創立于2013年的EDCO（小三角）是定位時尚運動的自有品牌，創始人陳堯扎根裝備領域超15年，從供應鏈，到產品營銷及渠道管理等，基本崗位都嘗試了遍。小三角今年預計營收達5000萬，線下占比超70%，今年4月完成完成了Pre-A輪1350萬元融資。
陳堯的履歷十分豐富：在李寧實習；第一份工作在Kappa公司待了七年，最后一年在東京；之后去了NBA中國；又在安踏做了兩年；在美國跟Nike的人學了一段時間；創業前在探路者擔任產品總監。從供應鏈開始做，到產品，又到前端，然后去做營銷，再到渠道管理等，在裝備制造業的基本崗位都嘗試個遍。
他經常在朋友圈“開炮”：“我愿意跪舔任何我喜歡和尊重的公司，我不會為任何有錢人出賣自己的靈魂。”；“小三角的價值觀不支撐我詆毀別人！友商們總說自己產品功能好，掩蓋設計的缺陷！但是尼瑪運動戶外產品功能好難道不是個必要條件嗎？”；“我就喜歡我們自己的，怎么了？”。
他的逗逼風也堅持到底：關于口哨的事情就在一個月內發了四次朋友圈，“我用了一天學會了！啊哈哈”、“我就是神經病咋了？我就是想把它學會，我就是學會了！不跑風了！”、“我又學會了一種命令式口哨的方式”、“我覺得我可能永遠也掌握不了頂級命令式口哨的技能了，但又不想放棄！”。他發了兩張年輕時候的照片，“那一年我還是錐子臉”，接著又說，“生無可戀，走，去直播！”。
他也十分坦誠，毫不掩飾：“天使輪是談了一天拿了300萬的TS，只用了30天就交割完畢，然后就有點膨脹了，隨后從去年4月開始一直到10月，什么都不干就去談A輪，失敗了，因為我吹牛了，回去反省了很久。后來一段時間都沒見投資人，好好做自己的產品和生意，我最大的特點是知錯會改正?！?/p>
2012年10月，陳堯憋不住創業的激情，“我已經35歲了”，也認為時機到了。創辦四年不到，定位于時尚運動品牌的EDCO（小三角），2014年賣了827萬的貨，2015年做到1800萬，2016年到現在已經有了3600萬的營收，預計今年能完成5000萬，而公司只有10個人，線下營收占比超過70%。
融資方面， 2015年5月獲得阿米巴資本340萬元天使投資；2016年4月完成了Pre-A輪1350萬元融資，由華映資本領投，青驄資本、火辣健身、悅跑圈、阿米巴資本跟投。
對于裝備、品牌以及他自身的創業故事，他有很多東西要分享。
▲小三角創始人陳堯。
一
我為什么要創業？基于一個大的判斷，早期我們家有車的時候，國內基本上都是捷達、桑塔納、夏利等，而且感覺都很牛，是因為跟當時GDP支撐的意識有關系，買一個不算差的就行。
但是到2012年的時候你會發現高爾夫加價了，運動時不止穿耐克了，許多人有了釣魚的、摩托車的、徒步的等等的一套裝備了，消費細分在形成。但是我不能等它分好了再去做這件事，整個中國在發生質的變化，第一是信息，第二是移動互聯網。許多東西是為了能滿足用戶更多元化需求，提高生活水準和價值，所以我認為打造自己一個品牌的時機到了。
日本和美國工作期間對我的影響比較大。日本人追求極致，吹毛求疵，像牛排不是日本的，但是它卻能做出最好的牛排，融合了西方牛排制作理論和日本燒烤理論，加上最好的食材，他們懂得把外來先進的文化和自身有利的東西進行融合。
美國人的Marketing很厲害。那邊做設計的、做產品的人告訴我，裝備賣的是一個場景，一種體育情感，而科技呢，它是承載這個情感的基礎。
就像很多耐克、阿迪達斯的鞋子，它們有一些特殊功能，但你說真的很有需求嗎？其實不見得，但是必須得有，意義在于可以拿這個點做Marketing的傳播。還有一種是體育情感，用Air Jordan系列來講喬丹的故事，喬丹是最偉大的籃球運動員，我可以宣揚一群年輕的小孩子們想成為這樣的人。
但國內都是從目標消費群、渠道等考慮產品，這是一個偽命題，也讓我明白真正好的產品是基于場景的，因此研發科技和定位都是基于場景來的，而中國這樣做的太少了。要不是在美國、日本的學習，加上自己做了7年的供應鏈，站在產品角度去思考，否則我也不會輕易就去創業。
二
2013年初創業的時候也沒想太多，就是想提供不同的產品，當時把房子和車子都賣了，只有100萬能干什么？只能挑幾個想好的產品做到最好，不能做營銷也不能擴大團隊。2014年開始在北京開了三家店，分商貿店、百貨店，底商店，不同層級，其中有一個13平米的店一個月賣了30多萬，第一年賣了827萬，從不同地段嘗試，如果行的通就證明產品可行，結論就是消費者在細分市場上是可以為這件事買單的，還能賺錢。
2015年的時候，我們拿了天使基金的錢，迅速關掉了前面三個店，籌備一個新的店叫生活館，用于渠道升級，請了最頂級的設計師，叫青山周平，我們的大連店就是他一手操辦，設計費就要五六十萬，裝修費100多萬，做這個事就是要聚焦，因為我覺得整個大消費的升級是在線下。
你去看淘寶、京東、唯品會把所有理念固化成了，如果沒有優惠、包郵都是沒用的，那為什么優衣庫、HM、七匹狼這幾年一下子那么火熱，也摧毀了一些之前在天貓賣的很好的網店，其實他們也沒做什么，因為品牌的價值就在這里。
現在算上沈陽、哈爾濱，銀川，西安，大連等地，我們的生活館有5個，打算2017年6月在北京798開一個1600平米的店，目的也是為了聚焦。這個大生活館帶大疆的體驗，500人的活動區，悅跑圈專區，crossfit健身房，攀巖墻等，互相不違和，設計師也是青山周平，投入大概500萬，租金在100萬左右。
▲小三角產品在維歐國際藝術設計周的展示。
目前旗下的品類有衣服、書包、各種小配件等，接下來準備上兩款鞋，一雙跑步一雙徒步，鞋子這塊供應鏈門檻要求非常高，那么多鞋廠找合作最后找一個相同價值觀的。
此前產品單價大約是300多塊，我們這個行業沒有所謂的價格定位，價格是個反向理論，不應該讓財務指標來決定價格，傳統公司的財務策略是要乘以3或者乘以5，就會導致100塊錢的東西要賣500塊。這是偽命題，應該是一種正向邏輯，我們做出一個符合場景的產品是否適合你，準備用多少錢買，掙錢與否是上帝的事，真正好的品牌是一種結構理論。
我們的產品風格是簡約、工藝、版型一體的，一句話很難解釋。如果讓我說一個對標，我更希望說自己是戶外的始祖鳥，因為始祖鳥的設計特別牛，有人性化和大學問。
今年預計完成5000萬，線下占比70%，渠道商會小一些，我們的步驟、發力點一定要滲透，先測試，然后講故事，得有耐心。
設計小三角的思維，是要表達堅毅、穩定、易識別，要硬不能柔軟，當時團隊想了三個月，叫做斯巴達克之盾，攻防一體。當然這是情懷的事，和具體產品沒關系，這樣我們的產品看上去會很硬很酷。
三
在渠道方面，像淘寶、京東、大疆、悅跑圈等，我們會做，但不會把命運交給別人，不能靠他們活著是我最大的邏輯，我最后的渠道一定是自我渠道，大疆的邏輯就是這樣的?，F在有小牛電動車、悅跑圈、大疆等不同的用戶群來買我們的產品，這是我想要的，有不同的場景。
去年7月我和幾個朋友去山海關釣魚，我帶了一個美國品牌叫勞倫斯的探魚器，雷達能探測到周圍50米內魚群在什么地方，探測到魚之后再憑借著經驗和能力判斷魚的類型，同時給出相應的魚餌，最后我釣了共130斤的魚，我那群朋友什么都沒釣到，結果他們每個人都給我轉錢幫他們買同樣的釣魚裝備。
釣魚的邏輯和賣貨很像，天貓、京東有大的流量，但本質上和你沒什么關系，做精準用戶的邏輯是什么？單純賣魚桿的機會已經沒了，你得看到別人用你的漁具釣起了魚才能賣的出去，這是我所說的場景。
我們后臺超過11000的用戶，復購率超過72%，為什么這么高？因為他們都是從我們線下活動、門店轉化過來的，我們做了無人機的新手訓練營和各式各樣的活動，把服務做好了自然會有消費，所以我認為線下零售的消費升級就是服務。
目前淘寶和京東沒有怎么運營，京東一個月就一萬營收，很少，自然流量和轉換率還不錯，營銷最后的發力點一定是在京東，因為京東是微信一鍵轉化的，我的大流量都在我的后臺上，能一下子轉化到微信，但是淘寶不行。
我們有一個目標，就是把跑步的產品賣給跑步的人，在淘寶上你畫不出這個流量，只有在垂直流量、社群里面才能做。這也是為什么像火辣健身、悅跑圈這些大流量平臺愿意成為我的股東。
▲小三角在銀川的門店。
四
做裝備很重要的是供應鏈，對我們創業者來說，最核心最痛苦的是MOQ（最小起定量），一個產品從上線到下線必須保證生產線正常運轉，開模、打樣等，對工廠來說量小了沒有利潤，我當時拿了100萬做了800多萬的收入，不是100萬就做了800多萬的貨，是做了9次100萬的貨。
行業里有一句話說，織布染布要65天，1000件衣服要7天才能做出來，最核心的就是材料，H&M、ZARA那么多款式材料都是一樣的。我們只有一百萬，怎么能把起定量快速銷售，就是先把布訂回來，看看哪個布種是我們的核心品類，確定好以后拿回來搗騰。布種非常關鍵，一不小心可能就完了，我們干脆就拿現貨，拿幾個布種去試，試出來了才會把幾個重點的布種作為主要品類去做。
從業15年以上，在裝備領域，你必須要懂渠道零售，懂產品定位研發，懂供應鏈，這三個是必要條件。另外，我也學習了百度外賣、滴滴打車的很多經驗，當時大連的動銷率稍微高一點的時候，我們整個系統會自動指定最近的門店自動下單，提高了效率，這也是為什么我們只有10個人的團隊同時管理多家門店，未來的管理效率一定是基于通訊協議和算法。
還有一點不一樣，一般裝備廠商做營銷就兩件事：誰穿和誰設計。誰穿代表了代言人，誰設計就是要宣傳他的設計師，國內這個行業沒人說誰設計這個事，而國外的頂尖品牌都會宣傳他們設計師的。從0到1靠產品，1到10靠品牌，10到100靠管理，100以上靠不作惡的價值觀。
每個階段總會碰到一些困難，步驟不一樣的時候困難不一樣，現在資金不是困難，人才上有困難，沒有后臺技術架構，沒有互聯網合伙人，要找一個互聯網的CTO。
現在也有很多相關的人在做這些方面的東西，都很年輕，很有創意，敢拼，這是我要學習的，但是他們的缺點是都沒有一個完整的戰略計劃性，都是走一步看一步，你看Zara、H&M每兩周能上一次新，不是它供應鏈的特征，是品牌公司的特征，它有一個強有力的計劃在推動。
我確定未來的戰略方向有三個：第一、戶外徒步，跟大疆和螞蜂窩三點一起賣。第二、跑步跟樂視體育、悅跑圈合作。第三、健身我們和最好的健身房Crossfit合作，現在最流行的是心肺訓練，要比增肌訓練要火，因為對身體有好處，所以跟他們配合，他們是重度的使用體驗者，流量方有流量方，我是產品提供者。明年會重點推第四條線：摩托騎行。
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