻太大比例的利潤。為什么呢？初級班一般人效比低（初學，年齡小，顧忌會很多，一般一個教練同時教孩子的數量很有限），同時這類家長最挑剔，一般都要占用黃金的時間，但入口又很重要，必須做好；競賽班也是，雖然出勤很好，但一方面人數本來就不多，另外一方面很多區域為了比賽成績都會對成績特別突出的孩子收很低的學費或者免費，把利潤也“卷”沒了。因此，“腰部”的那些處在中游水平的學員（很多機構都叫中級班/提高班/競訓班/精英班等等）就很重要，他們才是商業模式的核心，才是利潤來源。這部分學員一般出勤狀況都很好，且用戶粘性和信任關系都很強，是商業模型里的“好客戶”。

因而，如何讓初級班合情、合理、合規且高效地轉入中級班是商業模式成功的關鍵。

對于當下的產品趨勢，還有一點必須提——更超值的“性價比”。經濟衰退期往往有一類“廉價平替”的機會。如果能持續提供更具性價比的課程、賽事等產品，將會成為機構未來一階段的核心競爭力。可以從疫情這幾年“瑞幸vs星巴克”和 “拼多多vs京東”的發展境遇略窺一斑。

至于產品中“人”的部分在以下關于“人才”的趨勢中探討。

2）從“粗放運營”到“精細化運營”

過去大多數機構只重銷售，流量（客戶）招進來一批很快就流失了，然后重新招新的流量（客戶）；未來的機構一定會更加重視“留量”，這就要求機構必須切換到“精細化運營”，才能做到現有客戶的留存。重視“留量”，必須以經營目標為導向，關注“課消率、出勤率、續費率、到店率、轉化率、轉介紹率、人效、坪效”等關鍵的運營指標。

拿幼兒籃球的企業華蒙星舉例，他們的運營團隊強調“用數據指引方案，用結果代替感覺”，校區的基礎運營數據指標包括開校時間、場地片數、滿校學員人數、在冊學員數、不活躍學員人數、活躍學員人數、滿校率、課消率、退費學員、流失學員、凈增長學員、新增學員、續費學員、0課次學員、低于0.5—5次課預警、補課人數等。對于校長，不僅要了解每個數據如何計算，更要理解這些數據對于校區運營的意義，以及如何利用這些數據分析問題、直達本質和解決問題的能力。

華蒙星落地精細化運營最核心的就是“開會”：開會既是督導賦能，既得“督”又得“導”，一方面是監督核查目標和結果是否對齊，進行復盤分析，最終發現問題校區的核心問題，一方面還得輔導幫扶，解決問題，授人以漁；同時可以把每次開會理解為一次集體培訓，比那種沙盤實戰演練更接近實際場景，一個校區今天面臨的問題極有可能會出現在明天的其他校區，一個校區的一線創新經驗極有可能惠及所有其他校區并借此成為標準SOP。

比如每半年開一次戰略規劃會，每個月20日盈虧平衡偏差預測會，每周一次檢核“有效期延遲”指標，每周一次“課消率（補課率）”的專項會， 每月一次對流失/退費學員的分析，每個月的第一周進行滿意度調查，每月一次針對招新渠道的分析會議，每季度一次進行一次學員年齡結構分析等等。

3）從“非穩定復制”到“注重連鎖成功率”

經歷過粗放式發展、以規模增長為第一要義的體培機構，都知道“非穩定復制”帶來的“不良后果”——并不是新開的所有校區都可以像自己最初直管的那兩家校區一樣有良好的盈利，最后是開的越多越不掙錢，因為掙錢的校區補貼完那些常年不掙錢的小區，最后留給老板的可能就所剩無幾了甚至可能還要倒貼。如何破解這個難題、如何保證連鎖的成功率、如何保證單店模型的復制，這其實靠平臺流量和創始人直播實現不了，而是要靠精干、能干的中臺完成。

體育教育培訓機構和眾多的“重度線下、人力密集型、難于標準化的服務”一樣，都遵循著先做強再做大的商業邏輯。這個“強”不只是成熟的“單館盈利模型”，還包括“可復制的基礎”，包含了產品（課程、賽事、訓練營、嘉年華等）、門店運營的SOP、人才和數字化系統，而且這四個維度的內容還須有總部中臺的持續賦能和督導，才是一套完整的標準化體系。相對于零售、餐飲等行業的標準化來說，體育教育更難做好，因為除了對靜態的課程大綱、運營手冊、培訓課件、系統平臺來說，更需要的把“人”標準化，因為所有的產品都需要通過“人”交付給孩子和家長，“人”這個保證復制連鎖成功最大的變量可能更容易被忽略。

對于“人”，體育培訓大部分產品交付都要通過教練。一個好教練更像是“手藝人”，很難完全標準化（也沒必要變成“機器人”）。對于“手藝人”的標準化，只能構筑相對標準化的體系。而且這個標準化只是構筑了底線（課程大綱、服務流程），而不是上限，上限的突破更要依賴這些“手藝人”的潛力，充分尊重、激發善意才能激發他們的潛力。

吊詭之處在于，復制的成功依賴于“中臺”的標準化能力，但中臺又不能太重——中臺人太冗雜導致成本太大，過大的成本反噬了本來就比較微薄的利潤，反倒成為“成功復制”的另外一塊絆腳石。海底撈2018年上市的時候大約10萬員工，總部中后臺只有一千多人，而且當時幾乎所有店面盈利狀況都很好，這種干練的“中臺”，其成本控制和管理能力著實讓人羨慕。

4）從“全國拓展”到“區域優先”

體育培訓行業“全國布局”黃金期在2015年至2019年，原因是供需關系導致的行業高速發展的紅利，如果機構同時在全國范圍擴張的同時，也進行了產品和運營方面的深耕細作，這幾年會好過一些。

疫情三年更是讓這個行業從曠野回到了軌道上，目前這個階段更適合“深度優先”，把一個區域做透更適合當下：

首先大家可能低估了區域的市場天花板，“我賽爾”僅在佛山地區就有40家場館和8000+的在冊學員，追風體育在杭州臨平區就有3500名學員，“青出于藍”在河南焦作博愛縣就有1500學員，這個規模顯著增加了區域競爭的護城河；

其次區域做透意味著管理半徑在可控范圍之內，精細化運營的落地才變得相對可行，否則“精細化運營”只是美好的理念，總部中后臺再有好東西也無法跨越萬水千山和屏幕遠程落地到校區；

第三，區域集中還帶來最重要的一個規模效應——“賽事”，這幾乎是體培行業最值得關注的規模優勢，同在一個區域的學員多了，組織不同級別、各種各樣的比賽和活動就變得可行，而“賽事”又是一個機構最核心的產品之一；

最后，區域集中還會帶來一些資源優勢，比如當地中小學幼兒園的教育口資源、場館資源等。

5）下沉市場的機遇

“中心謙讓、邊緣綻放”——市場不只是在中心的一二線城市，下沉市場也同樣有機會。下沉市場，無論從人口數量，還是消費價格，似乎都不如一二線城市，但下沉市場卻有一個“消費力套利”的機會：

首先，消費力其實不低：因為下沉市場老百姓房價（房貸）的壓力并不大，導致可支配的收入比例并不小，很多培訓產品的課次單價相對一二線城市并不會減少很多；

其次，房租和人力成本低；

第三，體育培訓的消費意識覺醒：“小鎮做題家”意味著家長對教育的重視，這些遲早會傳遞到“體育”；

第四，口碑傳播快：小城市的熟人網絡比較發達，利于口碑轉介紹傳播；

最后，客戶挑剔相對少一些。

即便有以上諸多好處，也不代表下沉市場很容易做，相反，有一個橫在眼前繞不過去的大難題，那就是“人才”。雙減之前的各大教培大廠試圖以雙師解決“名師”下沉的問題，但最后都無疾而終。“人才”確實不容易“下沉”，能干的人大多都只愿意去大城市，因此，誰解決好“人”的問題誰有可能在下沉市場獨占鰲頭。這里面可以參考蓄力籃球和炬凡星體育的一些做法，蓄力籃球側重招到缺少經驗但有潛力的人自己培養，而炬凡星依靠比較“利他”和“服從調配”的企業文化解決“人才下沉”的問題，即便他們已經小有所成，但其實對于下沉市場的人才問題解決依然還有很大的空間。

6）“顧問式銷售”過渡到“價值型銷售”

誠然，對于銷售人員來說，有很強的引導提問、挖需能力就已經很不錯了，也就是說“顧問式銷售”再配合一些成熟的銷售話術就已經能應付大多數情況了。在傳統的“顧問式銷售”方法里，銷售人員更重視提問和引導技巧，一般會通過提問（SPIN：背景、難點、暗示、效益），從客戶現狀中發現問題，之后擴大問題帶來的牽連影響，也就是問題帶來的痛苦，最后通過表明產品帶來的有價值的應用結果吸引客戶購買。這個方法應該是有效的，但對于“長生命周期”的口碑生意來說，還不算最完美。

一般來說，家長真正買單以及持續買單的原因一定是因為獲得了真正的價值。在“價值型銷售”里，銷售角色不只是傳遞（產品）價值，而是在銷售過程中就創造價值，從價值（而非問題）出發，處處以客戶（而非產品）為中心。有一個公式可以簡單說明客戶價值的努力方向：

“客戶價值 =（產品本身的價值 + 銷售角色貢獻的價值） × 客戶認知 -  客戶成本”。

可以看得出來，“產品本身的價值”依然很重要，但這需要不斷迭代產品、培養人才，是件重要不緊急的事情，肯定需要一直做。而“銷售角色貢獻的價值”和“客戶認知”卻可以通過對營銷和傳播的提升比較快速地改變，當從業者理解了這些，就有可能找到自己在營銷服務方面盡快改進的方向。

比如湖南長沙的小明嗨森體育會給到教練一個硬指標——對于進店體測的孩子，這個教練（此時教練是一名“營銷角色”）必須給到家長一份詳細的運動規劃報告，報告中包含了“運動報告課評、體質測試、建議”三大章節若干小節近10頁，其中“建議”部分必須針對孩子個性化的提供。此處可以理解為小明嗨森提升了“銷售角色貢獻的價值”，客戶即使當時沒有成交，但也會被這種“銷售過程中創造的價值”打動，轉了一圈之后很有可能再回到店里。

7）流量復雜化

不得不承認，在這個VUCA（volatility易變性，uncertainty不確定性，complexity復雜性，ambiguity模糊性）的時代，流量的問題也變得撲朔迷離。

流量的獲取和轉化很有可能不再遵循傳統的“漏斗模型”。比如說家長很有可能是小紅書種了一個“孩子要學籃球”的草，但當時這個需求不迫切，后來孩子適齡之后，就去美團點評上搜索找到兩家，猶豫不決的時候突然想起來有個同事在微信朋友圈里曬過孩子學籃球的一段視頻令他印象深刻，遂問了一下是哪家培訓機構，最后比較了一下，還是去了社區底商新開的一家上體驗課。

流量的預測變得捉摸不定，線上、線下和私域，似乎哪一個都不能少，很難預測流量的獲取和轉化路徑。線上美團點評、抖音、小紅書，這三個是主要的線上渠道，我們看到抖音的轉化并不容易；線下，地推依然是對大多數機構最有效，異業合作今年比往年都要容易一些；同時，越來越多的機構重視私域。

慧動體育讓自己的當家教練直播，抖音轉化率竟然能做到19.37%；唯玩星球通過“達人+云剪視頻”一個月獲得1000個例子（引流課包）；躍動跳繩和迪卡儂合作，在線下門店提供優質的跳繩課，獲得不少例子；賓果體育的私域運營富有特色等等。但我們很難得出適用于所有體培機構的“一招鮮”，某種項目甚至某個特定的區域都會有屬于自己的流量邏輯。

8）重要的不是“人才”而是“人才梯隊”

以體育為核心的重度線下連鎖教育服務行業最為倚重的就是“人才”。“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，一個優秀的校長能帶出上百個優秀的兵，相反的一個不合格的校長對一家體育教育機構就是災難。雖然校長最為重要，但更要注意這里其實是一個梯隊的建設，從人才的培訓到人才的培養，最后到人才（校長）的復制。

對于人的重視不是“先招進來然后矬子里拔將軍”，而是從招聘的一開始就重視，“選、用、育、留”，選永遠是第一位。為了選對，必須有一個清晰的店長能力素質模型。員工入職的那一刻起校長的培養就應該開始了，而不是從某個階段。針對校長的培養最好是“崗位培訓+OJT（On the Job Training）教育培養”，最好也不是公司總部的老師來培養，而是校長本身，師徒制可能是校長培養體系的優選機制。

同是重線下的人力密集型的體育服務企業，長沙的健萌健身擁有一支幾十人的隊伍名曰“人才戰略發展中心”，集中解決教練的人才問題。當你真的重視人才了，人才問題才有可能真的解決。

已經講了這么多，暫時先打住，如果說你還有第9、第10點，非常歡迎能在評論區提出一起交流。而且，以上這些并非窮舉了未來的趨勢，隨著宏觀經濟的變化、家長消費行為的成熟、體育教育機構的不斷升級，一定會有更多來自供給側的創新，讓“15°仰角幾乎可以永續經營”的青少年體育教育行業行穩致遠。

沒有一個冬天不可逾越，沒有一個春天不會來臨，在2023年末這個節點，我仍然相信，歷經疫情挑戰、仍然方興未艾的青少年體育教育行業一定會蓬勃向上、迎來曙光。

聲明：文中觀點僅代表作者本人觀點，不代表懶熊體育。