一個愛拼才會贏的實踐者，和中國體育公司過去15年的敘事史。
在過去的15年里，中國商業領域的大公司們起起伏伏，有的甚至就此徹底消失。但來自體育用品領域的一家福建企業卻脫穎而出，它的名字與創始人愈來愈多地被人關注。
企業的名字叫安踏，創始人叫丁世忠。這個1970年出生的創始人帶領這家企業最近迎來港股上市15周年，那些耀眼的成績，被他的員工們在社交媒體上不斷傳播。
但面對這樣的節點，丁世忠本人卻輕描淡寫。
原因很簡單，這家已經有31年歷史的公司，從來都對“贏”有著極度的渴望，丁世忠本人更是一個打怪高手。他與這家公司清醒地知道，對過去美好的過多回憶與自我陶醉，終究會釀成一場巨大的危機，所以你會看到，這家公司不停地制定一個又一個宏大的目標，核心目的都是為了“贏”。
毫無疑問，丁世忠與安踏已經贏得太多。
很難想象，多年前當初中沒畢業的丁世忠在陳埭鎮看到歸來的僑胞買著摩托車飛馳的時候，會受到巨大的刺激——他的第一個目標是也要買一輛這樣的摩托車。彼時，他正在一家工廠從學徒最基礎的磨刀做起，機械式的工作讓人看不到任何希望，他跟父親丁和木商量轉行去做銷售，也就有了后來17歲一個人從福州到北京的經歷。北京的四年生活被一些媒體描述得多么富有遠見和戰略，但實際上卻是丁世忠無奈之下的選擇，更主要北京有他的親戚在——他的一個姑姑在北京。
一個人坐了兩天兩夜的火車到北京，帶著600雙鞋，然后賣掉賺到約20萬元，如今看，這確實稱得上是個從男孩到男人的蛻變過程。更主要的是，北京的經歷開始在丁世忠的骨子里堅定“贏”的信念。而贏的保障是，視野與經歷。
彼時的丁水波——如今特步的總裁、跟丁世忠同歲，已經率領三興（特步的前身）做得風生水起，這個喜歡交朋友的晉江人，在此后漫長的商業旅途里跟丁世忠成為“知己”；而此時的李寧已經進入中國國家體操隊，這個比丁世忠大七歲的體操運動員，后來創立李寧公司，在很長時間里都是丁世忠要追趕的目標，然后再超越。
2019年，丁世忠拿下亞瑪芬集團，朝著“2025年實現兩個集團、兩個千億”的目標而去——李寧本人恰恰是丁世忠的另一面，他相對看淡輸贏，運動員生涯共獲得106枚金牌，拿金牌拿到手軟。哪怕后來創立公司，他也長期不在公司，而是找職業經理人出任CEO。如果不是公司出現危機，他甚至多數時候都會在香港。
很多時候，這些商業史都無比珍貴，可惜的是，在這些企業發展的時候缺乏記錄者；而當企業的規模發展壯大時，他們又很難做到敞開心扉——丁世忠很少接受采訪，最近幾年更是幾乎不接受任何媒體采訪，除了少量的官方媒體。幸運的是，在丁世忠與安踏奮力追趕李寧的階段，我有機會采訪以及私下多次接觸丁世忠與安踏（當時我做記者的主要報道領域是房地產，體育用品與中國制造是個人興趣），也包括李寧、丁水波等同行業的佼佼者；而2015年創業后，我更是學會從其他維度來看待并與他們交流。
所以，在安踏上市15周年的節點，我認為安踏之所以能夠持續打怪升級的核心就是“掌舵者”丁世忠，如果說“愛拼才會贏”是對閩商創業精神最好的概述，那么丁世忠就是這一定律的實踐者之一。
一、2007年：風云突變，果斷上市
時光回到2007年，這一年的7月10日安踏在港股上市，成為晉江體育品牌第一股，也是晉江第一個“吃螃蟹”的，上市當天收盤市值達到187億港幣。37歲的丁世忠也憑借50億元的資產，排名《福布斯》“2007年中國富豪榜”第117位。
這對過去習慣“悶聲發大財”的晉江人來說是一聲響雷，因為按照晉江老一輩企業家的習俗，“上市”就是借助外力來發展，這證明自己的資金不夠，是有些“丟人”的。但當時丁世忠的這個舉動，無疑會讓他們格外重視。
安踏上市的背景主要有兩個：一是跟上李寧，視李寧為最大目標，2004年6月，李寧已經在港股上市；二是，擺脫晉江兄弟們的正面競爭，利用上市獲得的資金來升級品牌與人才，進行差異化競爭。
所以，在一段時期內，丁世忠私下很忌諱別人說他們是“晉江品牌”，一方面晉江品牌代表著模仿、山寨；另一方面，他并不想被分類在這個標簽和群體下面。也是如此，有人會毫不客氣地稱丁世忠很難相處，攻擊性與壓迫感極強。當然，這樣一位好勝心勝過一切的創始人，在“贏”的方面嘗到了無數甜頭，他也不會因同行、同事們的批評而有所改變，因為他要去實現自己的一個個目標，就必須變得果敢、堅定，甚至說與眾不同：要么丁世忠同化了他們，要么就無法同行。
或許是這種與眾不同，讓晉江的同行們都很重視丁世忠——從另一方面也可以解讀為，他們開始視丁世忠為目標，而丁世忠視李寧為目標。
同行們的行動很快，在這一年德爾惠也想加速上市，但后來一次所謂的“假賬危機”以及創始人離世，讓這個品牌早早墜落；但丁世忠的好兄弟丁水波加快了上市計劃，并在一年后的6月3日，也在港交所上市成功，這是繼李寧、安踏之后第三家在香港上市的中國體育用品企業。同時，安踏與特步也被稱為“晉江雙雄”。
有意思的是，15年后的今天再回頭去看，李寧、安踏、特步經歷過無數次的起起伏伏，但不管是庫存危機還是產品與人才危機等，這三個品牌始終處于國內體育用品的前三位。最開始是李寧領先，然后是安踏領先，特步一直保持緊跟步伐。
顯然，最重要的就是定什么樣的目標、跟什么樣的公司與人去學習與競爭。以晉江為例，最開始時多達近2000家品牌，但能夠走到最后的就不超過十個，因為大多數都是家族企業，他們做公司的目的是當“老板”，賺錢、過體面的生活、出去有面子，但要定一個宏大的目標，類似安踏超越李寧，就必須得改變自己，必須得讓有能力的人進來，而家族的人得“讓位”；必須得融資，那么原有家族人的利益就會損失；必須得從晉江搬到廈門、上海或北京，得走出舒適區；必須得學習，就需要打開自己……每一條看似簡單，但實踐起來都是跟自己多年固有的文化、習俗相關，然后去打破、揉碎、重塑。
以丁世忠為例，在經歷北京四年“北漂”后，最開始是做副總，父親掌舵，哥哥等協同，但經歷一些事情后，父親丁和木果斷放權、退居幕后——任用自己的兒子大部分人都可以做到，但后者就難了。這就是為什么丁世忠對自己的父親極度孝順，現在的丁和木還做著慈善等事情，并沒有閑著——一個反例是，匹克在交接班方面至今都充滿糾結，父親許景南看上去已經把權力給了兒子許志華，但很多核心決策目前仍是許景南在做。這里面可能有很復雜的問題，但也讓匹克出現了“中年危機”，至今都沒有擺脫。
在丁世忠接班后，做了幾件至今看來都非常重要的事情，第一個是去家族化，很多核心人員遠離管理層；第二個整理渠道，自己掌管零售店鋪，或者入股一些區域的店鋪；第三，在前兩者完成的基礎上，以每年80萬元簽下當時中國乒乓球運動員孔令輝當代言人，并在1999年拿出300萬元在央視體育頻道投放廣告。要知道，安踏當時剛剛建立第二條制鞋生產線，而安踏一條生產線的年利潤只有200萬元。可以想見，丁世忠在孔令輝的身上進行了“豪賭”——頗有點耐克當年押寶邁克爾·喬丹的神韻，當然丁世忠還是贏了。
這些實戰與戰略，也進一步奠定了父親丁和木以及家族人對丁世忠的信任（而且整個晉江的鞋廠老板都在模仿丁世忠），所以安踏2007年上市時，丁世忠堅持上市的決策并沒有多少阻力。
“從商業性格來講，我從小不管做什么事情都很好勝，一定要比別人做得更好。”多年前，丁世忠曾這樣感慨。
二、2017年：成為國內第一，尋找新的方向
2017年是安踏在港股上市十周年，丁世忠邀請了很多朋友在香港搞了慶典活動，慶典開始時，他有一個演講：“真的很激動！今天的活動是我們內部的一次總結，更是對未來的一次展望。十年前沒有的（不知名）企業現在做得很大，十年前好多很大的企業現在沒了。”
的確如此，2017年基本奠定了國內各個行業的格局，互聯網變成了BAT的天下，同時新的移動互聯網巨頭快速崛起。而在體育用品領域，安踏已經超越李寧成為國內第一。如丁世忠所說，更多的企業“現在沒了”。
安踏之所以能夠超越李寧，外界分析起來原因眾多，但能夠完成丁世忠這個多年的目標，在我看來有三件事情至關重要。
第一件事是等著李寧犯錯。2008年北京奧運會開幕式，當李寧點燃奧運圣火的時候，是國人的驕傲，但李寧公司在這種巨大成就感的環繞下，看待任何事情都不一樣了，包括商業，所以后來制定了比較激進的“90后”策略，包括改LOGO，而體育用品領域一場席卷整個行業的庫存危機悄然降臨——最終在2012年爆發。也是在這一年的7月5日，李寧公司發生重大人事變動，CEO張志勇卸任，TPG合伙人金珍君帶領四五人的團隊進駐李寧公司，出任執行董事及執行副主席。
2012年李寧營收67.39億元，輸給了安踏的72.6億。安踏從“小弟”變為“大哥”，坐上國內體育品牌第一把交椅，直到十年后的今天也再沒有讓出這個寶座。
第二件事是，2009年，李寧借著奧運紅利公司營收第一次達到84億元，當時超越阿迪達斯，成為中國市場上僅次于耐克的第二大體育品牌。這一耀眼的成績讓李寧輕易放棄了一個核心資產——與中國奧委會的合作。
這一權益，已經被丁世忠盯上很久，原因很簡單，李寧長期能夠成為國貨驕傲是因為李寧本人是運動員出身，他的名字長期跟國旗與國歌綁定在一起，然后在消費者的心里占領心智。而丁世忠想要成為國內“老大”，就必須得成為中國消費者心目中的驕傲，而不僅僅是來自草根（安踏上市前曾找廣告公司智威湯遜定下品牌特性：平凡、草根，也就是“得草根者得天下”）。直到今天，安踏仍跟國家隊緊緊地綁在一起，包括年初結束的家門口冬奧會，每當國旗升起、國歌響起的時候，就有安踏的LOGO以及安踏設計的冠軍領獎服出現。
第三件事是安踏拿到中國國家體操隊。這是發生在2014年的事情，幾乎所有人都知道，李寧是體操運動員，體操對李寧公司來說不僅僅是體育營銷資產，更是靈魂。但在2014年8月8日，安踏高調簽約中國國家體操隊，發布會就在中國體育總局體操館里完成。這個簽約被視為踏入李寧的禁區、挖了李寧的“祖墳”，因為營收被安踏搶走只是商業上的，但體操屬于李寧的精神支柱——一個細節是，在發布會的時候，李寧作為奧運冠軍的照片格外醒目。當時，我就在發布會現場。
坊間有傳聞，李寧公司曾想找人與安踏協商，能不能把中國體操隊留給李寧，但丁世忠拒絕了。
或許，從2007年到2017年，丁世忠率領的安踏完成的最大成績就是超越李寧，這十年從草根到主流，從小弟到大哥，從跟隨到帶頭，李寧都是丁世忠最想贏的人，甚至可以說，是“摸著李寧公司過河”。至少從0到100億這個路子李寧已經走完，剩下的就是200到500億，再到1000億的路，是丁世忠帶領體育用品行業繼續走下去。
記得2017年安踏在香港上市十周年慶典的晚上，我跟幾位安踏高管與朋友一起去吃飯，在車上，一位安踏核心高管對當時安踏二三十港幣的股票感慨道：“股票已經到最高，不可能再高了。”
可是，在2021年上半年，安踏的股票一度達到190港幣左右，市值突破5000億港幣。未來的路，貌似都不在任何人的掌控之中。
三、多品牌的未來，機會多、問題多
顯然，2017年十周年的時候，對丁世忠與安踏是一個轉折點。在廈門一次交流時，他提到安踏對標的是小米、格力空調等，講究性價比，不過他可能也預感到，僅靠安踏一個品牌很難實現“千億目標”，所以想去收10個類似安踏的百億規模品牌，然后打造千億集團。
沒想到的是，他的這個大膽想法很快就實現了。兩年后，2019年的12月7日，安踏體育發布重磅消息，與方源資本及騰訊組成的投資財團，斥資46億歐元（約合人民幣360億元）收購亞瑪芬體育，旗下包括薩洛蒙Salomon、始祖鳥Arc’teryx、阿托米克Atomic、威爾勝Wilson 、Peak Performance等國際品牌。
這個收購行為不被外界看好，但符合丁世忠的一貫行為，即使外界質疑“蛇吞象”，這一交易最終還是如期完成。丁世忠朝著自己的“千億”目標而去——現在變成了兩個千億，安踏集團（包括斐樂）與亞瑪芬集團各一個千億。
“大家都說寒冬，生意不好做，然而我認為沒有寒冬，自己做不好就是寒冬。”2020年1月12日下午，丁世忠在總結過去的一年時這樣對自己的員工說。
安踏也慢慢跟李寧公司一樣成為了“明星公司”。而所謂明星公司的標志就是，支持與反對它的人同樣多，它的很多行為會被一部分人鼎力支持，而反對者也很篤定堅持自己的觀點。但不管怎樣，支持與反對的人共同造就了這家公司的出圈、話題以及占領消費者的心智。
丁世忠本人似乎毫不在意，他依然很少接受媒體采訪，多數時候都跟更宏大的官方媒體以及國家符號站在一起，但骨子里還是那個最務實的生意人，下屬得到的最多信號是：“安踏既要……也要……還要……”
丁世忠的生意越來越大，他是過去15年成長最快的創業者與企業家，仍然可以沉浸在商業的快速增長之中，靠著一個又一個目標前進。
只是，在龐大的多品牌戰略之中，問題都可能出在“多”上。一方面，“多”意味著機會多，但同時也意味著問題多、風險多——盡管丁世忠本人也是在風險游戲里的高手。那么，除了安踏主品牌之外，其他品牌增長的挑戰在哪里？最主要的就是人才，也是丁世忠最最看重的問題。
現在，安踏里不少丁世忠一手培養的高管，都被派到各個收購的品牌委以重任，那么主品牌怎么辦？招聘來的新人能夠順利接住嗎？除了擅長生意，懂品牌的人多嗎？哪些方面會犯錯（小錯誤不可避免，但大錯誤千萬不能有）？
問題多多，都是挑戰，但也是一條通往未來的商業之路。作為以贏為商業哲學的丁世忠來說，或許早已樂于接受這樣的挑戰與冒險，并享受其中的曲曲折折。
有件事情，至今都讓我印象深刻：
2013年5月30日，中國體育用品業高峰論壇在北京舉辦，主辦方邀請到李寧、丁世忠以及丁水波同臺。圓桌論壇結束后，很多人圍著李寧本人要名片、求合影，將他圍得水泄不通。而獨自走出來的丁世忠，一個人安靜地走向休息室，沒人打擾——那個時候，丁世忠率領的安踏生意已經超越李寧。
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