今天我跟大家分享的主題是“蓄勢而上，破局重生—體育教育的進化之路”，在當下環境和政策利好情況下，我們需要突破和重生。

東方啟明星一路走來，我也有過迷茫、沮喪、動搖，但焦慮和壓力能驅動進步和進化。進化論說：“能在漫長的進化過程中生存下來的物種，既不是最強壯的，也不是最聰明的，而是那些最能適應變化的。”在不確定的時代，不確定的環境中，你能活下去比什么都重要，在大環境當中活著，需要不斷地進化。

啟明星這12年和很多創業者一樣，都是從零到一的過程，一個人教學、一個人服務、一個人銷售等，目標、愿景逐漸形成之后，你需要團隊。另外啟明星在2013、2014年出現了現金流危機，賬上沒有錢。死亡的危機逼著我們必須去打造銷售團隊，必須要做數字營銷。

到第三個階段，擴張期的時候，面臨的問題就是產品和服務，這個時候最大的危機就是品牌的危機，是信任的危機，是教學口碑質量下降的危機。

危機之后我們做出一些動作——必須打造我們的標準化的課程內容以及建立我們的中后臺體系。為此，我們還需要跨界人才的加入，比如K12人才，請人才的時候還面臨水土不服的問題。這樣的問題也倒逼我們的團隊不斷地學。

如何把組織力轉化為生產力？可以用三個關鍵詞提煉出來——愿景轉化為目標，目標轉化為實踐。

談到愿景，拿啟明星舉例，我們的愿景是讓體育教育走進每一個家庭，讓中國籃球變得更好。拆成目標，我們要從長遠目標，到中期目標，到短期目標，從公司目標拆到部門目標，再拆到每個人的目標，大家圍繞不同的目標從上到下貫徹。

目標拆解完之后，我們的實踐方式之一就是大產品+小里程。教育機構做強靠產品、做大靠運營、做久靠文化。體育教培機構最核心的是產品，要把教學產品做好、做透，讓客戶有所認知，讓每一個校區，無論是直營校區還是加盟校區、合營校區，都保證一樣的教學水平，要將通過中后臺和研究出來的產品內容，以中央廚房的方式分發給每一個校區，甚至到每一個教練。小里程是基于用戶的需求，讓他們每一分鐘都有所收獲。我們把不同的年齡分組，從入班測試到月度報告，以每個月做一個里程碑紀念的方式回饋給他們的家長，每一個階段，每個月達到什么樣的效果都會列舉出來。

獲客力也需要進化，流量從哪里來？肯定不能像K12那樣揮金如土地投放，但啟明星抓住機會在短視頻和直播方面做了嘗試，并且打造了自己的IP矩陣和賬號矩陣，現在做到了從公域獲取流量，再從私域里找到精準的線索或者精準需求的用戶，完成線下校區的轉化。

另外，系統能力也需要進化。啟明星的大系統就是運營管理系統，我們不管是業務線教學產品的輸出，還是獲取用戶拉新、續費、轉介紹和培訓，這些都形成了標準化，能輸出給校區和前端每一個最小的單位。

在每個階段，體育教培組織都是需要進化的。一開始是老板的進化，但最重要的是組織的進化。未來的組織不會像機器那樣固化，而是像水那樣流動，是能適應外部環境發展的共生型組織，是蔚來、小米這樣為個體賦能的組織。

最后，未來，體育教培機構進化的最底層邏輯，就是讓愿景和價值觀指導行動，目標落實到實踐中，并且在過程中不斷優化和調整結構，在此過程當中培養適應外部環境變化的能力，這就是我們的進化之道。