媒體已將創業者與企業家包裝得太神話了，在那些描述中，他們成為了騰云駕霧的神仙，也是戰勝萬難險阻的佼佼者，甚至還在吹噓他們可以一個人戰斗。

這大錯特錯了！一個事實是，作為創業者，如果你還感覺自己是在一個人戰斗，那么你就是沒有找到正確的人，甚至可以武斷地下結論，你的創業離成功還差十萬八千里呢。

在體育行業，尤其是深耕很久的創業者們，由于過去的封閉，導致資源、專業、人脈基本都聚攏在創始人一個人手里。那么，這就導致這家公司的任何人都不那么重要，任何員工都可以離職，任何員工也都可以偷懶。

他需要事無巨細、面面俱到，大到公司方向，小到印刷一件產品，如果他不盯著就會出差錯。比如，我接觸到的不少經紀、賽事、咨詢、活動公司，所有重要資源基本都掌握在老大手里，老大是“礦工”，其他人就是在做一種服務對接資源的工作，時間久了，甚至在過去十多年，這些公司都保持著“一個人戰斗”的狀態。

“太累了，我想改變這種狀態。”一家體育公司的CEO這樣對我說，隨著體育產業地崛起，她不愿意再這樣下去了，因為這樣公司永遠做不大。

想改變又談何容易呢？

另一家做線下賽事運營的公司同樣如此，這位CEO創業多年，他的政府資源、贊助商、媒體關系等只有他來對接。因為一旦其他人來對接就會出差錯，不是其他人不夠上心，而是這些資源方只認他！

“我得抽離出來！”他自己也意識到問題的嚴重性。顯然，如果他一直這樣下去，他的公司會越來越小，甭提那些什么風花雪月了，就連睡覺休息的時間可能都沒有。

這是我最近遇到很多創業者問我最多的問題：為什么他總感覺到一個人在戰斗？為什么他總招不到正確的人？為什么沒有執行力強的中層管理者？

其實，這些問題的核心都出在公司架構上。因為總結這些公司的架構會發現，CEO都是直接跟員工溝通，中層的作用都是在弱化或淡化。說白了，CEO既是老大也是員工。這種顛倒的架構導致，是CEO在給員工打工，他要不斷給每一位員工擦屁股。

“沒人可以搞定一切。但是如果你可以找到一支團隊，或是一幫好友，或家人，就會找到問題的解決方案。因為不同的人喜歡專注在不同的問題，或是問題的不同角度上——這樣才能讓你度過那段艱難時光，我就是這么過來的，而且我以后也會這么做。”2014年11月，Facebook CEO馬克·扎克伯格參加一個論壇時說，“但是不要一個人去戰斗，你可以和別人分享自己的激情，共同探索世界上那些重要的事情。”

人的精力是有限的，當你做了很多細致的工作后，那么你一定會疏于公司管理，耽誤公司大方向的制定，這也就給不少員工鉆漏洞的機會。這不怪那些充滿“心機”的員工，因為只有壞制度，沒有壞員工。

而且，很多體育公司還保持著一個令人可怕的觀念，不愿意分享利益與機會。他們總認為自己還可以像過去那樣利用“信息不對稱”來掌握資源與一切，試圖通過資源與人脈來獲得商業回報。

“優秀的企業創始人會尋找人脈網絡，這才是他們要去做的事情……通常一支創始團隊的最佳人數是兩到三人，這比一個人去戰斗要好得多?！盠inkedIn聯合創始人Reid Hoffman說。

按照Hoffman所說，優秀的創始人不是一個人戰斗，而是尋找到三個甚至更多，這樣最終形成“一群人戰斗”。那么，創業者最首要的任務就是抽離出來，去尋找到合適而正確的人，開始或是一個、兩個、三個……擁有這樣的一支團隊后，他的精力才可以充分釋放出來，去做更大的資源對接、人脈開拓、政府合作以及公司未來方向的制定！

這是比較理想的狀態。事實是，很多創業者仍然在經受煎熬，他需要去管理公司的每一個汗毛孔、去擠每一個膿瘡、去擦每一個員工的“屁股”、去熬每一個夜……并深陷細節，而忽略全局——忽略全局的代價是，他不會信任任何一個人，任何人也不再信任他。

所以，這里面收集了一些方法，或許有用：

重新梳理公司架構，即使是創業公司，還是需要分一些等級，充分放權與授權；

找到合適而正確的中層，這是核心，創業者前期要花最大精力找到合適的人；在沒有找到合適的人之前，別輕易拓展新的業務；

將創業者一個人的夢想“變”成一群人的夢想，通過不斷震蕩與重建，最終達到“一群人戰斗”；

必須得容忍瑕疵、差錯、漏洞，多讓下面人出現問題，然后迅速解決問題；

通過融資、戰略合作等外力作用，來推廣公司正規化，創業者視野全局化。

當然，創業本身是孤獨的——是“一個人戰斗”，所以你必須站得更高、看得更遠，只有你“跑”起來了，下面的人才會“動”起來。而當你鉆進一些細節時，他們自然成為了無能的“井底之蛙”。

作者簡介：韓牧，出版小說集多部。曾任《財經天下周刊》高級記者、界面新聞體育總監，現為懶熊體育創始人。

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