2023年，很多行業都被整體經濟的不景氣拖入低谷。但是中國的戶外用品行業感受到的更多是暖意，受益于疫情的戶外用品今年仍然保持高速增長，以至于戶外圈出現了“第二個春天”的說法?！按禾臁焙驼谂蛎浀膽敉馊丝冢芊裨谖磥碚Q生出新物種？
如果把目光投向海外，會發現美國戶外零售就有這樣一個異類——REI。REI是美國最大的專業戶外用品零售商，全名是Recreational EquipmentIncorporated Cooperative，直譯過來就“休閑設備合作社”，這也點出了它的特殊性——合作社而非傳統營利性公司。
從一個冰鎬開始
REI的特殊模式要追溯到它的起源。
1935年，大蕭條尚未結束，彩色電視尚未誕生，當時在美國購買高質量的戶外裝備還是一樁難事。美國西雅圖的一對戶外愛好者夫婦，勞埃德·安德森和瑪麗·安德森發現要買到冰鎬，只能依靠當地的滑雪用品店，而且只能買到仿制的奧地利冰鎬。當時的高質量冰鎬售價在20美元左右，是一筆不小的數目。安德森夫婦知道，他們需要用更實惠的方式來購買裝備。
他們開始直接通過郵購從奧地利訂購冰鎬（瑪麗能翻譯德語），結果冰鎬到手包括郵費只花了3.5美元。安德森夫婦的計劃很快傳開了，朋友們開始拜托他們購買便宜的戶外裝備，安德森夫婦于是開始籌集資金，又統一“團購”了一批貨物。1938年，安德森夫婦索性和另外21名西雅圖冒險家成立了REI，并且每人花費1美元成了合作社的終身會員。同年，REI在西雅圖開出了第一家店，準確的說是當地一家商店的貨架，庫存也只能放在安德森家里。
成立后，合作社的發展很佛系，9年之后才入職了第一位全職員工。不過，Whittaker兄弟（其中Jim Whittaker是第一位登上珠峰的美國人）的到來讓REI進入了高速發展階段，帶領合作社踏上了零售巨頭之路。
現在REI終身會員費用上漲到了30美元，擁有超過1.6萬名員工，在美國41個州和哥倫比亞特區設有181家店，門店產品涵蓋了登山、騎行、露營、滑雪和跑步等多數戶外品類。最重要的是它目前擁有2300萬會員，是美國第一大戶外零售商，而REI更大的目標是到2030年達到5000萬會員。
▲因為REI規模巨大，所有權極端分散，所以被競爭者收購幾乎不可能。
合作社有什么不一樣？
可以說從一開始REI就有共享的基因。
勞埃德在設計架構的時候參考了羅奇代爾公平先鋒社合作社，這家成立于1844年的合作社是現代合作社的雛形和合作社原則的奠基者，REI的一些標志——開放會員資格、平等投票權、一次性會員費和購買折扣都是受到羅奇代爾模式的啟發。剛成立時REI就清楚的提出了自己的使命——“確保有足夠多的會員以使團購成為可能，用盡可能少的經營費用進行商品售賣，盡可能用會員協作的方式工作……只收1美元會員費讓所有感興趣的人都能參與戶外?！?/p>
雖然REI已經成為巨頭，但是治理方式更像一家美國農場。合作社成員并不等同于股票持有者，甚至不等同于傳統股東，合作社回報會員的方式是返利，會員可以用這些返還積點在REI買東西或者兌換現金（2022年返還現金的選項被終止）。具體就是每年會員只要進行了符合條件的購物（除了在奧特萊斯店的購物，打折品、禮品卡和清倉甩賣等之外的購物），就能獲得約10%的返利。舉例來說，如果在REI用350美元的正價購買一塊Garmin Forerunner 255手表，會員將在年底獲得10%（35美元）的返利。
會員返利還有一種方式，REI和萬事達卡合作推出了合作社專屬卡REI Co-op Mastercard，先成為REI會員就有資格辦理。這張卡的目標是讓會員在日常購物中獲得返利。持卡會員不僅在REI購物能返利5%（這部分返利是獨立于10%的會員返利之外的），甚至會員在其他地方購物，刷卡也能得到1.5%的返利。
除了返利之外，會員還有一系列的福利：
? 裝備租賃享受折扣。
? 店內自行車和滑雪裝備服務享受折扣，補胎和上蠟服務免費。
? REI還有戶外學校，REI探險（可以視為戶外旅行團）等體驗項目，消費這些項目雖然沒有返利，但是會員仍然有優惠價。例如，會員在部分滑雪場購買纜車票時可享受高達44%的折扣，在某些滑雪場這相當于省下300美元。
會員制度保證了用戶粘性，提供了相當可觀的現金流?？偟膩砜矗献魃缇拖褚粋€營利性的非營利組織。
REI的成功部分有賴于合作社模式：REI沒有上市，也沒有股東，沒有家族企業的裙帶掣肘，而且沒有傳統投資人在后面抽鞭子，這讓合作社可以控制發展的速度。REI的現金儲備相當充足，合作社能拿出大筆錢來支持公共事業，踐行使命。2021年，合作社成立了REI行動基金，消費者每購買一次終身會員，就會向基金捐贈5美元。2022年，這個基金向非公益組織捐款340萬美元。今年5月，這個基金又捐出了400萬美元。
合作社前CEO丹尼斯·曼德森曾在接受《哈佛商業評論》時表示：“最關鍵的一點是我們是合作社，我們由我們的會員所有，當企業被第三方投資者所有時，高層就必須關注每股收益以及季度報告對股價的影響。他們需要不惜一切代價創造利潤，不惜一切代價實現增長。但當消費者成為所有者，他們的興趣就不僅在于營收，而是希望在店里看到優質的產品和價格。我們對利潤的處理方式不同，這讓我們能夠更加關注中長期。我不太擔心本季度與上季度相比會是什么樣子，因此可以專注在保持一致的產品質量和服務，而不是關注如何在短期內實現目標。”
不以利潤為最終指標讓REI顯得相當“任性”，合作社的員工待遇高于大多數零售商員工，在各項優秀雇主排行榜也是榜上有名。2015年的黑色星期五，當Best Buy和Target這些零售商門口排起長隊時，全國各地的REI門店卻出奇地安靜。因為那一年REI發起了“#OptOutside”倡議，當天停止營業，鼓勵員工和會員在戶外度過黑五，而不是在實體店搶破頭。
合作社模式和相關的傳奇故事給REI帶來了光環，在商業化無孔不入的美國，合作社這個詞就足以激發人們的想象，在美國消費者心中，REI是一個“正直”的品牌，代表了他們的某種理想，這為合作社塑造出了其他品牌求而不得的忠誠度，這也是REI持續成功的重要原因。
在理想和商業現實之間“雜?！?/span>
當然，合作社的理念固然重要，但完全放棄以利潤為導向是不現實的，管理團隊必須控制收入增長和支出，保證會員返利，還要在年底公示利潤。從行業看，戶外裝備零售業競爭日趨激烈，另外大型連鎖零售商的成本構成非常復雜，操控相當有難度。REI作為異類能屹立至今，本質上依靠的是在合作社架構和商業規律之間不斷維持平衡的能力，這種平衡之微妙甚至可以稱得上“雜耍”。
REI很早以前就意識到，大規模的成功并不在于為少數戶外狂熱愛好者服務，而是要為大眾戶外愛好者甚至新手服務。
REI的店內并不以售賣精英戶外裝備為主，更多的是適合普羅大眾的產品，在現在消費下行的趨勢下，這個戰略更加顯示出了其重要意義。合作社前CEO 杰瑞·沙茨伯格說得很實在，現在的年輕人看不到高端裝備的價值，或者說沒有錢購買高端裝備。如果REI的價格不足以吸引這些人群，其他品牌就會這么干。所以和合作社早期不同，現在專業登山器材這樣的硬核產品已經不再占據店內的焦點位置，服裝和露營的小玩意成為了門面。
合作社還推出了自有產品，雖然有人抱怨在礫石車（一種兼顧柏油路面和野外騎行的自行車）這樣的技術密集產品上，用料粗糙，但不能否認REI的自有產品價格實惠、功能齊全，頗有戶外界迪卡儂的意思。當然這些自有產品的重要之處還在于給合作社帶來了不菲的收入，在美國，普通的百貨零售商的自有產品會比其他產品凈利高出5%到10%，但是根據REI的一個供應商估算，在戶外領域，REI的自有產品能多賺30%。
▲REI門店普遍采用超過2300平米以上的大店模式，重視提供體驗，承擔了戶外教育的公共功能。
在面向大眾的基本方略之下，REI也與時俱進，發起了不少商業嘗試。
其中之一是二手售賣，REI本來有一項傳統活動——二手物品車庫拍賣會。這項一年一度的活動十分受歡迎，是合作社價值觀的體現，近年來REI洞察到了二手商品正在重新變酷的趨勢，發現這還是一項有利可圖的副業。2017年合作社創立了一個在線平臺，上線后反饋超過了預期。合作社趁熱打鐵讓二手售賣又走到了線下，在店面里增加了Re/Supply二手售賣區，后來還干脆開起了單獨的二手店面。2020年，REI在在加利福尼亞開設了第一家獨立二手商店Re/Supply，第二家店在今年8月下旬就將在俄勒岡州克拉克馬斯開業。REI的種種商業運營努力讓它的現金儲備甚至比一些傳統營利性公司還要充足（因為合作社這一模式決定了它必須要自力更生，合作社沒有債務或信貸額度，與上市公司不同，合作社也無法通過賣出股票籌集資金）。
從REI的例子看，合作社是有可能持續發展和壯大的，但從另一方面看，基于共享和返利的合作社模式決定了REI的利潤并不高。2018年，REI的凈利潤率為1.7%，2019年，在分配2.1億美元返利后，REI僅凈賺2100萬美元，營收為31.2億美元，凈利潤率僅略低于0.7%，這個成績對于合作社并不算最差的。但是對于大多數企業來說，這是一個極其糟糕的回報。
同一年，戶外巨頭Columbia 的營收約為30億美元，凈利潤率10%。利潤微薄的情況下稍有不慎就有可能虧損，疫情肆虐的2020年，合作社就告虧損。雖然在2021年REI借助疫情后的報復性運動消費潮，銷售收入大增36%，凈利潤達到了創紀錄的9800萬美元，但風頭過去，2022年合作社又陷入虧損，今年三月，REI宣布返利以后將被稱為“合作社會員獎勵”，返利也取消了返還現金的選項。
如何永葆本色
不可否認的是，REI現在已經成為了美國戶外零售的領導者，一些聲音也開始質疑它是不是太“大”了，“大”到難以保持合作社的本色。從會員方面看，合作社從1980年代開始的全國范圍大擴張，削弱了會員對合作社事務管理的參與度。董事會成員年度選舉的投票率相比之前大幅降低，會員表現的更像消費者而不是參與者，更直接地說，一些人加入REI更多的是為了獲得折扣，而不是看重和合作社的關系。
在管理方面，過去合作社董事會成員大多是當地醫生、律師或戶外活動人士，在1990年代，他們的年薪只有4000美元左右?，F在的董事會普通成員年薪超過了8萬美元，逐漸被專業商業人才占領。
現任CEO 埃里克·阿茨在2013年降薪38%從連鎖服裝品牌Urban Outfitters跳槽到REI，在此之前他還曾在The North Face的母公司威富集團供職，在疫情前他在合作社的基本年薪為85萬美元左右，雖然低于同級別CEO的年薪，但是還是有員工抱怨他的工資太高，原因就是REI是一個合作社。
董事會權力的增強反映了合作社業務日益復雜，運營難度已經和以前不可同日而語了，同時也凸顯了很多合作社在發展過程中會面臨的問題：管理者越來越難受到成員的有效監督。換句話來說，從這方面看，REI越來越像一家普通公司。追求利潤和合作社模式之間的平衡十分微妙，一個問題是在規模如此之大的情況下REI能否繼續保持平衡，延續合作社的光榮傳統？還是最終會忘記擴大規模是為了幫助更多人走進戶外，而是把增長本身當成目標，最終證明利己主義的商業鐵律有絕對的力量，會吞食任何異己？
▲REI現任董事會成員，董事會成員由會員們從中選舉，成員任期為三年。
不管怎樣，你可以說REI很奇怪，它的未來仍然有不確定性，但是它存在的意義在于展示了一種傳統營利性公司之外可能性——組織可以不把逐利當作終極目標，而是在利潤和公共性之間進行調和，最終服務更多的人。
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