編者注：這是戶外江湖系列的第二篇。第一篇相關鏈接：中國戶外代理行業變遷史，憶始祖鳥的從0到1 | 戶外江湖（一）
2012年，剛從耐克離開的陳紹立迅速走馬上任，成為亞瑪芬中國區的首任CEO。當時，設立亞瑪芬中國還處在準備階段，總部給他的唯一支持，是一份300頁的PPT，并給他留下了一個“10天后理清中國市場戰略”的任務。
10天后，亞瑪芬全球CEO及其直管團隊齊聚上海。在陳紹立展示的戰略歸化圖中，第一步就是“團隊建設”。直到現在，他仍會自豪地把團隊核心成員稱為“有情懷的職業殺手”。
品牌的發展，往往跟創始人、操盤團隊的目標、能力和風格密切相關。產品入華20多年間，亞瑪芬旗下的品牌經歷了代理商、外資管理和被安踏收購三個階段，也換過多套管理班子。能將亞瑪芬塑造成今時模樣，固然并不僅僅是那些“有情懷的職業殺手”的功勞。站在今天這個節點回看，正是這些管理方式截然不同的團隊，像參加接力跑一般，將亞瑪芬在中國市場抬到了如今幾乎難以復制的位置。
▲收購前的亞瑪芬體育擁有十多個品牌，后來逐漸精簡
站在行業的角度，“亞瑪芬人”這個標簽對于運動品牌，尤其是戶外品牌，一直具有獨特的光環和吸引力。
曾在亞瑪芬中國擔任市場負責人的張繼已是潮流品牌STARTER的CEO，曾任亞瑪芬大中華區總經理的楊維琥目前是滑雪品牌BOGNER的大中華區總經理，另外，Hoka One One、Helly Hensen、icebreaker等戶外品牌的管理團隊中，都能找到亞瑪芬中高層的身影。散落在其他運動品牌中的更是數不過來。
戶外品牌老炮、優極和輕功體育聯合創始人曲懷告訴懶熊體育，“可以說，亞瑪芬就是戶外品牌的黃埔軍校?！?/p>
而研究“亞瑪芬人”在中國人才市場的變化和流動，其實也是了解亞瑪芬中國如何在取舍、博弈中逐步壯大的過程。
三塊跳板
亞瑪芬在中國，從0到1，從1到100，這個過程離不開代理商、亞瑪芬中國和安踏這三塊跳板，而三個階段為亞瑪芬注入的能力完全不同，對應的人才也有明顯差異。
最初，亞瑪芬旗下的始祖鳥、威爾勝等品牌，在2000年左右被代理商引進中國，但當時中國戶外運動的消費基數小，品牌運營的方法用今天的話說“不專業，也不商業”。
曾運營中國第一家銷售始祖鳥安全帶和背包的戶外店、后加入上海飛蛙（始祖鳥早期的獨家代理商）的於圣亮告訴懶熊體育，飛蛙代理始祖鳥時，核心員工幾乎都是來自公司創始人Jeffrey White（常被稱為Jeff）的熟人圈層，因為Jeff喜愛攀巖、探險，當過摩托車賽手，所以他的朋友也都是戶外運動的行家。
在於圣亮的眼里，Jeff是一個誠實、散漫、做事不著急、需要員工有自我驅動力的領導，“他不會設置一個‘明年營收要增長50%’的目標，只要始祖鳥在增長，他就覺得我們干得不錯?！?/p>
飛蛙創立7年后，Jeff開始思考擴大團隊引進人才，就是在那個節點，蘇杰離開了GORE-TEX品牌在中國的戈爾（上海）公司加入飛蛙，成為了公司市場渠道的操盤手。
接下來，始祖鳥在本身產品能力的基礎上做對了幾件事：戶外店和商場渠道兩條腿走路，商場渠道從東北市場入手，合作伙伴少而精；按照不同的銷售渠道，在一個區域或者城市內確定獨家經銷商，避免惡性競爭和價格戰；圍繞始祖鳥優化代理的品牌，引進和始祖鳥互補的品牌和品類；優化店鋪形象設計，打造高端的品牌調性。
可以說，在代理商時期，飛蛙為始祖鳥在渠道拓展、品牌形象樹立等方面打下了扎實的基礎。但是，預算受限，管理工具和思路比較隨意，也是代理商普遍面臨的問題。（延展閱讀：中國戶外代理行業變遷史，憶始祖鳥的從0到1 | 戶外江湖（一））
在陳紹立的記憶中，2012年亞瑪芬中國陸續收回品牌的代理權時，始祖鳥、Wilson（威爾勝）的年銷售額都還不到億元，而Salomon（薩洛蒙）、Suunto（頌拓）等品牌規模更小。
戰略規劃確定后，陳紹立從代理商、運動品牌、快消品等領域挖來一個五六十人的團隊，開始對亞瑪芬進行改造。
▲左一為陳紹立
這么多品牌如何協同管理，首先就是一個難點。陳紹立的思路是，讓品牌共享同一個后臺，這個后臺包括銷售部、市場部、零售部、商品部、供應鏈等職能部門，然后在共享后臺之上跑品牌，每個品牌相當于一個獨立的事業部。當品牌體量足夠大的時候，才讓每個品牌獨立出去，擁有屬于自己的后臺。
其次，亞瑪芬旗下的品牌有大有小，對品牌的期待也決定了運營的方式。常年保持著40%年增長率的始祖鳥，操作起來比較簡單，亞瑪芬中國為始祖鳥選出了300個待開業點，始祖鳥的任務就是按計劃開店。而像Atomic這樣的老牌雙板品牌在國內顯然難以壯大，所以只需要在這個相對靜止的市場里提升運營效率，穩健地生存下去。
在亞瑪芬中國的后期，大數據對于企業管理的重要性更加明顯，公司從可口可樂挖來資深員工擔任CTO，準備構建一個更高效的運營后臺，管理供應鏈、經銷商等數據。
2018年時，亞瑪芬體育集團總裁兼CEO Heikki Takala曾在年度報告中披露，在2011年到2018年的8年間，亞瑪芬在中國市場的營業收入增加了10倍。
不過，同年，亞瑪芬宣布被以安踏為首的投資者財團全資收購，外資管理的時代戛然而止?！霸谶@之前，我已經想好亞瑪芬中國第二、第三階段應該怎么發展了，現在想想，還是挺遺憾的。”陳紹立說。
此時，外界不僅對這項耗資巨大收購案抱有質疑，也在關注安踏的管理人才是否能玩轉這個國際集團。此前，除了安踏讓FILA起死回生之外，國產運動品牌還鮮有運營國際品牌的成功經驗，人才短缺也是難免的事。
一年多后，Heikki Takala辭去亞瑪芬體育集團總裁和CEO職務，安踏總裁鄭捷正式履職首席執行官。亞瑪芬大中華區總經理暫時由在老亞瑪芬工作多年的楊維琥擔任。這一職位后由姚劍接手，據他的領英資料，在來到亞瑪芬之前姚劍曾是The North Face的中國區總經理。安踏創始人丁世忠給鄭婕安排的另一搭檔是老部下、安踏籃球事業部的負責人徐陽，徐陽負責始祖鳥，因此收獲“鳥總”這一花名，其他品牌則主要交給姚劍負責。2023年初，徐陽重新被調回安踏主品牌，始祖鳥也劃歸到姚劍一并管理。（延展閱讀：安踏人事大變動，瞄準亞瑪芬IPO丨獨家）
陳紹立表示，在芬蘭集團的年代，亞瑪芬往往需要考慮全球市場的資源調配限制，同時爭取快速發展的機會。“丁總曾表示會用三年時間去學習，我相信安踏團隊一定會以自己的方式去了解、理解和接手亞瑪芬的業務，但方式和思路肯定會和我不一樣，例如他們有引以為豪的直營零售能力。事實證明，這幾年也確實在中國市場實現了全力發展。”
5年間，亞瑪芬在商業化的道路上一路高歌，品牌調性卻表現出與前20年不太一樣的風格。
或許在消費者看來這一點尚不明顯，但在戶外圈乃至運動品牌界對這一點無一不有感知，而員工自然感受到了這種變化。一個結果是，到現在“老亞瑪芬人”大部分都已經離開，安踏集團已經全面接管。
專業向商業讓位
這幾年戶外愛好者的圈子有一個普遍共識：始祖鳥和Salomon變了。
公務員和商務人士身披始祖鳥軟殼、潮流愛好者腳踩Salomon XT6都早已是常事，這些以往用來穿山越嶺的功能性產品，逐漸成為日常搭配必備。
這與品牌的營銷策略有關。為了擴大消費群體，始祖鳥走進了李佳琦的直播間，通過名人和KOL在社交媒體上帶貨，2020年，始祖鳥高調簽下名模劉雯，使其成為全球首位品牌代言人。無論是主動還是被動，這些品牌都在向越來越潮流、年輕、時尚的群體靠攏。
▲劉雯亮相上海始祖鳥阿爾法中心
開店速度加快也是原因之一，尤其是在高檔商圈里開直營店。Salomon中國區負責人殷一在接受36氪采訪時提到，經過大力拓展門店，Salomon在2022年底的全國店面保有量會達到45家，Salomon中國區保持三位數的增長，是全球增速最快的市場。
為此，蘇杰曾向懶熊體育提出：“始祖鳥和Salomon正在逐步放棄專業戶外渠道。我認為戶外店和商場消費人群的重合度并不高，兩條渠道可以相得益彰，失去戶外店渠道，品牌的戶外專業屬性怎么傳遞呢？”
在消費層面，這種戶外向日常讓位、專業向商業讓位的趨勢，讓部分戶外老炮在選擇始祖鳥、Salomon時產生了動搖。但回到公司運營的角度，只要企業步步擴張，商業化就是一條無法避免的道路。
值得注意的是，如果將三個階段的人才組成放在一起比較，可以發現團隊成員一直呈現出商業化能力不斷增加的趨勢，而代價往往是戶外運動專業性上的削減。
在戶外運動領域最為專業的人才集中在代理商時期，代理商幾乎都由戶外愛好者撐起來，但卻受困于運營工具和方法的缺失。
2012年后，陳紹立對于核心團隊的要求是在銷售、市場等方面有過人的本領，同時向往戶外運動。為了讓品牌更加高效有序地運轉，亞瑪芬中國引入了國際大公司的管理體系，幫助品牌在庫存管理、銷售預測、貨品選擇上更加體系化、數字化。
於圣亮對此還印象深刻：“在飛蛙還是用Excel表格做銷售數據預測的時候，亞瑪芬中國這套體系在當時確實是降維打擊的存在，這也是他們運營的8年中非常重要的升級?！?/p>
在被安踏收購后，認為亞瑪芬“不懂戶外”的聲音時有出現，外部看來，講究功能性的品牌中出現了越來越多日?？?，在內部，也出現過管理團隊不對口的情況。
舉個例子，亞瑪芬2018年收購了以滑雪為主的戶外品牌Peak Performance，對于這個新進入的品牌，由哪個團隊來幫助其孵化，亞瑪芬經歷過一系列摸索。原先，Peak Performance在Salomon鞋服團隊的管理下發展，但是鞋服和滑雪的跨度太大，之后才又歸到了同有滑雪業務的始祖鳥團隊下。不過，兩年以來，Peak Performance只在上海和北京分別落地了一家線下店。
▲北京三里屯的Peak Performance門店
相應的，隨著集團業務規模的擴大，各個品牌基本都處于廣納人才的狀態。始祖鳥和Salomon對外的吸引力最大，在籃球、高爾夫和服裝業務上擴展的威爾勝，對于人才的需求也不小。除了有運動品牌、戶外品牌或者代理商等職業背景的人，由于始祖鳥、Salomon對于潮流用戶的影響力越來越大，始祖鳥一度在國內提出“運奢（運動奢侈品牌）”概念，奢侈品行業也成了人才的來源地之一。
而那些離開亞瑪芬的人們也感受到了市場對于他們的熱情，尤其是對口的品牌和職能崗位，甚至有前亞瑪芬員工告訴懶熊體育，“每次和獵頭的對話，他們都會問我為什么離開亞瑪芬，對于大多數人而言，亞瑪芬就是現在市面上最好的戶外用品集團?！?/p>
國際品牌，中國經驗
在亞瑪芬中國成立之前，由于歐美市場都無法突破，中國市場成了亞瑪芬最重要的戰略區域。2018年左右，賣公司已經是板上釘釘的決定，只是最終誰來接盤的問題而已。
但正如上面所說，國產品牌收購和運營國際品牌，尤其是多品牌集團的成功經驗本就缺乏，此前安踏只是獲得FILA、迪桑特等品牌的中國區商標運營權，怎樣平衡外企的根和民企的人之間的矛盾，怎樣在提升中國市場的同時照顧全球業務，都成了安踏集團新的挑戰。
為了搭建亞瑪芬中國的團隊，安踏集團為旗下品牌選擇了不同的輸血方式。對于最受重視的始祖鳥，徐陽、Ivan She等安踏品牌的老班底陸續加入，組成了中高層團隊，Salomon由有耐克工作背景的殷一擔任中國區負責人。葛凡早在被收購之前就加入了亞瑪芬，從商務經理晉升為威爾勝品牌負責人。而涉及冬季運動的業務如Salomon滑雪線、Atomic等單獨拎出來，成立了亞瑪芬中國冰雪事業部（WSE），鄭捷原先的助理肖旭揚擔任負責人。
在外部看來，亞瑪芬在中國市場的投入頗多，始祖鳥、Salomon等品牌在國內認知度的提升有目共睹。跟FILA、迪桑特等品牌的營銷策略一樣，安踏官方從不對外強調安踏和亞瑪芬之間的關系，以保持品牌在消費者心中“國際品牌”的標簽和定位。
而在內部的工作方式上，盡管還保留了外企的工作靈活度，例如彈性上班時間、定期組織業余活動，在匯報方式、工具使用等方面還是能看到一些民企的影子。
亞瑪芬前員工龐磊告訴懶熊體育，在門店鋪貨時，一些大型零售外企的智能鋪貨系統會通過已經賣掉的貨、未來預計銷售的貨等信息，自動推算需要補充多少貨，但亞瑪芬中即便是始祖鳥，早兩年間還在使用人工計算和鋪貨的方式，為此投入了的人力成本不小。“或許是認為這樣的方式對于早期發展階段已經夠用，或許是覺得開發一套智能鋪貨系統的投入遠比用人工貴，或許在市場占有率面前，投入做數據后臺的優先級太靠后，總之，我想亞瑪芬這么做，肯定有它的道理?！?/p>
實際上，在亞瑪芬體育被收購之后，持有亞瑪芬合營公司AS Holding 約52.7%股權的安踏對于其國際市場和集團運作的掌控力依然有限。
龐磊表示，亞瑪芬在海外擁有一個統籌全球市場產品、研發和設計的“品牌總部”，中國和其他國家一樣，將本地的消費者需求反饋給總部，需求被采納后再進行針對性開發。如今，總部比以前更加關注中國市場，也更愿意聽取中國的需求。一般來說，國際戶外品牌的科技研發、產品研發周期長，一件沖鋒衣、一塊滑雪板的售賣時間經常以年做單位，但在中國，鞋服類產品在發布的第二個季度就會出現負增長，所以，不少團隊都向總部提出加快中國區產品更新率的要求。
▲Salomon的爆款XT6已經多次補貨
另外，因為全球的數據系統未打通，所以亞瑪芬中國看不到全球其他地區的銷售數據。
“鄭捷應該是安踏集團里最具備國際化思維的重要管理人員。但是一個人能夠在多大程度上從亞瑪芬的頂層設計和品牌發展戰略上改革？我覺得事實證明安踏集團沒有做好這樣的準備。” 陳紹立認為，中國市場的情況和全球市場有很多差別，安踏集團基于中國市場成功的核心能力，不一定適合或者能夠輸出到其他地方，尤其是面對有許多年積累的專業運動品牌。
這也再次重新回到我們開頭探討過的問題：中國不斷涌現的品牌管理集團，包括說戶外品牌集團，是否儲備好了足夠多應對中國乃至世界市場的人才？
成事在人，這一點或許才是制約當下中國各類品牌管理集團進一步進階或擴張的重要原因，這不僅僅是安踏要面臨的挑戰。
在收購案完成時，許多人認為這意味著安踏真正踏上了全球化之路，但在當前階段，通過亞瑪芬觸達全球市場似乎還沒在安踏的計劃中。這也是多種因素導致的結果——而在這其中，人才的成長需要時間。
下一個目標：上市
那亞瑪芬下一步目標是什么？今年初在安踏進行組織架構調整的時候就提到了：瞄準上市。
在收購正式完成前，亞瑪芬2018年營收為26.78億歐元，營收增長速度已連續6年下滑，當年的凈利潤為1.25億歐元；而在收購完成后，亞瑪芬的合營公司AS Holding先是經歷3年虧損，到2022年，合營公司收益同比增長21.8%至人民幣240.3億元，凈利潤約2800萬元，盈利能力和被收購之前相比，還有較大的差距。
盡管花了三年時間才實現盈利，但實際上，亞瑪芬的發展和安踏計劃的步調一致。
在2019年收購完成后，安踏就制定了“5個10億”的戰略支柱：到2025年，將始祖鳥、Salomon和威爾勝三大品牌分別打造成為10億歐元的品牌；中國市場和直營模式分別實現收入10億歐元。
根據投資者會議的信息，2022年Salomon已經超過10億歐元，始祖鳥和威爾勝都超過了9億歐元，這3個10億即將在2024年完成。直營方面，2022年DTC業務占29%，已經超過10億歐元，提前完成目標。至于中國市場，2022年亞瑪芬中國增長42%，超過亞瑪芬全球的22%，在剛收購亞瑪芬時，亞瑪芬中國營收占比不到5%，如今占15%，這個10億歐元目標在未來兩年完成不難。
在國內幾乎沒什么經驗可借鑒的情況下，安踏無疑讓這些小眾品牌走進大眾視野，也進入到大投入、大產出的新階段。
這個過程，亦是安踏通過亞瑪芬提升品牌運營能力和公司管理視野的過程，這是中國品牌難得的學習和進步機會。要知道，在商業世界中，更多時候收購案并不能讓雙方都受益。
根據多名知情人士的說法，除了丁世忠的戰略決策，安踏收購亞瑪芬時主要靠鄭捷和肖旭揚的努力。
在組織架構變動后，鄭捷卸任安踏集團總裁一職，主要負責亞瑪芬的單獨上市，對于鄭捷的管理能力，員工們多是贊賞?！癑ames（鄭捷）擁有很強的個人魅力，管理風格比較藝術，不是事無巨細都管，會給其他高管權限。”一位前安踏高管告訴懶熊體育。
▲全球首家亞瑪芬滑雪服務中心開業時，鄭捷（右四）到場
肖旭揚負責的亞瑪芬中國冰雪事業部發展可觀，有圈內人士告訴懶熊體育，三年前Salomon的雪具在國內的占有率不算高，但目前在單板方面可能僅次于BURTON，甚至一度嘗試撬動BURTON的品牌代言人蘇翊鳴，雖然最后挖人沒有成功，但能從這件事也能看出Salomon團隊的努力。
不僅如此，盡管戶外老炮對于始祖鳥、Salomon等品牌打造和擴張的方式一直存在爭論和分歧，但對比眾多企圖在中國占領一席之地的國際戶外品牌，亞瑪芬已經稱得上克制。
於圣亮除了做過始祖鳥的經銷商、代理商，還曾代理過多個國際品牌，他表示，國際品牌入華很容易面臨“想要快速擴張，就難免犧牲產品質量”的問題，包括狼爪、猛犸象等品牌，會有專門匹配中國市場的渠道，提供價格更低、品質稍差的“中國特供款”，導致消費者對品牌的信任度下降，“在安踏手中，始祖鳥可能生產了更多適應日常穿著需求的產品，但在專業度上，從來沒有降低過生產品質和材料工藝的水平。”
在眾說紛紜中，安踏依然在沿著自己的步調前行，在吸收亞瑪芬養分的同時，也在努力讓這個70多年間不斷轉型和買賣品牌的品牌管理公司走向下一個階段。陳紹立對此有一種預感：“我估計，亞瑪芬在安踏階段的篇章也很快要翻過去了?！?/p>
但不論變化如何，對于中國市場來說，回首這些年，一所戶外黃埔軍校的價值是最寶貴也是最難以被估量的。市場恒變，人事恒變，但真正將決定中國戶外未來的是這些變化背后穩定增長的人力資源，某種意義上，我們也可以把它稱作，“亞瑪芬江湖”。
（應被訪者需求，文中龐磊為化名）
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亞瑪芬旗下PeakPerformance正式入華，主打時尚專業戶外市場
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