*文本選自懶熊體育產業智庫《2022青少年體育教育行業趨勢報告》的第五章節。
引子：話題如何而來？
前段時間，在一個線上直播連線分享中，聽到一個體培創始人說：“我們人才濟濟，有很多運動健將……”。
憑借多年對體培行業人才的關注，我對這種問題很敏感，腦子中閃過一句話，就不假思索地發到了聊天區：“體培行業不缺健將，缺將！”很多機構的創始人表示了嚴重的贊同。
這句話被認可，說明這可能是一個好話題，我得更有更高的追求，把這個問題想透一些、說開一些，最好能啟發一下大家。
何謂體培行業的“將”
將的繁體字“將”，左邊“爿”是剖成一半的竹木片，代表兵符；右上邊的“月”是肉，指身體，代表“人、士兵”，右下邊的“寸”與手有關，可以理解為“手握兵符、帶兵打仗”的人。
如果把帥比喻成CEO，“將”則可以認為是各領一方、帶兵打仗的中高層管理者，也是企業的關鍵人才。排兵布陣可以理解為“管理“，出征打仗可以理解為做業務，即體培行業的營銷、運營、教學、訓練、比賽等等。
劉備作為CEO，關羽、趙云、張飛、黃忠、馬超都是好的中高層。好的“將”不僅要有帶兵打仗的能力，戰略思維和全局觀那也必不可少，更好的“將”還能帶出更多的“將”——這三點分別對應著“管理力”、“經營力”和“培養力”。
不太想做泛泛的討論，所以本文有三層聚焦：
· 聚焦到體培行業；
· 聚焦到體培行業的關鍵人才；
· 聚焦到體培行業最影響規模化增長的關鍵人才。
再小的體培機構也是一家完整的企業，后臺、前臺的角色也都會有，只不過可能一人多職，那么到底是什么最影響規模化增長的關鍵人才呢？教練、銷售顧問、前臺、教務、店長/校長、市場、技術、人力、財務……你選哪一個？
其實不用選，對于重度線下的連鎖服務業態，健康的規模化是有共識的——有賴于在標準化基礎之上一個一個單店的復制，本質上是以店為單位的人才復制，而復制的關鍵是那個”將“——店長的復制。
一將無能累死三軍，凡是開過幾家店的創業者肯定明白個中滋味，明明一兩家店是很掙錢的，一旦多了就是拆東店的利潤補西店的虧損，自己反倒不掙錢了。對于體培行業來說，門店或者校區就是單個的業務增長單元，它的負責人，不管你叫店長還是校長，他們是我們今天要探討的”將“。
為什么體培行業格外缺“將”
理論上任何一個行業都缺“將”。
但如果一個行業處于快速發展期的時候，比如5年之前的體培行業，供給跟不上需求，行業競爭沒那么激烈和內卷，而且受46號文的影響，這個被大家誤解為風口行業又有資本涌入。導致那個時候“有”就可以了，“好”的問題可以往后放，增長掩蓋了很多問題包括關鍵人才缺位的問題。
疫情加速了這個行業內卷的到來，大家才發現，“缺將”是大問題——如果沒有好“將”，再好的創新也無法落地，甚至SOP的都執行不下去，更別說精細化運營了。尤其在疫情不斷反撲的今天，如果沒有好“將”，企業在困難時期需要的凝聚力都很難形成，更別說一起戰斗來開源節流讓自己生存下去了。
但是擁有好“將”也不是一天兩天就可以臨時抱佛腳的事情。這不是應試教育，是真的選拔人才，人才的成長是需要尊重客觀規律，揠苗助長起來的以后都是隱患。
一般來說，我們這種重度線下服務業的關鍵人才主要靠自己培養，引進只是輔助手段。海底撈的店長沒有一個是外招的，都是從一線基層做起，最早的時候平均一個店長至少需要四年，現在縮短為兩年多。
本來在2018~2019年左右，這個行業已經內卷盡顯，不像以前那么容易掙錢了（競爭的激烈，房租和人力成本的上漲），那個時期也許可以迎來一次像樣的行業變革——由內而外的，不過分追求規模的增長，而轉為更加精細化的運營，追求產品的打磨，追求關鍵人才的培養，組織的進化才能抵御更多未知的災難。
行業還沒來得及一次自我進化，疫情就降臨了，此時生存成了第一要義，面對生死，什么內卷，什么行業變革，什么組織進化，都只能先放到一邊了。能讓自己活下來就已經是最好的進化了。疫情控制得差不多了，雙減又來了，雙減的影響研究清楚了，疫情又反撲了，這還哪有時間窗口去打磨組織培養關鍵人才啊？
體培行業缺將，還有一個很重要的原因——行業的人才結構：體培機構大比例的是體育相關專業出身的人，80%可能都是一個常見的比例，這些人都是運動健將，過去大量時間都在體校和專業隊訓練比賽，沒有更多的時間去學習經營和管理，而做生意、管團隊需要的是商業思維、組織管理和職業化素養，需要的是洞察人性。
我們選“將”培養“將“，大部分都是都從這些人里選（因為很難從外邊招，一方面現場運營管理型人才最好有一線經驗，一方面外來和尚不一定能念好經），這些人里面不乏想當一個好”將“的人才，但往往是心氣兒到能力不到，能力的提升又不可能通過一兩次培訓搞定，這種實踐很強的現場管理崗位往往需要很長時間，沒經歷過一家店的籌備開業、盈虧平衡、投資回收，以及各種現場管理、客戶的幺蛾子問題，都不太可能磨練成一位合格的店長、館長或校長。
因此，行業的發展現狀以及人才結構導致這個行業“缺將”，也是目前的常態。
“將”是體培企業健康規模化的關鍵
一個行業的規模化路徑取決于這個行業的商業本質。
體培是一個重度線下的培訓服務行業，它具有很多線下服務業態的特點——門檻不高、人力密集型、標準化不易、復制很難，因為這些特點導致這個行業的競爭格局非常分散，現在也沒有一家超過1%市場份額的企業出現。
一家體培行業的增長大概率要通過開更多的場館來實現，新開一家場館投入的核心資產主要是場地和人力，所以經營的核心數據是坪效和人效，是因為這兩個數據昭示著這個行業規模化的核心資產的投入產出效率。
既然場地和人力是關鍵，選址自不必說，肯定非常重要，但它只是成功的必要條件，還不充分，因為還有人力。很多人可能會說，只要有完善的SOP，在配備合適的執行的人，“人力”的問題就能解決了，復制還會很難嗎？
依然會很難，否則全國那么多體培機構，選址方法論和SOP早都應該比較成熟了，但為什么沒有出現規模比較大的機構呢？
人力的問題并不是通過“SOP”就能完美解決了，因為你要標準化的并不只是課程和服務，更是“人”，你要復制的并不只是SOP，更是“人”，而“人”的不可控性非常大，怎么可能做到整齊劃一的復制？這是一件非常難的事情，那誰能保證人的標準化，也就是執行層面的標準化，答案就是那個關鍵的“將”——店長、館長或校長。
當然，這個關鍵人才的職能并不只是一個標準化的執行監督者，他的人才畫像可以簡單理解為這個場館“公司”的CEO，雖然管的人不多，但需要的能力卻不低，他應該是一個管理者、經營者和培養者，這才可能是一名優秀的“將”。
兵熊熊一個，將熊熊一窩，一個優秀的店長能帶出上百個優秀的兵，相反的一個不合格的店長對一家體培機構就是災難——我相信如果可以拉出體培這個行業的所有場館運營和人才數據來看，你會對這個關鍵人才的理解更加深刻。
回到我們這個行業規模化的核心邏輯上來，因為重度線下服務、人力密集型以及難于標準化，所以發展的路徑是先做強再做大，沒有強，就沒有可復制的基礎，開再多的數量場館也沒多大意義，虛胖不是真的身強體壯，我們要的是健康的規模化，這個才有意義。
一般來說，我們會單店盈利模型作為可復制的基礎，但可能還不夠，要再往深入想一想——其實，“課程、運營”的SOP及支撐系統是實現規模化的“60分”，確實是必選項，但還有兩個必選項——選址和人才。選址一般來即使有困難，但終可解。而人才確實是繞不開的，而且這個選項容易被“糊弄”，因為很多創始人會過高的估計自己對人才的理解，尤其是關鍵的那個“將”，一般新店開業都是矬子里拔將軍，結果導致店開的越多的時候，他才感覺到不對勁。
很多創始人以為他們選的那個將是人才，但可能其實只是一個“人材”，從商業模型來看，一個好“將”應該是一個“人財”，這三個詞顯然有很大的差別。
跳出來看隔壁的餐飲行業，疫情前的海底撈（現在還是全世界中餐第一的企業），開店的邏輯只有一個——有多少個合格的店長，才會有多少的開店計劃，而不是有多少合適的地方或者多少開店的資金，就能理解這個中一二了，即使標準化很強的便利店行業，對于店面經營人員來說也是要求很高的，比如便利店界的扛把子7-11、快餐界的麥當勞，如果沒有解決好核心關鍵人才的問題，健康的規模化將是一個偽命題。
體培行業規模化發展有什么繞不過去的，那就是“將”，就是店長、館長或校長的穩定“供應”。
如何培養“將”
我們要的是優秀的“將”，這是一件急不來的事情，前面也講過，沒經歷過一家店從籌備到成熟的所有階段出現的各種現場管理問題，是不太可能成長為一名合格的“將”的，一年的培養時間可能都說少了。
你的目標如果就是速成店長，速成店長的同時也會把風險速成。當然了，優秀的店長基本上也速成不了，相反可能還會為公司盲目擴張帶來隱性的巨大風險，未來如果出現疫情等黑天鵝事件，坍塌的速度也會對齊當時擴張的速度。
速成不了，外招也很難（前面也說過），只能安下心來自己培養，如何做到？
首先得定好培養的目標即優秀店長的畫像，如果連這一點都沒有想清楚，有可能最后你只是培養了一個好教練，或者一個好銷售。
先說一個比較容易理解優秀店長的邏輯——一個人能當籃球教練或者銷售顧問可稱之為“人材”，選材的材；如果他成長為一個好教練或者好銷售，可以稱之為“人才”；如果他成長為一個好店長，則可以稱之為“人財”。人材-->人才-->人財，就是一個店長的典型成長路徑，商業上來講，我們需要的“將”更多的是指“人財”。
能力角度來看，一個優秀的店長必須在3方面有所長：
1）經營：對齊的是其商業和市場能力，可以理解為找對方向和保證業績，包括但不限于場館市場活動、銷售業績、數據分析、運營規劃，靠近一線的產品創新，三方資源的對接等；
2）管理：對齊的是落地和打仗的能力，可以理解為執行力，包括但不限于執行落地總部決策，團隊管理，日常工作的調度指揮、突發狀況的協調處理，團隊激勵，文化的傳承等；
3）培養人才：場館員工培訓，員工成長，（徒弟）店長培養，承擔公司導師角色，自我學習、組織門店員工共創學習等等。
其次，培養不是培訓，培訓只是人才培養的一小部分。人才“培養”的經典721法則——10%是培訓，20%向同伴學習，70%必須通過實踐（輪崗、師徒、導師、行動學習等）。
尤其是這種現場管理、實踐性很強的崗位，必須得“練中學”，這才是大頭，集中培訓雖然也可以練（分組案例討論，沙盤演練等等），但這個練習遠遠不夠，這個行業沒有實操歷練就不可能成“將”。
所以三個方面都得重視——不僅要構建企業培訓體系，還得向公司內、外的同伴學習，最重要的是通過實踐邊練邊學。
再強調一下，這三方面不是說有意識就行，還得有相應的制度，比如在實踐學習方面，必須有輪崗、師徒、導師等相應制度和SOP配套。
即使這方面你很強了，你有很完善的各種人才賦能體系了，但也不一定就可以坐擁優秀人才供應了，因為對于人才來說，“選用育留”，“選”始終排在第一位，不是人人都可以當好“將”，把好人才的第一道關很重要，這方面看看友邦保險、海底撈等這種以人為服務載體的行業，就可以管窺一二。
除了培養，對于“將”，還需要做點啥？
對于“將”這種關鍵人才，不僅要解決他們勝任力的問題，即“會不會”，還要解決他們“愿不愿意”和“允不允許”，這個思維框架出自楊國安老師。
· “培養”解決“會不會”的問題，即能不能堪當“將”的大任；
· 物質和精神方面的激勵解決“愿不愿意”的問題，否則“將”培養成了很容易單飛；物質方面包含短、中、長期激勵，精神層面包括價值觀文化深入骨髓的影響；
· 制度流程、平臺系統等解決“允不允許”的問題，得讓“將”把精力和時間放在性價比更好的工作上，中后臺必須是幫忙不添亂的“好幫手”。
· 解決“將”的問題，不是單點突破，也沒有一招鮮，而是一項系統工程。
總結一下，體培機構如果真想良將如云，第一件要做的就是把人才工作提升到戰略人才的地位，體培行業最重要的生產資料就是“人”；其次，必須有清晰的人才培養規劃，721原則謹記在心，“育人”的事情從來都是慢工出細活；最后要深刻洞察到這是一個系統性工作，三方面缺一不可。
聲明：文中觀點僅代表作者本人觀點，不代表懶熊體育。
