《經濟學人》著名的專欄“熊彼特”（Schumpeter），曾就兩本著名的自傳一并作了個有趣的點評，認為兩者是近年自傳著作中的典范。
有趣，是因為兩書作者似風馬牛不相及：耐克始創(chuàng)人菲爾·奈特的《鞋狗》（Shoedog）和私募一哥黑石（Blackstone）始創(chuàng)人史蒂芬·蘇世民的《我的經驗與教訓》（What it takes）。兩位創(chuàng)業(yè)家雖年紀相若（84歲和75歲），但由于行距較遠，少有同臺演出，不過，本欄向來喜以運動的場景論金融，遂也湊個熱鬧，交叉論盡二人的生涯點滴。
▲這兩本自傳都有中文版本
因欄主曾為視造鞋有如小狗對主人般忠誠的《鞋狗》發(fā)文（見新書《巨星經濟學》里「耐克的創(chuàng)業(yè)基因」），這里我會較多以蘇世民的為主，以耐克的經驗作輔，相互對照。
從《我的經驗與教訓》中，我們看到的，是有別于媒體常因他耗資搞生日派對而被責難的大花筒，這里他用多角度地展述了自己的許多經歷。自傳從 1940年代美國的大國故事說起，但他收筆之際，正好2018年中美貿易戰(zhàn)爆發(fā)，亂世幾乎毀了蘇式派對完美的謝幕。然而，商人巨賈還是懂得在故事的結尾，巧妙地加插短篇，講述作為教育慈善家的愿景，特別是與清華大學有關的捐贈，總算能高調地完成「派對」的尾聲。也許，對蘇氏而言，政治能決定事件的時序，但經濟卻會支配時序上的上層建筑。
異曲同工的青年時代
蘇世民生于1947年（比奈特小9歲 ），在東部費城的一個中上層家庭里長大。他父親擁有一家零售店。蘇把長大的小區(qū)描述為「古惑仔」當道之地，他一位玩伴的父親就是當街被殺的。不過，蘇并沒有過多地談論他的成長期，僅僅自詡是個優(yōu)秀的短跑運動員，又講述了他如何試圖說服老爸擴大其洗衣店的零售網但無功而還的失敗經歷。
蘇世民后來被耶魯大學錄取，卻也面不紅、眼不眨地調侃自己是給首選的哈佛直截了當地拒絕的。他大學時期唯一的亮點，是別出心裁策劃了一次讓芭蕾舞學會的會員，免費觀看著名的紐約市芭蕾舞團的彩排（還不是正式演出）。在學業(yè)上，蘇承認自己「不夠用功」，他選擇了一個非比尋常、也許比較清閑的一門的學科：「文化與行為」（與奈特報讀新聞系、但天天跑步十公里也有同工之妙？）。當中一個重要的成就，是他以一介草民之身所建立超強大社交網絡——與小喬治布什（未來的美國總統(tǒng)）和一位前總統(tǒng)的孫女成為同窗好友，并與當時的國會議員和紐約州長攀上亦師亦友的關系。
▲黑石創(chuàng)始人蘇世民
畢業(yè)后蘇世民加入華爾街投資銀行 DLJ，于1970年被招募入陸軍，作為越戰(zhàn)的后備隊伍。六個月后，因停戰(zhàn)退役，并入讀哈佛MBA。有趣的是，奈特在差不多的時期大學畢業(yè)，之后似乎也曾迷失自我、考了CPA，也當過后備兵，同樣在不發(fā)一彈下退役，之后入讀斯坦福MBA，宅了一會兒才想通要做球鞋。
1972年，蘇氏加入了雷曼兄弟，這也就是他打工仔生涯的尾站。期間，蘇在并購和企業(yè)融資聲名鵲起，高調交易包括 Tropicana（果汁公司）的并購， 1980年他還登上了《紐約時報》的頭版報導，大字標題是“并購紅娘”。不過這時奈特已專心成為鞋狗，從代理日本Tiger （今日Asics的前身），不久后，「華麗」轉身地搞自家品牌，并以35美元的創(chuàng)作費，從大學女生購入那望文生象的「像是嗖的一聲在空氣中留下的痕跡」的耐克logo。
黑石絕地翻生的風口
包括耐克在內，美國西岸的初創(chuàng)公司都是從家中的車庫里向外卷起（奈特的是在父母家的雜物房），但在1980年代的東岸華爾街，金融初創(chuàng)公司是從酒店的早餐會議中吃出個未來，而這正是發(fā)生在蘇世民身上的事。1985年，38歲的蘇世民在把自己的東家雷曼兄弟嫁入美國運通后，便是在早餐中說服上司彼得·彼得森（雷曼的首席執(zhí)行官）共同下海，創(chuàng)立了黑石，創(chuàng)始資金為40萬美元。
那些年，風華正茂的垃圾債券炒家和公司狙擊手們，伺機向那些睡眼惺忪的綜合企業(yè)下手。不過，盡管當時兩人都是封面人物，但蘇世民和彼得森也不得不忍受許多的橫眉冷眼寒膊頭，有的客戶在約好會議后臨時放鴿子，亦有即使現(xiàn)身但實際上是沒有任何投資意圖、見面不過是圖個熱鬧而己，所以蘇彼一開始只能靠不害臊地跟舊客戶不住打電話要些顧問咨詢的小單子維生。
后來的絕地翻身背后有兩道有利的風口：「里根經濟學」和日本經濟泡沫。其第一只基金正是這兩種力量的合成，來自美國的保險公司和日本的證券公司成為其基石投資者，兩地均是大水漫灌。1987年10月，也就是著名的股災前幾天，蘇氏剛好確認收妥資金并為之「關門」。如以「險過剃頭」來形容這個奇遇，似乎也挺合適的。
1991年，在本業(yè)的買斷式收購（buyout）略有小成后，蘇在帶少許無心插柳的心態(tài)下助高盛投資了一個房地產項目，其62%的回報率成為蘇氏團隊的業(yè)績紀錄，并籌集了第一個專門的房地產基金，該只基金于1993年以大約1.5億美元不算太大的盤口開業(yè)，這是黑石外延之路的成功標志，因房地產投資是今日公司的重要產業(yè)。
當公司做大之后
在這個相似的賽道上，耐克在奈特領導下業(yè)已在紐約上市13年，而這以「速」度見長的公司很快就同樣地跑上這外延并購之路；當中最大的收購，是在2007年以4.3億美元買入英國品牌Umbro，只是，這個收購不算十分成功，僅5年后便以半價售出，鎩羽而歸。
▲耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特
同樣，蘇世民遇上也許是他的「一生中最悔」。蘇氏講述了他后悔（他用的是英語的現(xiàn)在式）在1994年將一個規(guī)模微小的債券投資業(yè)務剝離，賣給當地一家中型銀行。當時的非核心業(yè)務，就是今天鼎鼎大名被稱為貝萊德（BlackRock）——一個顯然帶有黑石的DNA的名字。如今，貝萊德是全球市值最大的資產管理公司，市值比黑石還要高。蘇這樣寫道，這是「一個英勇的錯誤，我擁有它。」（英文版第 176 頁）。這遺憾也許只會隨著自傳出版后翌年，2020年5月的一宗買賣而加深；當年的中型買家、現(xiàn)在的PNC ，以170億美元，出售其在貝萊德的22%股權，這口價相當于黑石是時市值的三分之一。
因此，即使是老手也可能會走寶；而且，金融投資有一句話是這樣說的，賣錯之所以痛，是因為短倉的損失上限，有時是接近無限的！
黑石的上市計劃，代號是「 Puma 」
黑石在1990年代以買斷型（buyout）的并購買賣和房地產投資為主力，在1990年代名聲鵲起。踏入2000年初，其增長的動力就來自外部和內部兩個維度。外部，黑石于1998年進軍英國，涉足歐洲。在美國2000年后的經濟衰退中，這個擴張意義特別重大。
內部的維度，是指2002年互聯(lián)網泡沫破滅后，黑石內部的一個招聘和提拔，奠定了其作為可持續(xù)企業(yè)（活命）的基礎。當時的一個不太起眼的任命，以漢·詹姆斯 (Hamilton James) 擔任首席運營官。
其實，由創(chuàng)始人蘇世民帶領下的投資流程并非萬無一失——如果這意味著所有的投資項目都沒有損失、最后成為獨角獸的話。反復咀嚼其自傳，只覺蘇的廚房似乎沒有什么「秘方」，即使蘇多翻強調，逢周一那一直開到午間的早會，當中的辯論是如何的激烈，也無法推翻這個印象，其實華爾街所有公司（實際上是全球大多數投資公司）都是這樣開會的。
所以，詹姆斯的上位也許才是真正的神來之筆，因為他在人事管理、梳理系統(tǒng)、風險防范方面的確是號人物。黑石的資產管理規(guī)模在2002年至2007年的上升期顯著上升，又在2007-08年金融海嘯期間達到穩(wěn)定水平。
2007年的幾個因素的結合，為黑石在危機后那令人拍案驚奇的崛起而鋪路。由于該公司比其他私募基金更多接觸到效率奇低的商用房產，尤其蘇氏帶團投資了全美寫字樓最大業(yè)主EOP，僅兩個月就脫手，套現(xiàn)300億美元的現(xiàn)金。那時剛踏入耳順之年的蘇所聽到的，應該是海嘯洶涌的波濤聲。
同年，花旗的銀行家成功說服黑石「把自己做菜上桌」，上市集資，于是許多秘密的準備工作就由詹姆斯以代號「 Puma 」暗中推進（不要談誤會，取此代號，應該沒有意味黑石等人有意收購那時內部打架正打得水深火熱的彪馬）。
耐克系內小神話
與之同期，耐克系內亦見證了一個成功的外延布局。2003年，耐克把成立了95年的匡威以3.05億美元收下。當時，匡威的年銷售額剛剛超過2億美元，但就遇上了增長瓶頸。其實耐克也是恨了心、咬著牙拍板的，因為耐克公司當年的市銷率（市值/銷售額）僅在0.2倍左右，收購價卻是市銷率一倍有多，管理層也的確要承受挺大的壓力。
不過，這宗收購，造就耐克系內一個小神話故事，收購13年后的2016財年，也就是《鞋狗》的墨水風干之際，匡威的銷售額已飆升至20億美元，平均每年增長約19%。這20億美元的銷售額與耐克約324億美元的銷售收入相比，不算太大，但它仍占該公司鞋類總收入的十分之一，它也是耐克最近一個季度增長最快的細分市場之一，銷售額同比增長18%。而匡威部門的利潤率，亦是系內較高的部分。相此前文的Umbro，后者因為與耐克在產品線上的重疊而被犧牲，匡威的另類路線，使之在加入大企業(yè)后，得有鳳凰重生。相反，Umbro就沒有這種機遇，走入死胡同。
北水東風的西漸
到千禧首十年的期末，黑石此時遇上了造就其企業(yè)蝶變的另一個巧合。事緣蘇世民于2007年初在香港剛聘請了前花旗的要員、前中國香港政府財政司司長梁錦松，準備要到大中華「花錢做大買賣」，未想到在簽支票之前，卻飛來了一筆東風北水。
當時黑石的上市已準備就緒，通過梁的關系，有一晚蘇在家收看深夜電視節(jié)目時，接到了來自北京的一個電話，原來是關于一家剛剛成立但握有2000 億美元的主權基金。據其自傳，從梁第一次通報后的短短幾天，北京就批準了該新基金對黑石上市的破格投資，買入了約10%的股權。
這筆投資，為黑石在2007年6月的IPO打了個強心針，基金從IPO中總共籌集70億美元（包括中投的30億）。上市不消兩個月，海嘯淹來，蘇氏的老東家雷曼兄弟，在沒有北水東風下，馬上沒頂，反而黑石卻在驚濤駭浪里，逐浪弄潮。黑石在金融海嘯前夕的7月上市，之后馬上以275億美元的價格鯨吞著名酒店集團希爾頓。當時投資銀行貝爾斯登已經關門，離大規(guī)模崩盤只有幾天。可幸，黑石從上述EOP捕獲120億美元的利潤和IPO籌得的70億資金，是基金渡過那「百年一遇」的浩劫的及時雨。雖然動蕩中蘇氏的老東家雷曼兄弟倒閉，而全球金融體系幾乎癱瘓，但央行的破格救援確實阻止了世界末日的發(fā)生。
▲黑石2007年在紐交所上市
希爾頓的童話故事
而黑石在希爾頓酒店這項目中，竟又以童話故事的結局收尾。背著海嘯前的天價卻仍然能狗翻身，要素有二：財務上，于海嘯前夕支付高價后，估值猛然縮水約70%，資產負債表充斥著為杠桿收購而發(fā)行的債務。有道并購基金（Buyout）的原型是吃尸肉的禿鷹，在這里真可見禿鷹的本色。通過一系列十分聰明的金融工程和冰冷的計算，基金通過以新債兌舊債和贖回等等方式，以遠低于面值的價格（本來的1元以20分來兌換），還錢給當初借錢給基金作杠桿收購的資金方，從而大大減輕壓在公司背上的包袱。
第二是在運營上，希爾頓的商業(yè)模式，從重資產經營實體酒店，重新定位到輕資產的管理和特許經營模式，所以能以前所未有的速度增加客房數目和投資組合。寫到這里，不是以運營或管理而聞名的投資家，將項目的轉型描述為「地域和品牌的擴張」、重「 高效和......員工體驗」（英文版第 273 頁），辭措是華麗但不著邊際的，真正的殺著其實是大力減債和業(yè)務模式的轉變。
當希爾頓2013年再次上市時，就成為蘇氏合理地自豪的「史上最賺錢的私募買賣」，以股權計，單筆投資賺了140億美元。
黑石所管理的資金規(guī)模在金融危機后續(xù)年飆升，受益于量化寬松。在沒有利率的年代，各路資金都在尋找風險資產，私募股權和房地產等另類資產無疑是風口上的豬，是黃金的賽道。按時序，這本2019年出版的自傳，應該收筆于特朗普執(zhí)政末期美中貿易戰(zhàn)升溫之際，也許蘇不想以郁悶的方式收尾，在結語前加入他的慈善事業(yè)和對清華大學的捐贈，以較正面的姿態(tài)謝幕。
同期的耐克，在奈特和后來在的兩位CEO的刻意經營之下，大中華的業(yè)務也成為新火車頭。根據大摩一份2021年的報告，耐克的營業(yè)額中，約有38%來自北美，19%來自大中華區(qū)。而大中華區(qū)又以39%的稅前利潤率成為全球各區(qū)之冠，比第二位的北美的利潤率高出10%，為企業(yè)貢獻利潤占比約36%，3年的平均銷售增長率為20%，可見此東風的厲害。然而，如以收購的成績而言，耐克在匡威和UMBRO的一得一失（還有其他規(guī)模式影響力較少的不算），成績過關得不算亮麗。不少評論還指出，耐克在千禧的二十年，白白地流走了收購一些像Under Armour 或lululeman這些小公司的機會，從反面想像的角度看，要是耐克的創(chuàng)業(yè)基因，能有多一點的兼容性，去掉一些老大哥大刺刺的脾氣，那么，勝利女神的翅膀也許會更強壯，也許會飛得更高？
▲耐克成立后簽約的第一位明星跑者Steve Prefontaine
成就倒后鏡的兩面體
無論如何，本篇「雙龍會」中不管是蘇世民或者是奈特，他們都是一個時代的產物。蘇氏最鮮明的話語，早就在第一章中出現(xiàn)：「最成功的CEO都是靠后天，而非天生的，他們……不斷從過錯中學習和成長……」
另一主角，耐克創(chuàng)始人奈特，其《鞋狗》自傳中的著名口號是：「從泥濘路徑中掙扎過來的人，都明白這個道理——懦夫從不啟程，弱者死于路中，只剩我們前行，一步都不能停！」
這些都應該是他們倆所屬的戰(zhàn)后嬰兒潮世代，在美國國力興盛和社會流動性充沛的結構下，真摯的個人體會，並非虛言莽語。從他們的倒后鏡回看，成功，是苦干的結果，是在荒野上咬牙的結晶，不是投對了胎、國運興隆、大國博弈，更不是運氣所成全的。
雖然，在他們的足跡里，瀝瀝在目的，是多個時代轉折的印記，和一個又一個的偶然和奇遇。
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