體育公司要想更快增長，發生裂變是方法之一。而YC已經給了很多指引。
前段時間寫《經濟不好的時候為什么還要創業？》一文時，提到了加速器Y Combinator（簡稱YC）。不少人私下找我溝通YC，于是就有了這篇文章。
事實上，有兩家公司對我的創業影響比較大，一家是星巴克，另一家就是YC。星巴克給了我怎么做好一家消費品牌的指引，尤其是打造的除了家與工作之外的“第三生活空間”，已被很多體育品牌與服飾品牌借鑒；YC則是給我實實在在的模式借鑒，他們對創業、發展、投資等方面的積累，都是我在成立懶熊時最好的榜樣。
榜樣的力量是無窮的。
這個現象在虎撲創始人程杭的身上也發生過。這個他在2004年創立的中國球迷社區公司，今年正好18年，他的公司越來越演變成“YC模式”，圍繞虎撲，衍生了毒（得物）、路人王、虎芽、Deep等很多項目。與此同時，程杭骨子里是最喜歡創業與投資的，所以他早幾年的精力很多用在動域資本上，后者投資了超級猩猩、懂球帝、悅跑圈、趣運動等多個體育項目。
那么，程杭如何理解“YC模式”？在程杭看來，虎撲作為一個球迷社區，基本盤比較穩固，經過18年的發展，再向上天花板已經看得見，但要再怎么下滑也比較難。所以他的精力基本在這些創新創業的新項目上。以此類推，大部分的體育公司與內容公司可能都是如此，發展到一定階段后，想靠主體增長需要天時地利人和，這個時候只能內部發生“裂變”，再次誕生新的創業項目，類似虎撲的毒（得物）、路人王那種。
程杭們賭的是100家新項目里，可以有99家搞砸，但只要有一家發展很好就夠了。但是，為了保證這一家能夠真正出現“裂變”，就必須充分信任這100家。
說白了，“YC模式”能夠給體育公司與內容公司借鑒的就是這些關鍵詞：平臺、共創、生態、背書等。
所以，我想來分析下到底YC能給體育與內容公司什么樣的啟示。
一、YC創始人與團隊
所有事情最重要的都是人，同樣的事情，有了對的人，事情才能正確。
YC創始人保羅·格雷厄姆（Paul Graham），被稱為“硅谷創業教父”，從2005年到現在的17年里，他培養以及影響的創業者千千萬萬，他是那個點亮硅谷的人，也是不斷用各種方式勸說人出來創業的人。當然，格雷厄姆之所以如此，一方面這是他的工作需要，另外，他也是創業領域的受益人。
格雷厄姆是在1995年開始創業的，他之前學過畫畫，也曾有過當畫家的夢想，所以他選擇的領域是將這些畫等藝術品進行線上交易。當然，大部分第一次創業的收獲都是苦澀，格雷厄姆第一次創業項目Artix輸得一塌糊涂，為藝術畫廊提供在線商店的想法，在進入商業化階段就停滯了。
不過，這次創業讓他意識到人與團隊的重要性，如果沒有合適的團隊，哪怕再好的點子也很難成功。相反，哪怕點子不是那么突出，但只要有合適的團隊也能找到最好的創業路徑并走向成功。在這個思路下，格雷厄姆邀請了他的好朋友羅伯特·莫里斯加盟，然后莫里斯又找來自己的同學，哈佛計算機科學系畢業生特雷弗·布萊克韋爾——請記住，這三個人就是后來YC四位合伙人中的三位。
有了好的團隊之后，格雷厄姆總結上次創業失敗的教訓，在1996年成立了Viaweb，類似于Artix，但擁有了用戶需要的“購物車”功能，現在的京東以及最早的淘寶等電商平臺的功能都來源于這個思路。但是，想把這個單一功能做成一家龐大的公司還需要很多資金投入，而當格雷厄姆與合伙人總投入達200萬美元后，公司就遇到了財務危機。
最終，在堅持了一段時間后，Viaweb成立整整三年時，格雷厄姆就將Viaweb賣給了當時如日中天的雅虎，價格是5000萬美元。從財富角度來說，格雷厄姆徹底實現了成功。而在被雅虎收購后，Viaweb變成了“雅虎商店”，格雷厄姆自然就成為雅虎的員工。
而在被雅虎收購一年后，一個有趣的事情是，雅虎又用50億美元買下了Broadcast.com。而Broadcast.com的聯合創始人就是NBA達拉斯獨行俠的老板馬克·庫班，雅虎讓庫班成為了美國最有錢的富豪之一。
當然，格雷厄姆是跟自己公司一起被雅虎收購的，而在度過協議捆綁期之后，格雷厄姆又開始了新的折騰。這個時候，他的創業團隊核心人員莫里斯已經去麻省理工學院當了老師，另一位合伙人布萊克韋爾在2001年也不甘平庸再次創業，創立了機器人制造商公司Anybots。
最終，在2005年，格雷厄姆開始了第三次創業，拉著自己最初的團隊創立了YC。格雷厄姆出資10萬美元，出任CEO并自己全職參與公司運營，而莫里斯和布萊克韋爾各出資5萬美元，只需要在一年兩次的投資決策中參與即可。另外，第四位合伙人是杰西卡·利文斯頓，她全職加入了YC，之前是在波士頓投資銀行工作——利文斯頓后來跟格雷厄姆還成為了夫妻。
從格雷厄姆的YC團隊搭建來看，創業最重要的就是人，具體說就是最核心的合伙人，他的三個合伙人有兩個一起創業過并擁有長達多年的共事經歷，另一位擁有銀行背景的合伙人則成為了自己的妻子。
很多公司，包括體育與內容公司，在公司沒有發展壯大之前，首先都倒在了最核心的人上面。所以，YC在團隊搭建方面給了非常好的榜樣。
二、YC背后的邏輯
最開始時，格雷厄姆與利文斯頓是全職，其他兩位合伙人莫里斯和布萊克韋爾是兼職，所以YC的文化與風格基本都是格雷厄姆在推動。或許是因為格雷厄姆自己有過創業成功的經驗，所以YC想要投資的人基本都是對標他自己，創業者的標簽是：黑客、單身、精力旺盛、沒有存款也沒有房貸、賺的不多等。
更具體的，格雷厄姆希望投資的人年齡是“25歲”的年輕人。為什么圈定25歲，在格雷厄姆看來，這個年紀的人哪怕失敗了也都是“財富”，而一旦30歲后擁有家庭的人，很難全身心投入創業，成功的概率就會降低。
當然，因為格雷厄姆自己受益于硅谷創業，所以他也希望投資的企業都是計算機相關的創業公司。他的模式是，每年感興趣的創業者可以自己申請，然后通過格雷厄姆與三個合伙人一起的審核，一旦通過，創業者就會獲得1.1萬美元的種子基金，而創始合伙人每多一位成員就可以多得到3000美元，最多為4名創業者提供2萬美元資金——YC占股7%左右。
跟之前所有基金不同，YC投資都是數額非常低的幾萬美元，屬于創業初期的種子基金。而且，被投資的項目必須得在YC硅谷的辦公地點進行培訓三個月。最開始時，YC的所謂的辦公室是租用的布萊克韋爾公司Anybots的會議室，正好兩張長條桌子放在一起可以坐二三十人。
格雷厄姆創立YC的激情來自創新與改變。之前基金的模式都是看重的項目要下注大額投資，甚至是多輪投資，但格雷厄姆是批量投資，這就比較考驗他與團隊的眼光與耐性了。格雷厄姆賭的是100個項目里，可以搞砸99個，但只要有一個項目成功就可以了。可為了保證這1個項目能夠成功，他就需要做很多跟之前基金不同的運營方法，最典型的就是培訓三個月。
培訓三個月就把YC定義為“學校”了，而且不管創業者來自中國、印度，還是美國的其他城市，他們都必須到硅谷三個月，跟他們一起編寫代碼以及研究客戶。這的確是一個大膽的想法，盡管最初的目的是什么可能不得而知，但格雷厄姆卻發現一旦創業者愿意三個月到一個陌生地方克服各種困難，這種創業者成功的概率也是大大提升的。
YC成立第三年就投資的明星項目Dropbox創始人德魯·休斯頓，在經歷那三個月培訓后就說：“那些成功創業者沒有到處胡鬧，對吧？取得成功的創業公司都不會參加聚會，也不會成天跑來跑去跟各種各樣的顧問閑聊，他們做的只是編寫代碼，與客戶溝通。不是嗎？”
▲Dropbox等項目的一鳴驚人也直接證明了YC模式的成功。
所以，YC背后的邏輯是背靠硅谷，是投資那些依靠互聯網或移動互聯網可以快速成長的項目，然后通過生產內容——書籍、雜志、視頻、播客、文章等，讓創業者快速成長。最終，這些人形成一個生態鏈，各個項目可以相互背書、協作。一個例子是，格雷厄姆會幫一個初級創業者對接給他投資的明星項目Airbnb創始人，盡量促成他們之間的合作。
看上去YC的邏輯是“高質量創業公司的加速器”，但格雷厄姆非常反感加速器、孵化器等這類定位，他認為他做的事情獨一無二，不該被定義。不過，在YC創立一兩年后就出現了不少的模仿者，他們的確是按照孵化器與加速器的模式來對標的，雖然收益不錯，但還是不如YC占據的市場大。
顯然，YC更應該定義成內容公司，或者教育公司，他們找到那些可以快速增長、上市或被收購的公司，然后實現財務與品牌收益。這跟大部分的內容公司不同，甚至體育公司更不同，但仔細去拆開分析會發現，本質是相同的。
因為體育公司也是從0到1的過程非常慢，但一旦增長到一定程度，擁有了品牌價值之后，剩下的就是類似YC模式，需要內部不斷進行“裂變”，然后分裂成很多小的創業公司與項目，這些項目就是YC通過種子基金投資的數不完的公司——他們一旦成功一家就可以帶動整個公司成長，類似一家得物，可能價值比虎撲公司本身還大。
三、生根綻放
有些事情，時間會證明一切。
YC做了沒多久，就獲得新的基金投資，2009年得到了紅杉資本的175萬美元注資。一年后，以紅杉為主的資金又注資了600萬美元投資。與此同時，尤里·米爾納（Yuri Milner）和隆·康威（Ron Conway）也找到了格雷厄姆，對YC所有投資的項目投資15萬美元的可轉換債券，前提是所有的創業者都不能拒絕——這些跟上的投資都是要賭到一家可以一鳴驚人的公司，而且是用了極其少的錢。
在有了資金積極注入的情況下，YC的發展也順風順水了。我在想，即使這些錢格雷厄姆自己也出得起，沒有必要還從外面再融資。但后來仔細想，融資不僅僅為了資金本身，也證明這件事情可以獲得很多人認可與背書。尤其在投出一些明星項目后，格雷厄姆發展了一些新的合伙人，也定下了合伙人不能投資YC項目的規定。所以，在創業與投資領域，誘惑很多，有所為、有所不為才最關鍵。
縱覽YC自己的創業史，現在已經生根綻放了，但它在綻放之前也經歷了一段黑暗的摸索期。因為不管模式、想法、運營等，種子期投資并不創新，也不獨特，已經有很多老牌的基金公司在做。可格雷厄姆是把YC當成自己一項長久的事業來做，那么，這里面就得有別人替代不了的核心競爭力。
這個競爭力是什么？
格雷厄姆是這樣問他想投資的創業者的：“5年后，你們很可能發展成為一個超級大的公司，那么，是什么讓你們成為一個大公司的？”
對于YC本身，成為大公司的關鍵是一整套成體系的運營思路，包括上述的“三個月”一起在硅谷培訓等等，但真正實踐起來并不容易。我們看到今天的紅杉中國、創業黑馬也在做這樣的事情，但都沒有YC徹底與專注。更主要的，YC有各種各樣的內容生產與教材，甚至是格雷厄姆自己創業成功的鮮活案例，這些都是YC最核心的競爭力。
YC對體育公司與內容公司的借鑒就是，如何讓自己變成大公司，核心競爭力是什么？可以從自身出發，也可以從內部裂變出現新的創業項目，而新項目就必然得有新的創業心態的負責人。就像虎撲創始人程杭，他更喜歡那些創業心態的人加入公司，然后去負責一個新的項目，這些新的項目就是虎撲未來的大世界。我甚至覺得，如果騰訊、新浪這樣的內容大戶，都可以按照YC模式，不要再圍繞版權模式，內部進行拆分，根據市場需求誕生一個個更接近用戶的好的公司——體育內容公司、數據公司、服務公司等等。
當然，做這些所有嘗試的前提都是冒險——大多數人高估了風險，但又低估了回報。而體育公司只有圍繞這些冒險才能迎來新的拐點。
現在，YC自己已經形成了一個強大的創業公司網絡，投資公司近2000家，他們投資的公司價值已經超過了6000億美元，包括Dropbox、Airbnb、Stripe等市值接近或超過百億美元的明星公司。而我堅信，YC在體育公司與內容公司的應用也有很多余地。懶熊體育此前就成立過投資基金，資本化、證券化、市場化一直是體育公司要積極抵達的地方。
如果你對YC感興趣，我推薦關于他們的三本書：
·《黑客與畫家》：YC創始人保羅·格雷厄姆（Paul Graham）自己的文集，他自己既是個畫家，還是黑客，他如何理解黑客、畫家以及硅谷，也能看到他對創業的理解，尤其是為什么是他成為了撼動硅谷的人。
·《YC創業營：硅谷頂級創業孵化器如何改變世界》：作者是蘭德爾·特斯羅斯，也是《紐約時報》的“數字領域”的專欄作家。這本書是他獲準進入YC及其創業公司全程跟蹤采訪的第一人，而且格雷厄姆承諾不審稿。此書是從第三方視角來看整個創業項目申請、審核到三個月培訓等整個過程，采訪詳細，報道深入，是一本研究YC的好書。
·《創業者：全世界最成功的技術公司初創的故事》：作者是杰西卡·利文斯頓，是YC的合伙人之一，也是格雷厄姆的妻子。這本書是她采訪了32名創業者成的一本書，這32個創業者來自蘋果、火狐、PayPal等幾乎所有的美國互聯網公司。
在上一次懶熊體育內部年會上，我給大家分享的就是YC模式，主題叫《大海抓魚，深信不疑》。
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