在三夫戶外上市剛滿十年的時候，我們和公司創始人張恒在幾盞大型攝影燈下開始了對話。它們不是流行的那種小的環形補光燈，而是影棚里立式帶燈箱的那種。這些燈記錄了張恒的變化，一貫有點神秘的張恒去年開始用它們拍攝個人IP短視頻。

變化還有其他跡象?，F在張恒身上有很多年輕的符號，包括最近他在活動上戴的一頂彩虹色小帽——現在張恒參加行業活動越來越頻繁。見他那天，他戴的是Gentle Monster眼鏡，而他以前總是戴運動眼鏡。他還要聽聽新一代消費者怎么說，上次在北京798遇到幾個高中生，張恒請他們喝飲料，為的是和他們聊一聊。

朋友說張恒是一個有趣的人。這是一個優秀的騎手，幾乎可以站在奔跑的馬上，他也是個真心喜歡自然的人，自認為玩戶外，自己有過不少“癲狂舉動”，他喜歡水，在野外看見水就想野泳。

他說自己愛戶外的天性一度被壓抑了，但現在這樣的天性又冒了出來?，F在你也確實感受到他是放松的。這也是源于變化。近年來他在全力領導三夫轉換身份——從零售商到品牌管理商。張恒認為，在2025年三夫這艘大船已經轉過身來，戰略過渡已經完成。

開船，渾沌和“自我革命”

張恒的戶外事業開始時，他渴望了解的這批年輕人很多還沒有出生。

1997年，北大東門外的小店，張恒開出了三夫戶外的第一家門店，只等中國戶外第一個黃金十年的到來。

之后，從2000年到2013年，中國戶外用品零售總額以年均45.62%的速度增長。而三夫是那個時代的寵兒。

最初是賣產品，然后是做社群，辦比賽，做電商。在第一個黃金時代里，張恒幾乎每一步的判斷都是準的。市場也回報給了他不斷開出的新店，良好的現金流，以及別人夢寐以求的IPO——雖然一度遭遇IPO暫緩，但運氣又幫了他，IPO得以重啟。

大船鬧哄哄地開出港口，2015年12月9日三夫戶外在深圳證券交易所中小板上市，股票代碼：002780。那是個遙遠的好日子了。

▲張恒早期親自打理三夫店鋪。

上市后這十年，三夫和張恒都在主動、更多時候是被動地變化著。

在三夫上市之前，中國戶外黃金十年進入退潮期，張恒的專業戶外店生意也是。張恒發現進店的人變少了，一部分人分流到了電商，還有一部分人走進購物中心。城市化和中等收入人群增加，讓大型購物中心而不是街邊店，成為戶外消費的首選渠道。而像雨后春筍般冒出的購物中心，那里很快變成單品牌店的主場。根據招股書，2012年三夫的凈利潤已經在下滑。

2014年張恒在微博上發了一句話，預言了后來很長一段時間公司的狀態：“列車隆隆，穿行在齊魯大地的一片渾沌霧霾之中。” 

張恒不害怕變化，但在渾沌之中，方向不確定，求變的結果可能是失敗。

2017年，2200萬投資健身房品牌古德菲力，很快古德菲力大面積閉店。

2018年，控股上海悉樂文化發展有限公司，但其核心IP松鼠部落巨虧。

2020年，三夫收購了幾乎是“空殼”公司得清納米，做起口罩業務。

2020年報一出，凈虧損6545萬元，隨后證監會問詢三夫，“要求說明公司未來持續經營能力是否存在不確定性。”而股民的問題是：“這家公司會不會被ST？”

而事實上，正是在這之前不久，中國戶外第二個黃金期開始了，行業劇變為三夫在渾沌中打出一根光柱。

2019年安踏收購亞瑪芬，此前一年始祖鳥簽下上?；春Ｂ肥甲骧B阿爾法中心鋪位時，始祖鳥在全國僅有兩家門店年營業額過一千萬元，很少有人想到，有朝一日一家賣戶外產品的店可以做成億元店，包括老戶外張恒。

“始祖鳥提出億元店時代，把行業天花板捅開了”，現在張恒認為這是近些年行業對他觸動最深的事件。

新時代有新的邏輯。它是品牌主權時代，紅利屬于那些掌握“品牌”魔法的人。

“介紹產品功能，賣產品，多生產，多開店，打折降價送禮物，爭取多賣一點。這是99.99%，紅海茫茫。另外0.01%，他們并不努力賣產品，談笑間拿走行業40%銷售，80%利潤。”2024年張恒在微博上這么寫道。

魔法運作需要和時裝店一樣，用裝潢精致的品牌“宮殿”為產品投射光環，而不是“一視同仁”的貨架。品牌開始削弱多品店渠道，三夫就在這個時期失去了北面，然后是2024年失去始祖鳥。 

失去和可能的獲得同時驅使三夫開始了上市后最重要的一次變化，從渠道零售商向品牌管理的戰略轉型。

疫情幾年，也是三夫最難的幾年，但三夫用收購、合資、獨家代理的方式，搭起了一個品牌體系，其中包括運動黑科技品牌 X-BIONIC, 以設計見長的Klattermusen，意大利鞋品CRISPI，主打環保的HOUDINI，還有DANNER，MYSTERY RANCH, LASPORTIVA……張恒認為它們每個都在某些方面“是全球天花板”。三夫終于可以回答當年希望進入購物中心時常常被問到，但回答不出的問題：“三夫有什么品牌？” 

這些品牌中三夫真正擁有的是 X-BIONIC。2020年三夫戶外收購了 X-BIONIC品牌中國商標專利，這被張恒認為是十年來對三夫最重要的決策。真正擁有一個品牌是完全不一樣的，自己推廣，自己銷售，為中國市場設計，X-BIONIC是三夫和張恒學習和實踐品牌管理真正的起點，“像買房子和租房子的區別”，他這么比喻。

過去的經驗已經部分失效，有太多東西需要學習。張恒承認，一開始三夫是不知道怎么做品牌的。但他從來不是固步自封的人，這是一個會拷問自己“Am I too complacent to learn anything new?（我是不是太自以為是，接受不了新事物了？）”的人?！拔乙恢狈浅ungry地在觀察在學習”，他說，“我的成長就是三夫的成長?！?/p>

張恒開了快三十年的店，但現在他要學習單品牌門店的“語言”，包括如何應對以百分之幾百提升的每平米租金。他認為現在已經習得了這門“語言”。

如何設定品牌的邊界也需要學習——品牌的力量到底可以覆蓋多遠，多快？在這方面他認為 X-BIONIC犯了一點錯誤。這個瑞士品牌以貼身層起家，但在中國市場，它的中外層發展得太快了，以至于其中相當一部分產品脫離了品牌原有的DNA。所以他計劃把品類“收”回來一點，同時希望借由建立中國、意大利、瑞士三地共同研發的機制，讓未來的產品和品牌原有的DNA緊密關聯。

對這個品牌他全心投入。張維迎說企業家決策靠的是直覺、判斷、想象力，和那些只可意會的軟知識，這些東西張恒并不缺少。

“張恒all in的事情，都能做得不錯?！毙袠I里有人贊揚他的敏銳。

2025年前三季度 X-BIONIC營收2.14億元，占公司總營收的36.6%，張恒預測，2026年這個比例會更高。對 X-BIONIC目前的增速，他表示滿意，這個媒體口中的“離不開資本的企業高增長異見者”希望 X-BIONIC繼續保持這個“不要太快，也不要太慢”的速度，因為他顯然仍然認為，“太快的東西一定是有問題的”。

豁然開朗

張恒認為轉型品牌管理是一次“公司的自我革命”，而對革命而言，雖然進步一直在發生，但迷茫和彎路一樣不可避免。

該往哪里走？這條路是通的嗎？時下的品牌魔法沒有那么容易獲得。一直到12月初，2025年對他都是一團亂麻，“摸不著品牌運營的脈絡”。

但就在這之后，突然，張恒認為自己在品牌運營這件事上，豁然開朗?！澳阒谰褪亲兞?，現在心里很清亮。”

這種豁然開朗首先指的是三夫體系里的每個品牌要保留自己的個性，比如對CRISPI這樣的品牌就要尊重它的手工傳統，一些獨特和堅守的東西，而不是追逐什么風潮。他感受到行業在高速增長的同時正在發生一種裂變，中國人的戶外消費將會細分，這將是一個不同風格各美其美的市場。

還有一點，是“本真”?！埃ìF在行業）我覺得有點走過了，甚至是走錯了，把戶外完全做成一個生意，忘了我們這個行業到底是在做什么，其實是讓大家去親近大自然?！睆埡阏J為，而下一步三夫要做的就是“回歸到這個行業最本真的價值”。

“本真”包括有良好功能的好產品，也包括，不要在營銷上花太多錢，有個好價格，“有些東西我覺得就不應該賣那么貴”。但他也不希望回到此前三夫推出的自有品牌SANFO和Anemaqen那種面向中低檔市場的道路上。張恒現在特別欣賞這樣一種生意路線：質量很好，價格合理。這也是他為 X-BIONIC，起碼是品牌中相當一部分產品選定的路線。

你也可以說“本真”包含著氣質上的樸素，現在他認為，也許戶外這件事可以簡單一點，門店也不需要過多的裝飾。近來公司請來一個知名設計團隊設計門店，張恒給他們的設計提了一些修改意見，其中包括“材料的質感和光亮度要降低一點，要更質樸一點”。

和這些年被新浪頭拍打之后的變不同，現在三夫要主動地變。張恒先是推動這艘大船調轉了方向，然后是讓它從2026年開始駛向自己的航道?！熬拖褚粋€人本來對未來職業生涯很迷茫，突然有一天你發現了，這個是我真正又能做好又喜歡的事情，你依然面臨很多挑戰，但是你已經明確了，這是我要走的路?！睆埡惚扔?，“我們下一步一定會走一條很不同的路?！?nbsp;

就像很多人在某一天突然發現自己只能成為自己，也許，張恒的豁然開朗也包含著一種“接受”，讓三夫成為三夫。正如張恒也無法成為其他人。

回歸

除非你理解張恒，否則無法理解三夫。如果“變”是三夫十年的主線，那么張恒十年的主線是什么？

他自己說，張恒的主線也是變，變的是他面對的環境、壓力和表象（比如那頂彩虹小帽），但他補充，“變又沒變，我認為可能人有些東西是改變不了的。”顯然三夫的變是置于這些“改變不了”的東西之上的，但不變的是什么，他并沒有展開。不過在談話中，張恒確實把三夫過去的表現歸咎在自己身上：“我是一個外在很溫和，內在很強勢的領導者。這就已經注定了三夫就會是這樣的。如果說過去幾年三夫表現得不太好，跟我的認知狀態是有關系的?！?/p>

張恒說話有很多的停頓，很少的語言，更少的故事，導致你很難在短時間了解他，但可以肯定的是三夫的老板是個不尋常的人物。用他自己的話說“我外表溫和，內在有自己的思想”——這幾乎是特立獨行的另一種表達。

考上北大前張恒像游俠一樣生活，進入軍校又以激烈的方式退了學，回鄉養鴨子，種柴胡，都沒有成功，被村里人說“腦子壞了”，然后信馬由韁離開家鄉，期間拔過雞毛，進過服裝廠，但因為走線不直被辭退。對一個能折騰的人來說，上大學只是短暫的修整，北大畢業前，張恒信馬由韁地申請去西藏教書，因為“去越遠越神秘的地方，就越酷，越合自己心意”。雖然沒有去成，但他的軟件創業倒閉之后（原因之一是他對技術不感興趣）他倒是真去了一趟西藏。在這一趟，他看到了國外旅行者，了解到戶外運動在歐美是一個大產業，而戶外是他喜歡的，雖然它在中國還是個冷門?；氐奖本?，他創立三夫戶外。這次順從心意的創業帶給他豐厚回報。

這個上市公司老總的特殊在于，張恒看重自我，“人生無高低貴賤，活出自我算活明白?！痹诤芏嗍虑樯?，張恒都有自己的主意。員工給他寫的短視頻腳本，他不用，自己認真寫了很多。他有自己的教育方式，他發微博說兒子快6歲時還不會寫字，因為“這是我和媽媽選擇的方式，讓他自由自在地玩吧?！蓖略u價張恒和別人說一件事的時候，90%已經想好了，他自己不想干這個事，誰也推不動。三夫剛上市的時候，其他的上市公司都請財經公關，但是張恒堅持不請，結果有一些人聯合了起來，公司一度負面消息滿天飛。

但當掌管一家上市公司時，并不總能按自我的心意做事，市場、公司……效率機器需要把人消化成為它的一部分。從很多跡象看，你能看出張恒和它的沖突。三夫上市前的關鍵期2013年，他說自己“腸胃有些糾結……不能真實地活岀自我以及長期處于負向情緒中可能給健康帶來重大問題?！?/p>

不能“活出自我”的張恒在那年年底去加拿大參加Haven的心理學工作坊。在那里每天都有一個叫做“announcement”的環節，大家聚到一起，分享心里話。后來回國，他和同事、朋友旅行，到下午了他把大家聚在一起，讓大家“announcement”一下，一定要“honest”，“結果announcement完了以后大家都不開心，其實沒有人能夠承受。”一個當時的參與者回憶。

▲張恒在加拿大參加Haven的心理學工作坊的地方。

“做企業是反人性的。比如企業注重效率和結果，對人生而言，過程和體驗就是一切……企業似乎綁架了很多人的生命……做自己喜歡做的工作，創自己喜歡創的事業，否則就是綁架自己的人生?！?，“我并不希望三夫發展太快，如果把所有的時間都放在店上就背離了我的初衷。”早些年你時不時可以看到他做這樣的表達。直到現在，在這次談話中，他仍然提到“生活”，告訴我們他希望自己，“生意和生活都可以做得好玩一些?！?/p>

張恒有自己做企業的方式，而其中包含一些效率機器所不喜歡的東西。比如他的朋友所說的隨性，感性。上市后談收購，張恒要跟人家談，談對路了很重要，而關于價格，數據、報表和盡調似乎并未發揮決定性作用。

組織上也是如此，三夫的總部，是北京昌平一棟普通如民房的小樓，不是那種有整面落地窗的寫字樓。辦公室陳設樸素，這里工作的很多員工都是張恒熟悉的老員工，其中包括他河南老家的親戚。張恒不是那種讓人第一眼有親切感的老板，有員工說單獨和老板在一起會緊張到“高原缺氧”。但三夫基層員工給他寫郵件，要求加薪，在其他一些公司類似的事情會被視為對管理的挑戰，但張恒卻對此頗有些津津樂道。熟悉張恒的人說，這些年他幾乎沒有直接開除、辭退過一個員工，“這個事情對他有難度?！?/p>

水大魚大的時候，行業都在挖角，跳槽，換人，想用最快的方式追上風口，追上吹了氣一樣的業務增長。亞瑪芬被收購之后，有人建議他趁此機會挖原來老亞瑪芬的人才，但張恒并未采納，其中一個原因是，他并不全然認同前者之前對渠道商的管理方式。至今，三夫也極少有空降高管的消息，三夫這個“家”保持了原有的格局，他更喜歡把老骨干提拔上新崗位，熟悉張恒的人說，“跟他成為朋友是一件挺有挑戰的事，他信任一個人的時間成本很大”。當被問到老員工向品牌管理者的轉變是否順暢，張恒給出的答案是：“大家都去這么領悟是很難的，但是如果我們這么做，你跟大家去溝通，我覺得（他們是）能夠理解的，在不理解的情況下，形成操作規范也行?！?nbsp;

至于他自己，他認為接下來幾年三夫會有很大的突破，他希望借這一次突破，“也許三夫不再是張恒的三夫了”，為此他愿意做任何形式的組織變革，“我不再擔任公司的CEO，這都是可以考慮的。” 十三年前，他就曾表達了這樣的愿望，“希望有一天有更適合的人和團隊來掌管經營三夫，我可以打起背包自由行走?！?nbsp;

但他的朋友說，這實現起來很難。從公司成立，張恒就沒有當過甩手掌柜，“鐵絲網是他自己掛的，墻上的報紙是他自己糊上去的，他的回憶都在這里面。張恒對三夫的重視高于一切。”在去年年底完成一次超7000萬元的定增后，張恒個人在三夫戶外的持股比例達到24.46%。?“現在的股東大會，他說什么大家都是OK的”。

這次張恒也補充，找到替代他的人很難，“我這個人的學習能力太強了……如果有新的領導，他一定要在這方面超越我?！?/p>

行業行進到現在，商業機器越來越精密。而張恒說他多年的戶外經歷和感悟是不容易習得的，如果把它們和自己對品牌的頓悟結合，三夫就會拿出很好的作品。

一個朋友認為張恒從心態上反而“回歸”了，回歸到三十年前創立三夫的時候，“現在他在用能讓他心靈深處感覺到放松的方式做公司?！?nbsp;

他相信市場也在發生某種回歸，在一個他認為將要到達的拐點之后，消費者將開始回歸內心的感受，回歸人和自然真實的關系，回歸到一些“更真實的東西”。三夫的新路線正在為這樣的回歸做好準備。

現在張恒的樂觀是顯而易見的，他似乎相信成為自己這件事本身就有神奇的力量。他認為從2026年開始三夫做出的東西會讓行業“大吃一驚”、“大開眼界”。他還相信，三夫的好不完全依賴于風口，“行業好，三夫會更好。行業熱度掉下來，三夫今后依然會很好?！比蜻€會長出一批人才，重新變成行業的“黃埔軍?！?。

至于如何抵達，張恒認為執行很重要，但不是最重要的，好比去西天取經，最重要的是確定方向，“知道向西走就不亂”。 

在談話中，張恒提起時下流行的越野跑，他認為不是所有人都應該跟風去跑幾百公里，他希望人們真正找到適合自己的運動，適合自己的速度。這就是他正在做的事情，先是接受時代變了、然后是學習，最后用自己的方式迎接變化。

以下是懶熊體育與張恒的對話問答節選：

Q=懶熊體育

A=張恒

Q：你上次在懶熊體育嘉年華圓桌論壇時戴的那頂小帽是自己買的嗎？為什么會買這樣的帽子？

A：現在年輕人的消費是個性化和時尚化的消費，所以我要學著去了解年輕人。你看過去我都是戴運動眼鏡，我現在戴的這個是Gentle Monster。

Q：那現在了解到什么程度了？

A：我近來接觸一些年輕人，當你真正試圖了解這個人的時候，你會發現其實跟年齡、地域、很多方面都沒太大關系，每個人都有自己的生活，有自己的煩惱，有自己的挑戰，有自己的夢想。有一個音樂制作人叫Rick Rubin，這個人不懂什么樂器和音律，但紅辣椒樂隊都請他去做音樂。他說很多人寫歌的時候老想著討好觀眾，但他說你要回到自己的內心去，比如說在某一個夕陽西下的時刻，你在海灘上散步，早晨你聽到鳥掠過一個樹梢，你把那一刻的感覺用歌曲表達出來，同樣會觸動很多人。

所以回到和年輕人接觸的話題，我覺得大家都是人，戶外還是要回到更本真的東西。比如把產品做好，不要過度營銷，不要在店面上花很多錢，這些東西最后都一定是消費者買單。所以我希望把這些錢花的少一點，把產品價格降下來。

Q：但很多品牌都在這么做，比如開非常高大上的大店，你會覺得你被裹挾，有妥協的壓力嗎？

A：時代會發展和變化，我覺得現在可能到了某種拐點，人們開始回歸更內心的感受，回歸人和自然的真實關系，回歸一些更真實的東西。

在這種情況下，如果你能夠把自己對戶外運動，人和自然關系的理解用一種簡樸的方式呈現出來，會有越來越多的人能夠接收到。但是并不是說三夫所有的產品都會降價，比如CRISPI，它的鞋是手工的，意大利制作，一個生產線一天大概只能做40雙鞋，價格就是高。但是三夫未來會出現很多質價比很好的產品。這是我對戶外的一種理解和對消費者的承諾。

Q：嘉年華那天你的狀態很放松，是剛剛松弛下來，還是10年以來都是這么放松。

A：原來我們做渠道，最核心的品牌始祖鳥、The North Face 退出，凱樂石從全面合作變成在有限店面合作，這些品牌的退出代表著我們有一半的生意突然就沒了，但是我們的費用都沒變，公司面臨經營上很大的挑戰。

好在是我們幾年前開始做的布局，不管是收購 X-BIONIC，或者是合資攀山鼠，代理Houdini、CRISPI、La Sportiva、Danner、神秘農場這些品牌逐步開始補上。如果說2024年是一個向品牌運營的過渡，2025年三夫就已經完成了過渡，所以從生意上就輕松一點了。一旦這個壓力沒有了，我這個人原有的天性就展現出來了，人就是放松的。

Q：如果把三夫戶外上市的這十年比喻成一部劇的話，它的主線是什么？

A：變化。

最開始的變是我們的街邊店客流下降，客流去了購物中心和電商，所以我們轉向電商，電商又從傳統的電商轉向新的電商，你就要去做直播的平臺。更大的變就是我們從渠道向品牌管理的變。都是市場變化之下，或者主動或者被動的變。

但是近來在沒有太多經營壓力之后，我在思考我到底希望產品做成什么樣，這個企業是什么樣子，跟顧客的關系是什么樣子，所以現在我的變是一種比較主動的變，包括我剛才說過的做一些質價比很好的產品，這是我思考的一個結果。還有店鋪有時候確實不需要花那么多錢大拆大建，這對自然也是一種友好。三夫未來會做一些特別不同的店，應該在5月份會呈現，比如會在藝術社區798開店，很有趣的店。

Q：那這十年你個人的主線是什么？

A：變，又沒變。

比如那個帽子（在懶熊嘉年華圓桌上張恒戴的彩虹色帽子）。我認為可能人有些東西是改變不了的。但是你面臨的環境和壓力的程度都在變化。我覺得從這個角度，我近來變化也挺大。

Q: 過去這十年，你在事業上做的最重要的決定，或者說最重要的時刻是什么？

A：如果單從事業角度可能是收購 X-BIONIC，這對公司生意目前來看是影響最大的事情。 X-BIONIC的營收已經占到了我們整個生意的40%以上，2026年可能會更高。

Q： X-BIONIC是三夫探索新模式的第一個品牌嗎？

A：是。因為我們收購了，擁有這個品牌是完全不一樣的，這像買房子和租房子的區別。攀山鼠是合資的，合資也存在外方，會有經營理念的交流和碰撞，代理的品牌就更不用說了。

Q：這些年，在行業里你最受觸動的事是什么？

A：首先是安踏系的運營，比如說跟始祖鳥相關的東西。之前我們覺得一個店一年能做到2000萬，最高3000萬，都已經是特別好了。但是始祖鳥提出一個店要做到一個億，實際上現在有些店能做到更高，已經把這個行業的天花板捅開了。這對行業里所有人都是視野的拓展，這是一個事情。

第二件事情，我覺得我不用具體說了?，F在行業有一些營銷，我覺得是有點走過了，甚至是走錯了，把它完全做成一個生意，忘了我們這個行業到底是在做什么？其實是讓大家去戶外去運動，去親近大自然，這個是我們這個行業最本質的事情。但凡相反的，就跟這個行業最根本的價值背離了。我希望我們的店和產品要回歸到這個行業最本真的價值上。

Q：2019年安踏收購亞瑪芬的時候，你還記得你當時知道消息的時候做什么嗎？

A：剛開始沒有特別在意這個事。但是它大大拓展了這個行業的可能性和視野。另一方面對三夫來說，始祖鳥從三夫完全退出肯定對三夫是有影響的，甚至業界很多人都說，三夫沒了始祖鳥，還能不能活下去？他們的一些運營也讓我在觀察和思考，有一些東西是要學習的，但我們下一步一定會走一條很不同的路。

Q：能不能具體說一說？

A：首先我們會推出一些質價比更好的產品，鼓勵大家到自然中去。還有我希望真正的發掘每個品牌最本真的東西。比如說CRISPI，我不會要求他們把生產移到越南，移到中國，來把價格降下來，我要尊重它意大利手工的特點，店鋪和品牌運營也要符合這個品牌的調性和價值，再比如攀山鼠是一個有設計調性的品牌，我們就堅持這種獨特的設計風格， X-BIONIC要在運動科技方面去投入。

Q：要把每個品牌做出自己的特點，做到“千人千面”，對公司品牌運營的能力要求是比較高的，那么三夫在這方面能力上生長到什么程度了？

A：我覺得最難的其實就是剛才那些東西，對戶外更深入的思考和理解，以及對品牌的發掘，這些我已經領悟了，接下來就是執行的問題了。最怕的是不知道往哪走，現在我們知道怎么走了，那就是組合人力、相應的運營能力、營銷能力、產品能力去實現它。就像一個人本來對未來職業生涯很迷茫，沒有找到一種把自己的性格、夢想、能力結合的東西，突然有一天你發現了，這個是我真正又能做好又喜歡的事情，你依然面臨很多挑戰，但是你已經明確了，這是我要走的路。我覺得2026年我們有些店可能會讓人大開眼界。

Q：三夫現在又有賽事，又有代理品牌，又有自有品牌，這么多東西，不知道在組織上怎么去匹配？

A：先抓重點，第一個重點是 X-BIONIC，然后是Houdini和CRISPI。還是我說的，一旦你思路明確了，從執行層面相對是容易的，我覺得執行很重要，但不是最重要的。

Q：三夫其實是中國戶外行業的黃埔軍校，行業很多人才都來自于三夫。

A：現在不算，早年我們確實給行業培養輸送了特別多的人才，但近些年三夫處于一個變化和渾沌的階段，沒有培養出那么多人才。但下一步我們可能又會培養出很多人才，我估計可能接下來五年三夫又會成為一個黃埔軍校。

Q：以前三夫的員工向品牌管理業務的轉變會比較順暢嗎？

A：大家都去這么領悟是很難的，但是如果我們這么做，你跟大家去溝通，我覺得（他們是）能夠理解的，在不理解的情況下，形成操作規范也行。

Q：這十年三夫的形態一直在變化，組織上肯定要匹配，在領導組織的變革過程中有什么困難嗎？這十年你對領導和管理這些事情本身有沒有新的體會？

A：我是一個外在很溫和，內在很強勢的領導者。如果說過去幾年三夫的如果表現的不太好，跟我的認知狀態是有關系的，如果我自己很強勢，同時對事情看得又不是很清楚，可能企業就是處于這種狀態。我的限制成為了三夫的限制，我的成長也成了三夫的成長。但我感覺接下來幾年三夫會有很大的突破。我有一個想法，是不是借著這一次突破，幾年后也許三夫不再是張恒的三夫了，會有更多優秀的人才能夠獨立去領導一些品牌。

但這可能難，我這個人的學習能力太強了，就像喬布斯說的“stay hungry”，我一直非常hungry地在觀察在學習，如果有新的領導，他一定要在這方面超越我。這樣的人去領導任何一方面，甚至整個公司都是可以的，我愿意做任何形式的組織變革，甚至我不再擔任公司的CEO，這都是可以考慮的。

Q：三夫是中國戶外的先驅之一，但是在這一波戶外熱潮里面，不是吃到最多紅利的，對這個事你內心是比較釋然的嗎？ 

A：我們也吃到紅利了。如果這兩年戶外沒那么好，有可能我們遇到的挑戰會更大。但是確實這一大波紅利我們作為在戶外行業這么多年的企業，甚至有人說是領軍企業，沒有吃到很好的紅利。但換一個角度，我希望企業是一個穩健的增長。我覺得太快的東西一定是有問題的。太潮流的東西，潮起來也快，潮落的也快，不如更穩健一點，做一些更本真的東西。

Q：這個體會是從大概十年前那一次中國戶外的高峰和之后的低谷得來的嗎？

A：我們抓住了中國戶外2006、2007年到2012、2013年的第一個黃金期，我們能夠上市也是因為這第一個黃金時期。然后三夫就進入一個動蕩的、渾沌的，變化的時期。我覺得不管下一步這個行業到底怎么樣，如果行業繼續很好，我們會更好，但即便戶外行業沒那么高的熱度了，三夫今后幾年依然會很好。

Q：你說太快的東西是有風險的，三夫確實是有自己的節奏。包括做 X-BIONIC也好，都是先代理一段時間看看，和現在很多公司的風格和節奏，確實不一樣。

A：就好像你天天吃大量的快餐，你喜歡嗎？其實可以吃樸素而健康的食物。如果以建筑舉例，你把城市有些古老的街區，甚至平房寺廟、老街區等等保留下來，這個城市才有個性。如果整個城市都是小板樓，對生活真正有追求的人就要逃離這個地方。所以三夫還是要做更有意思和更本真的事情。

Q：談談松鼠部落吧。通過這件事有什么體會嗎？

A：三夫當時想做一個親子青少年戶外教育平臺，其實當時不止松鼠部落，我們還投了樂嘉定向越野，鷹極安全教育。但是太理想化，所以虧了不少錢。但是虧了就虧了，生意就是這樣，有掙有虧有勝有敗。體會的話，以后再投這樣的東西，不要一開始就把它投得很大，做得很大，要小小地去試，試好了再說。

Q：SANFO PLUS、Anemaqen這些早期自有品牌怎么樣了？

A：現在我們整個團隊的核心轉向 X-BIONIC，加上我們現在獨家代理的品牌很多，這些獨家代理的品牌都需要我們投入精力，雖然我們是代理，但實際上我們兼著一部分品牌營銷，甚至產品研發的功能，所以自有的品牌暫時有點顧不上。有可能將來會通過其他途徑做一個更具質價比的品牌或者產品?，F在不太想做一些很便宜的東西，大量丟向市場，大家穿上又感覺不是太好，那就又把它浪費了，對整體生態是不健康的。

Q：三夫轉型做品牌管理，可以追溯到哪件事？當時選標的是怎么考慮的？

A：三夫應該是從2019年就開始很堅定的向品牌方向轉，收 X-BIONIC是一個信號。

我們是上市公司，可能相比一些小企業算財力雄厚，但我們這個上市公司一直家底比較薄，我們能收購的項目是非常有限的，我當時定了幾個標準，第一，它有非常獨特的品牌DNA， X-BIONIC就是一個運動黑科技品牌。第二它跟一些新興的戶外運動，比如說滑雪、越野跑能夠關聯上， X-BIONIC就推了TERRASKIN越野跑鞋。第三是我們能夠負擔得起，當時定的標準就是單個項目收購總價在一個億加減30%的范圍內。所以 X-BIONIC剛好滿足這三個條件。

Q：做 X-BIONIC之后，會發現做品牌管理和做渠道零售不太一樣？

A： X-BIONIC真的是我們做品牌管理的實驗室，我們做對了一些事，也做錯了一些事。做對的是，我們一直在用最好的面料，大家都把 X-BIONIC叫“堆料狂魔”，它用的一直是最好的材料。哪些方面做得不對？第一，做得太寬了，太寬了重點就不清楚。第二，當時因為量又小，材料又好，價格就貴，雖然它值這個價格，但是品牌營銷沒做到那個程度，所以某種程度上沒有特別好地抓住這一波紅利。

但是所有的東西都是學習，現在我們覺得多品類如果把它做好，沒什么問題，反倒有可能在多品類的基礎上形成亂中取勝的局面，可能兩、三個甚至三、四個品類上同時發力把品牌托舉起來。我覺得 X-BIONIC從2026年開始應該會發展得更好。

Q：你之前說過，從零售到品牌管理的跨越，讓你對租金位置這些店鋪形象這些東西有了重新認識，能否分享一下？

A：過去我們做多品牌店，大部分都是獨立街邊店，租金每平方米每天在三、四塊到十一、二塊之間，也就是每平米月租金在100到300多元之間?，F在去做單品牌，尤其是 X-BIONIC、Houdini這樣高端的品牌，要去最高端的商場，單平月租金在500塊到2000塊之間，租金不是5%、10%、50%的提升，而是500%的提升，這些過程都是要去學習和感受，最后去接受的?，F在我們已經懂了單品店的語言了。

商業就是這樣，所有的東西都是過程，你不要被一次失敗擊倒，也不要因為一次成功就沾沾自喜，不要一次花錢多了就怎么樣，要不斷地總結、體會、改變，商業永遠是變化和發展的過程。

Q：你對 X-BIONIC成長的速度滿意嗎？

A：現在是滿意的，我希望它保持在百分之三、四十的年增長，持續增長，不要太快也不要太慢。

Q：假如戶外的風口過去之后，你對它的增長也是比較有信心的嗎？

A：有?，F在我們想讓它增長到百分之百很容易，放放手就到了，比如發展更多的經銷商，開更多的店，比如價格再低一點，給一點折扣，但這樣就會消耗這個品牌，我希望它更持久一點。

Q：到目前位置三夫在轉型新階段您最引以為傲的成果是什么？

A：清晰每個品牌的定位，然后一體化地去運營和呈現它。線上、線下、零售形象、產品研發、市場營銷都是一體化。

Q：您覺得三夫現在是你理想中的狀態嗎？

A：還行吧，我覺得三夫從去年到今年有一個很大的提升，所以從2026年開始我們做出的東西，我相信行業很多人看了會受到啟發。

Q：你之前提到中國戶外正在發生裂變，中國戶外的下一階段你認為會有什么變化？

A：首先戶外依然是目前相對弱的消費大環境下相對最好的產業和熱點，也是未來人們生活方式的趨勢。但是常規意義的戶外下一步會細化，比如一部分人追求老錢風戶外，追求有質感的，有歷史感的，有品質感的東西。有一部分人可能追求戰術風的東西，有一部分人可能追求戶外和時尚結合的東西，有些人追求天然材質的東西。中國任何一個細化的市場都是大市場。

Q：現在這個階段三夫相對比較棘手的問題是什么？

A：相對棘手的是下一步在落實執行這些東西的時候，我們需要把人力資源執行的能力匹配好。但就像取經一樣，遇到了山就爬山或者繞過去，繼續向西就行。就怕你不知道去哪，亂撞亂走。

Q：就開店這個事，現在您覺得整個行業有什么趨勢？

A：店鋪單靠它本身的流量，肯定會虧錢的，但是我們把直播結合起來，把視覺結合起來，把對品牌的運營和市場營銷結合起來，它就會變得很有意思。

現在線上線下（不是簡單相加）是一種總體的東西。線上線下都是形式，最根本的還是要回歸到品牌和產品的感覺上。在互聯網上能夠傳播的東西，一定是大家都有感覺的東西，而不是籠統地、機械地說我要我做個店，如果你這個店無感，你在互聯網上也是無感的。

Q：在新的時代，您覺得三夫會處在一個什么角色上，或者您希望它處在一個什么角色上？

A：我不思考這個問題，我不會去思考在市場上怎么去引領，而是只思考我們現在這些品牌，這些店，這些產品要怎么做，也許我的這些思考會無意中給市場很多啟發和引領。

Q：有的品牌確實追求很大的規模。

A：總體來說我是一個特別注重環保的人，不浪費糧食，不浪費資源，愛護環境，所以我不愿意把大量質量很普通的產品堆到市場上去，這是我不想看到的東西。

Q：三夫還選了攀山鼠，Houdini等等不錯的標的，是否能分享選品牌的心得？

A：這代表著我對戶外的理解，我可能沒把它運營得太好，那是運營能力問題，但是我選品牌的時候一定要符合我的某些標準。

我剛才說了選 X-BIONIC的標準，還有其實我很喜歡CRISPI這個品牌，我希望未來中國像歐洲、日本那樣有一些不要太大，但是非常獨特，堅守工藝和價值的品牌，這樣的東西多了，社會的品質就會更好，而不是都在隨著潮流追求很大的量，包括設計上也一樣，流行這種風潮，大家都去做這種，也不管適不適合自己，跟那種生活方式到底有沒有連接，都是被動的牽引著去做。

Q：這十年三夫做對和做錯了什么事情？

A：做錯了很多事。比如說收 X-BIONIC之后，不懂怎么做品牌，一直到現在才對做品牌有更清晰的理解。比如說我們當時做的一些投資，現在投資失敗，也造成了相當大的虧損。

那么做對的，我覺得我們一直在堅持戶外行業的一些基本的價值，堅持最優質的產品，堅持做最好質量的產品，這些東西從我的角度已經變成我的基本行為準則了。我堅守了行業最基本的價值，那么當我把我不懂的東西學習到了，再把原來我已經有的東西結合起來，一定會做出一些很好的東西。

確實有些企業學會了點石成金，拿到一個品牌一做就很好，說明它懂怎么運營一個品牌。但是這些企業也許也有它的不足之處，可能它對戶外這個行業，對戶外這種生活方式（的理解）是欠缺的。如果對比這兩個東西，我覺得品牌運營相對好學，而經歷和人與自然關系的體會、感悟是不好學的，如果沒有那么多時間，不愛好戶外運動，不愛好大自然，是很難去感受到那個東西的。

Q：您還有什么想特別做一下表達的東西嗎？

A：大概在今年的五、六月份，基于我這些新思考的零售店鋪，包括直播，會呈現出來，那些東西就是我這些思想的有形的體現，我歡迎大家去看看。

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