光豬圈創(chuàng)始人王鋒

我沒什么看法，不過個(gè)人認(rèn)為就算沒拿到期權(quán)也不應(yīng)該這么大張旗鼓的出聲，沒意思。另外，確實(shí)創(chuàng)始人要重視這個(gè)事情，初期沒問題，公司上升期老員工會(huì)出現(xiàn)倦怠和各種情緒，很正常，不能提高改善情緒就負(fù)面多于正面了，應(yīng)該直接離職，沒有任何猶豫的，當(dāng)然是有人能基本接替的前提下。然后，創(chuàng)業(yè)真踏馬累人。

健身行業(yè)公司創(chuàng)始人T

互聯(lián)網(wǎng)公司的人總覺得自己做的生意和別人不一樣，太重虛名。你開個(gè)別的什么公司，誰在意你是不是什么聯(lián)合創(chuàng)始人啊，xx小賣部聯(lián)合創(chuàng)始人？這種事情主要還是價(jià)值觀沖突，就是生意做的不合適一拍兩散而已。

我們也遇到過類似的問題，不過是最終大家都能談攏，人都是有價(jià)格的，無非是價(jià)格夠不夠高的問題。股權(quán)的問題是進(jìn)門就談清楚，不然我可不敢用人。

創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)跟不上團(tuán)隊(duì)成長，只要約定好淘汰機(jī)制就可以。主要這個(gè)圈子的人太重面子，放在別的行業(yè)，你要不行，早就和別人合伙去了，哪有這么多道道。

來跑吧創(chuàng)始人葉穎濤

所有團(tuán)隊(duì)在初期要把股權(quán)結(jié)構(gòu)談好，所有東西都要落實(shí)在紙面上。我看這篇文章就知道是誰，他做出這件事來一點(diǎn)也不稀奇。在整個(gè)行業(yè)里，一人獨(dú)大的公司不可能走得很長久。

在公司成立的初期階段還是應(yīng)該把公司的股權(quán)和期權(quán)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)好，從業(yè)績(jī)和時(shí)間兩個(gè)維度去考量給相應(yīng)員工相應(yīng)的期權(quán)。我們?cè)诮⒅蹙陀幸粋€(gè)相應(yīng)的體系，建立一個(gè)期權(quán)池，不斷地根據(jù)企業(yè)每年的目標(biāo)，人才的發(fā)展發(fā)放期權(quán)。

像這篇文章里面還是有本身它自己的問題，就是他進(jìn)公司沒有談這個(gè)事情，是否是以打工者的身份進(jìn)入的，現(xiàn)在再來談就是他的一面之詞。

足球領(lǐng)域創(chuàng)始人Z

我們團(tuán)隊(duì)是有些人是跟不上現(xiàn)在的步伐，那我們的做法分兩種，一塊是聯(lián)合創(chuàng)始人，他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)是有目共睹的，所以每月都能拿聯(lián)合創(chuàng)始人津貼，即使不是核心，也屬于公司老員工，要做好本職工作。

另外合伙人代表的是公司的未來。有些人可能又是聯(lián)合創(chuàng)始人又是合伙人，如果哪天他跟不上了團(tuán)隊(duì)發(fā)展了，自然而然就是聯(lián)合創(chuàng)始人了。

其實(shí)就是你坐這個(gè)位置公司只能做100萬分你1萬，而我換個(gè)能力高的可以做到1000萬分你10萬，你選哪個(gè)的問題。

大部分公司都存在類似的問題，創(chuàng)業(yè)初期大家的精力都放在開展業(yè)務(wù)、打造團(tuán)隊(duì)上面，可能一般都是口頭承諾，沒有寫到紙上。

我們的期權(quán)池是由我代持，之后應(yīng)該會(huì)成立一家新的公司，把期權(quán)池放到這家公司，所有的核心員工和期權(quán)名單上的人都持有這個(gè)公司的股份，這樣母公司的股份看起來也會(huì)比較集中。

對(duì)于老員工能力跟不上團(tuán)隊(duì)發(fā)展，首先肯定通過努力讓大家一起成長提高，如果真上不去只能能者上，不一定說淘汰，有一些本職工作還是可以繼續(xù)做的。

股權(quán)股份爭(zhēng)執(zhí)是一個(gè)特別常見的問題，是一個(gè)技術(shù)性的問題，核心是很多創(chuàng)業(yè)者對(duì)股權(quán)、限制性股權(quán)和期權(quán)的界限是非常模糊的。站在創(chuàng)始人的角度來講，所有股東或者說在工商注冊(cè)上體現(xiàn)的股東，是需要注資的，是需要有形無形資產(chǎn)的注入才能成為股東。

創(chuàng)業(yè)是一個(gè)長期的過程，坦誠相待，互相信任很重要。創(chuàng)業(yè)過程中一開始一些小問題，后面在一些極端情況下會(huì)被放大。中國人好面子，講求和氣生財(cái)，好多事情不愿意講開了，但創(chuàng)業(yè)其實(shí)是殘酷的，感情不應(yīng)該是放在第一位的，而是把事情、權(quán)益、責(zé)任講清楚，避免后面更大矛盾的產(chǎn)生。

創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人是有責(zé)任幫助員工成長的，不能因?yàn)閱T工達(dá)不到要求，就責(zé)怪員工能力有問題。創(chuàng)業(yè)公司不可能總?cè)Q一個(gè)人，培養(yǎng)一個(gè)人的成本是非常非常高的。創(chuàng)始人要有能力判斷這個(gè)員工現(xiàn)有的能力有多少，是不是達(dá)到要求，未來具備多大的潛力，可提升的空間有多少。反過來，給了空間，指出了問題，他沒有意識(shí)到或者不去改正，就要判斷這個(gè)人是不是適合，可能影響其他人的情況要及時(shí)處理。

我們剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候也沒有設(shè)計(jì)繁瑣的股權(quán)和期權(quán)機(jī)制，但是在和投資人接觸發(fā)現(xiàn)沒有健全的機(jī)制是基本上無法引入資金的。

我們?cè)谝朐缙趩T工時(shí)候就十分謹(jǐn)慎，第一時(shí)間就確定了只有三位創(chuàng)始人，除此之外有10-15%的期權(quán)池，如果這個(gè)期權(quán)池內(nèi)首批員工表現(xiàn)出色會(huì)進(jìn)一步分配股權(quán)，股權(quán)分發(fā)都是有協(xié)議的，但是首批員工解約創(chuàng)始人一般是要贖回的。

像這次事件，如果公司和CTO之間合同沒有范本的情況下，于情于理都是CEO獲勝，這也是商界比較殘酷的一點(diǎn)。

在我看來，契約精神很重要，首先你得有契約。在商業(yè)領(lǐng)域，信任的基礎(chǔ)是合乎法律的合同，所以創(chuàng)業(yè)是一個(gè)全方位的認(rèn)知，法律、稅務(wù)、保險(xiǎn).....這個(gè)我估計(jì)中國創(chuàng)業(yè)者都需要集體補(bǔ)課。

我是從事十年工作后出來創(chuàng)業(yè)的，團(tuán)隊(duì)也遇到過類似問題，但是沒有那么激烈。一個(gè)是我處理的方式方法更好些，大家相處的關(guān)系也更好。第二是，我們會(huì)說得很明白，不是每個(gè)初創(chuàng)公司所有初始員工都會(huì)有股權(quán)，而是到了一定程度我們會(huì)正式去談判，散發(fā)一些期權(quán)池。而期權(quán)池是為有能力的人準(zhǔn)備的。

類似這樣的事情還是一個(gè)溝通的問題，這個(gè)世界上任何解決不了的問題都屬于是溝通出現(xiàn)了故障吧。

我們之前一個(gè)合伙人就因?yàn)楣景l(fā)展產(chǎn)生了分歧，最后他的股份我們按照估值翻倍回購，大家好聚好散吧。

我覺得比較關(guān)鍵的還是雙方要保持溝通，如果覺得老員工在現(xiàn)階段創(chuàng)造不了價(jià)值了，應(yīng)該鼓勵(lì)他在其他地方創(chuàng)造更大的價(jià)值，就像NBA一樣，把球員交易出去而不是放在冷板凳上。

打一場(chǎng)創(chuàng)始人陳康樂

這實(shí)際上是激勵(lì)和績(jī)效的問題。股權(quán)的設(shè)計(jì)上核心的創(chuàng)始人和核心的員工是需要區(qū)別對(duì)待的。創(chuàng)始合伙人更多以股權(quán)激勵(lì)的方式，核心員工更多以績(jī)效獎(jiǎng)金的方式。

在創(chuàng)業(yè)到了一定階段肯定有跟不上團(tuán)隊(duì)成長的，在沒有法律約束的情況下有時(shí)候是需要領(lǐng)頭人下點(diǎn)狠心的，人情和企業(yè)的生存需要大是大非的抉擇。

雙方都是因?yàn)榍榫w占主導(dǎo)，導(dǎo)致采用的證據(jù)都有不實(shí)，但是暴露了創(chuàng)業(yè)公司普遍存在的很多問題。初期一定要有一個(gè)期權(quán)池，跟不上節(jié)奏的員工或者最初的合伙人，離開一般采取股權(quán)回購方式，同時(shí)保留一部分。期權(quán)比例、確權(quán)方式、退出制度、回購制度等等，一定要設(shè)定好，以免將來產(chǎn)生矛盾。

在投資的過程中暫未遇到類似的情況。進(jìn)入團(tuán)隊(duì)是以員工還是聯(lián)合創(chuàng)始人進(jìn)來，這個(gè)決策是完全不同的，我們投資的項(xiàng)目一般會(huì)建議直接在工商體現(xiàn)股權(quán)。

創(chuàng)始人在建團(tuán)隊(duì)之初就要和員工談清楚，并且應(yīng)當(dāng)以身作則，假使承諾了股權(quán)最好主動(dòng)簽代持協(xié)議或做股權(quán)變更，屬于個(gè)人人品或者說道德的問題。而做為聯(lián)合創(chuàng)始人，要懂得維持自己的權(quán)益。

針對(duì)高管，若是以技術(shù)入股的形式進(jìn)入公司，工資低于市場(chǎng)價(jià)應(yīng)該也是拿股權(quán)。

公司早期核心員工招進(jìn)來時(shí)應(yīng)該有足夠的信任和準(zhǔn)確的判斷的，如果這個(gè)員工后來在能力或者職業(yè)態(tài)度上出現(xiàn)問題，那也應(yīng)該是這個(gè)創(chuàng)始人在眼光和管理能力上的問題。對(duì)員工的股權(quán)激勵(lì)，不是為了表達(dá)對(duì)員工能力的認(rèn)可，而應(yīng)該是作為一種管理手段去優(yōu)化公司的管理、建立凝聚力、打造好的公司文化。

創(chuàng)業(yè)公司對(duì)早期的創(chuàng)始人還是要給股權(quán)的，但是可以分期。初期給股權(quán)是為了凝聚團(tuán)隊(duì)，而分期發(fā)放是根據(jù)公司發(fā)展去調(diào)整團(tuán)隊(duì)，對(duì)于不合適的人要及時(shí)止損。

知名天使機(jī)構(gòu)投資總監(jiān)L

在投項(xiàng)目時(shí)，都是要求創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間的股份協(xié)議是明確落實(shí)在紙上的。如果是代持，也要仔細(xì)解釋清楚出于什么原因在代持，什么情況下會(huì)劃轉(zhuǎn)到理應(yīng)擁有股權(quán)的人名下。

我們投資早期項(xiàng)目，如果CEO不給團(tuán)隊(duì)分配股份或者期權(quán)，這樣的公司我們不投。說明CEO沒有分享的精神，創(chuàng)業(yè)成功是一個(gè)團(tuán)體努力的成果，不是某一個(gè)人的牛逼就能夠解決一切問題。

股權(quán)架構(gòu)律師王英軍