自2015年北京-張家口成功申辦冬奧以來，中國的滑雪產業進入快速發展階段。作為整個產業的流量集中地，滑雪場集萬千寵愛于一身，不管是資本還是政策，都在這個領域投入大量資源。
根據《2017中國滑雪產業白皮書》（以下簡稱“白皮書”）統計，截至2017年年底，我國滑雪場數量已經達到703個，同比增加8.82%。
“中國是唯一具有如此巨大潛力的滑雪市場。”《全球滑雪報告作者》Laurent Vanat在1月的 ISPO北京上表示。
但白皮書的數據還顯示，在全國703家雪場中，有架空索道的雪場只有145家，垂直落差超過300米的雪場更是僅為22家，落差和索道數量都是衡量滑雪場規模的重要指標。如果再把衡量標準縮小到目的地度假型滑雪場，這個數量就只剩下17家。
顯而易見，目前我國的滑雪場絕大多數都是小型滑雪場。但從我們對2017-18雪季的觀察看，這個局面正發生扭轉。
從小到大，聯營是趨勢
過去一年，我國有架空索道的雪場增加了20家，增幅為16%，是雪場整體數量增幅的2倍。這意味著更多有規模的滑雪場已經建成，而小型雪場的建設速度開始走下坡路，這無疑是一個積極的轉變。
不過，從滑雪場發展和經營的角度看，單一雪場規模從小到大只是第一步。未來，同一區域內滑雪場之間的聯營，即從一到多的規模效應將成為大勢。
去年年底，位于崇禮的萬龍滑雪場和密苑云頂樂園達成共識，雙方將開始嘗試聯營。“中國最大的雪場聯合體即將誕生，2018年的雪季必將不會尋常，”萬龍滑雪場副董事長梁衍萍當時在朋友圈表示。
▲萬龍滑雪場董事長羅力（左）與密苑云頂樂園創始人林致華（右）達成共識。
二者的雪道面積合計超過200公頃。從地理位置上看，萬龍和云頂的雪道背靠著背，因此雙方實行聯滑的傳聞已久。盡管此次確定了合作，但聯營在落地層面上仍有許多阻礙，包括雪卡、門禁系統、纜車的統一管理等等。無論如何，兩家雪場踏出了聯營的第一步，這或許將帶動崇禮大區的發展。
作為中國滑雪場集中地，崇禮目前已建滑雪場共有7個，在2020年之前，這個數量將增至9個。“崇禮大區一定會整合資源，推出通卡，”卡賓滑雪集團總裁、白皮書作者伍斌表示，“但這一定是市場主導。”聯營能促使一個滑雪大區產生規模經濟效應，惠及整個地區的產業鏈。
萬龍和云頂的牽手，并不是中國滑雪產業第一次出現聯營。
2016年年中，萬科松花湖與橋山北大壺兩個滑雪度假區就宣布達成戰略合作，并成立合資公司萬山雪業，由萬科控股，并在票務經營、營銷推廣、客服體系等方面實行統一管理。
但一年半過去，當年被看好的“湖壺合作”在度過蜜月期之后，因為管理、運營、執行等各方原因，最終不了了之。去年9月，萬科舉辦新雪季戰略發布會時，介紹了旗下松花湖和石京龍的新雪季規劃，北大壺未被提及。
“湖壺”聯營并不是兩個雪場之間簡單的業務疊加，從之前直接競爭的關系轉變為合作伙伴，需要雙方更多的信任，明確各自的獲益。
▲“湖壺合作”曾備受期待。
盡管中國的“湖壺合作”并不圓滿，但從全球來看，聯營是滑雪產業的主流業態。在成熟的滑雪市場，往往是由大型山地集團運營某一個國家或者幾個國家的滑雪場。
歐洲的阿爾卑斯集團（CDA）在法國擁有11個滑雪場，2017財年，其滑雪產業總收入達到4.3億歐元，滑雪人次達到1380萬。
懶熊體育曾在2017年年初的《雪季報告之一：大資本時代，巨頭如何塑造中國滑雪市場的格局》介紹，歐洲的滑雪場是一種社區模式，大多從村莊形成，在一大片延綿不斷的山脈中，星星點點的滑雪場在地理上聯成一片，并在幾十年的過程中不斷兼并、整合，形成目前的格局。
在日本，MacEarth集團旗下運營了33個滑雪場，以小型滑雪場為主。
相比之下，中國的滑雪場更趨向于美國模式，即在一大塊山地上，統一規劃一個滑雪場，也可以稱之為財團模式。
美國模式的代表是Vail。這個大型山地集團旗下擁有11個滑雪度假村和3座城市滑雪場，2017財年，Vail的總營收達到19億美元，滑雪人次達1204.7萬。
此外，美國的Peak集團也有14個滑雪場，其中包括6家擁有住宿接待能力的大型滑雪度假村。從2016-17雪季開始，Peak推出了Peak Pass，通行范圍涵蓋美國西北部四個大州的七座山。
今年1月，Vail迎來了一個強勁對手——美國兩大旅游集團KSL（KSL Capital Partners）和HCC（Henry Crown and Company）成立合資公司Alterra。Alterra作為一個大型山地集團，將持有12個北美目的地度假村，同時包括全球最大的直升機滑雪運營公司。
“合眾聯合滑雪時代已經到來！北美Alterra山地集團橫空出世，直接與Vail集團形成分庭抗禮之勢，改變了全球滑雪市場格局！”伍斌直呼。
▲MacEarth旗下的SNOW CRUISE ONZE。
規模化經營的效果是不言而喻的。2016-17雪季，北美滑雪人次達7340萬，其中，Vail集團就貢獻了其中的15.4%。另一個衡量雪場運營的指標是人均單次滑雪消費，Vail在2017財年的這一數字達到67.93美元，同比增加3.5%。Peak的這一增幅更大，2007-08年雪季到2015-16年雪季之間的復合年增長率為5.6％，而同期美國滑雪業的增幅為4.0％。
誰將在中國突圍？
在中國，巨頭萬達和萬科一度展露出這樣的野心——整合全國滑雪場資源，輸出品牌管理，形成滑雪界的物業管理公司。但在過去一年，二者的滑雪戰略都發生了不同程度的變化。
萬達自身的震蕩影響了其在滑雪領域的動作。
2012年12月1日，萬達長白山滑雪場正式開業，引領了日后目的地度假村的大潮流。此后，萬達放棄了這一重資產文旅業態，轉而投向室內滑雪場，接連規劃了4個位于哈爾濱、廣州、無錫、成都萬達城的室內滑雪場，為萬達城的地產項目服務。
得益于此，萬達董事長王健林之子王思聰旗下的香蕉體育接連在萬達長白山、哈爾濱萬達娛雪樂園舉辦滑雪賽事。但去年12月，這一賽事的舉辦地轉移到了崇禮萬龍。其背后正是萬達集團退出了長白山度假區和哈爾濱萬達城的投資。
去年6月16日，大連萬達集團退出長白山國際旅游度假區開發有限公司，其之前持有的83.3%的股份轉讓給了大連一方集團。一個多月后，哈爾濱萬達城投資有限公司完成股權變更，天津融創璽輝文旅地產有限公司進入，持有91%的股份。
這一系列轉折加上向輕資產轉型，萬達在滑雪領域的較量中目前已經出局。
而萬科的機會仍在。去年9月，萬科集團高級副總裁丁長峰在萬科冰雪戰略發布會時表示，將把V·SKI打造成為中國冰雪產業第一品牌，形成以體育旅游加特色小鎮為主導的兩輪驅動商業模式，并在2022年冬奧會舉辦前，成為亞洲領先的滑雪和山地度假集團。
萬科第一個滑雪度假村項目松花湖在3年前誕生。這個項目基于兩個背景：萬科在2013年提出向城市配套供應商轉型；前萬科董事會主席王石的推動——身為滑雪發燒友的他一度設想，萬科和北大壺聯合之后，再整合亞布力、京郊、崇禮等地區的滑雪場資源。
去年9月，萬科宣布在崇禮投資興建汗海梁滑雪場，計劃在2019年落成，該滑雪場建成后將擁有5條FIS國際雪聯認證滑雪道，最高落差達810米，這一規模超越了崇禮現有的所有滑雪場。
但如今王石卸任，更重要的是，對于萬科這艘年銷售額5000多億元的超級巨艦而言，滑雪產業的收入幾乎微不足道。萬科松花湖單個雪季的營收在1億元上下，即使算上周邊的地產收入，也依然無足輕重。
▲萬科松花湖是萬科第一個滑雪項目。
萬科進行品牌輸出管理的目前只有位于北京京郊的石京龍，因為石京龍和冬奧舉辦地小海坨山場地條件相似，石京龍能作為試驗品給后者提供經驗。萬科布局石京龍更多是考慮為冬奧會服務，響應國家大力發展冰雪運動的號召。
可以看見，滑雪之于地產起家的萬達和萬科，一直是服務于地產的配套項目，未成為主流業態。相比之下，萬龍從出生起就是滑雪產業的玩家。正如一位滑雪業內人士呼吁的那樣，“滑雪場要由懂滑雪的人主導，而不是懂地產的人主導。”
萬龍董事長羅力是十足的滑雪發燒友。在2003年在崇禮投資興建萬龍滑雪場之后，萬龍在去年走出崇禮，開始輸出萬龍品牌。
2017年6月，萬龍宣布在山西大同建設白登山滑雪場滑雪場，這個投資總額17億元的城郊型雪場已經在去年年底開業，并由萬龍負責經營管理。此外，定位更高的大同萬龍采涼山滑雪場也將在今年開工。去年成立的大同萬龍運動旅游有限公司中，萬龍方面只參股了5.26%。
而作為“冰雪第一股”，卡賓集團于2016年8月掛牌新三板，主要為滑雪場提供一站式綜合服務，服務鏈條從雪場規劃設計、設備供應再到運營。目前，卡賓參與規劃設計的室外滑雪場共22家，參與運營管理的有6家。在伍斌的規劃里，卡賓未來將從2B業務轉向2C業態，2022年冬奧會就是一個絕佳的轉型機遇。
“我們現在做大做實運營管理能力，具備核心競爭力后，再拿下滑雪場，構建連鎖運營管理體系，”伍斌說，“在這個過程里，特別看好的項目我們會投資，當然不會像萬科、萬達那樣大規模（投入），基于我們的能力適度參與，有些甚至控股，最核心的能力是對市場的把握。”
資產如何組合
必須承認，在2022年冬奧會和“3億人上冰雪”的催化下，滑雪場成為投資熱點，但不成熟的行業格局也導致不少投機分子趁勢入局，攪亂市場。誰能成為中國未來的山地度假集團，目前的局勢尚不明朗。
“我對市場的判斷是，（2022年）冬奧會之前是滑雪場密集建設周期，現在收購一個滑雪場代價很大。但（2022年）冬奧之后，滑雪場方面會有資源整合的機會，真正想深耕這個產業的人機會來了，很多投機的人可能就走了，就有洗牌的機會，”伍斌認為，2022年之后，行業將出現更清晰的格局。
在這種山地集團的形成過程中，首先值得注意的是輕、重資產比例。
輕資產運營的好處在于減少投資建設成本，通過輸出管理來形成品牌，就像不少知名的酒店品牌那樣。但弊端也顯而易見，滑雪場的運營涉及復雜的山地業務，持續的開發雪道、雪道維護都需要新的資金投入，這就導致輕資產模式并不完全適用于大型滑雪場。在某種程度上，這也是“湖壺合作”難以推進的一個原因。
不同于酒店管理，大型滑雪度假村的山地業務更適用合重資產模式，自持雪場更便于開發新雪道、持續投入資金。因此，在成熟的歐美國家，大型山地集團一直沒有停下收購、擴張的腳步，以此強化自身的管理能力。
另一方面，滑雪場的興建或擴建都有賴于大量土地資源和資金，開發新雪場的機會一般只限于市場發展初期。過去30多年來，北美實際上幾乎沒有新的目的地滑雪場，市場的增長有賴于原有優質滑雪度假村的精耕細作，這也促使各大集團提升自身的運營管理能力。
Vail能走到如今的規模，就得益于近年來持續不斷的收購，在過去5年間，Vail拿下了5座滑雪度假村。其中最重磅的交易來自2016年10月，Vail斥資10.05億美元，拿下了位于加拿大不列顛哥倫比亞省的惠斯勒黑梳山，這曾是2010年冬季奧運會的舉辦地。
▲Vail度假集團的雪場分布。
在被收購后的第一個雪季，黑梳山就展現出了大型滑雪場的魅力。2016-17雪季，Vail集團全財年雪票收入為8.18億美元，同比增長24.4%，但如果剔除黑梳山，這部分收入的增長就只有6.4%。同樣，滑雪培訓收入同比增長24.1%，但排除黑梳山的影響后，增幅僅為2.7%。
同樣，Peak也不斷把曾經輸出管理的滑雪場收入囊中。2011年12月，Peak以335萬美元收購了Big Boulder公司的資產，由此獲得了Big Boulder滑雪度假村。在此之前，Peak按照租約經營這個滑雪場長達6年。2016年1月，Peak再次收購紐約州的亨特山滑雪度假村。
此外，在山地集團擴張的過程中，標的選擇也是值得注意的。國內將滑雪場分為旅游體驗、城郊學習和目的地度假三大類。在成熟滑雪市場，滑雪場有隔夜飛行、夜間駕駛和日間滑雪勝地三個不同的類別劃分。
其中，隔夜飛行滑雪勝地主要服務于飛行或駕駛相當長距離并且逗留多晚的滑雪者。這些度假村的經營在很大程度上取決于游客的長途旅行和鄰近房地產的開發，住房，酒店和零售等配套業務。在中國，類似的有萬達長白山、萬科松花湖和橋山北大壺。
而夜間駕駛類主要服務一定區域范圍內在雪場過夜的滑雪者，可以對標為中國的崇禮。
日間滑雪勝地通常位于主要大都市80公里內，一般不提供專門的住宿，北京郊區的南山、軍都山、蓮花山都可以歸為此類。
不過，即使在成熟滑雪市場，城郊滑雪者依然承擔了培育初級滑雪市場的功能。這也是為什么Vail、Peak等山地集團旗下都有一定比例的這類雪場存在。
總而言之，中國仍處在滑雪場發展的初級階段，大量的新項目仍在建設中，這個熱潮將持續到2022年冬奧會。在這個過程中，小型滑雪場的增幅將繼續放緩，經營不善的雪場甚至會被淘汰，大型滑雪度假村會成為市場建設主流。與此同時，大區聯營將成為一大趨勢，邁出實質性的步伐。
在2022年冬奧會之后，行業將迎來一次全面洗牌，滑雪場的大規模興建會暫告一個段落，淘汰、兼并、收購、輸出管理會成為新的態勢。屆時，經過多年運營的成熟滑雪管理品牌也將形成，中國的山地度假集團或許屆時將初見雛形。
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