作者 | 韓牧 辛曉彤
關于李寧本人，一個細節被反復提及：盡管掌控著有8600名員工、營收超過百億的公司，但他卻不像一個商人。商業媒體們反復描寫的是他那間空蕩蕩的辦公室。李寧公司曾經的CEO陳義紅說：“他并不擅長做生意，但很會用人。”而李寧的侄子、李寧集團執行董事李麒麟評價說：“他的確不像一個商人，他的內核是運動員精神。”
對于這一點，今年57歲的李寧有自己的看法。他對懶熊體育說，“現代企業對管理運營能力與商業意識不斷會有更高的要求。一家對社會有價值的企業，更多依賴的不是商人的氣質，而是企業家精神。”
的確，這家成立于1990年的體育用品公司，在多數時間里做得風生水起，就像李寧運動生涯一共獲得106枚金牌一樣，他在商業領域也很快體驗到冠軍的感覺，甚至一度淡出了公司管理，直到唯一的插曲出現——2012年前后的行業周期大調整，使李寧不得不在2014年重新出山，坐回自己不習慣的辦公室里，經受來自各方面的炮火。不過，臨危受命的李寧在重用洪玉儒、楊海威等老員工之后，重新聚焦李寧品牌，并在2018年迎來了爆款“中國李寧”的誕生，公司重新回歸到穩定發展的軌道上。
▲2020年，李寧57歲，李寧公司30歲。
乍看上去，這一征途跟許多跟它同時代誕生并存活至今的優秀中國公司有許多類似，包括創始人的決定性作用——李寧是這家公司毋庸置疑的掌舵人。就在2014年上一任CEO金珍君離職時，懶熊體育的觀察認定“只有李寧才能拯救李寧”。但是，這個故事跟其他公司又有不同，獨到之處在于，“創始人李寧”和“公司李寧”都是將“運動員精神”通過30年時間轉化為“企業家精神”的實踐者。
在這個過程中，李寧形成了他自己典型的“東方智慧+西方管理”風格。
他為人處世豪爽大方，即使在1984年洛杉磯奧運會上獲得的三枚金牌，他也將其中兩枚送給了自己的教練：省隊的梁文杰與國家隊的張健。他將這一習慣一直保持到他的經商生涯，在我們采訪多位離職高管時，他們無一不對李寧進行了夸贊，甚至在他們人生的某些關鍵時刻都受到過李寧的幫助。但同時又有人提出李寧是一個不善言辭、不太會主動表達感情的人。
“他的憤怒比較短暫，可能會說幾句嚴厲的話，就過去了。”李麒麟說，即使是2014年經歷特殊的艱難時刻，李寧的發火也比較節制。
不僅如此，李寧還有一個鮮明的特點，在商業方面他一直都會找一個搭檔，或者說“職業經理人”。從陳義紅、張志勇到金珍君，再到去年9月2日加入的新CEO錢煒。或許，李寧非常了解自己的興趣與擅長，這也給運動員在創業與商業領域提供了一個鮮活的模板。
▲加入李寧之前，錢煒（右）在優衣庫工作了23年。
現在，站在李寧公司30周年的路口，李寧繼續用他的方式對公司進行升級。如果將這家公司比喻成一艘巨輪的話，李寧自己就是掌舵者甚至是這艘巨輪本身，CEO錢煒將補齊之前運營效率的短板，而產品和市場負責人仍是洪玉儒。在外界看來，這是一個務實的組織架構。
“當然（三十周年）我覺得回憶是很重要，更重要還是讓我們能夠展望未來。”李寧對于30周年說自己考慮并不多，他強調說：“一個三十而已。”
從明星運動員到明星公司
市值已超過3700億港元的小米公司最近迎來創業10周年，創始人雷軍用了兩個多小時來講述他與小米的故事。他的湖北普通話在社交媒體刷屏，在米粉之間反復傳播。而作為中國改革開放后最早的明星公司之一，李寧在30周年卻顯得安靜了一些。
要知道，李寧在2007年就成立了自己的線上互動社區，最早開始粉絲運營。而在這個之后的3年，雷軍才成立了小米。在這個互動社區有超過30萬的李寧粉絲，他們都有一個響亮的名字叫“檸檬”。檸檬們單日發帖最多達到了8186條，從產品測評到明星簽約，他們的“參與感”撐起了李寧的另一片陣地。可惜的是，后來這個社區隨著移動互聯網的到來慢慢銷聲匿跡。
翻閱李寧過去30年的歷程會發現，類似粉絲運營的新玩法在李寧公司中一直伴隨左右。而李寧本人的管理風格，也給了這些嘗試以土壤。
當然，李寧也毫不避諱公司的快速成長跟中國的發展緊密關聯。他說：“我們的基因里面除了運動員之外，還有很強的‘中國’烙印。”
時光回到30年前。1990年10月8日，帶著標志性的金黃色雙拱門，麥當勞在中國大陸的第一家店在深圳開業，餐廳設有460個座位，開業儀式上他們按照中國風俗加入了舞獅、點睛、采青，同時在中國招聘了400多名員工，以應對熱情的中國消費者。雖然這是商業行為，但麥當勞進入中國意味著開放和自由貿易的新時代，一個嶄新、性感的中國面孔出現了。
而就在1個月之前，以熊貓盼盼為吉祥物的北京亞運會舉辦，這是中國第一次舉辦國際大型綜合體育運動會，除了劉歡與韋唯演唱的那首《亞洲雄風》，被人記住的還有運動員的領獎服上的李寧logo。這個那年剛出生的品牌有多火？在隨后一段時間里，父母獎勵孩子們的最好禮物就是吃一頓麥當勞，買一件李寧牌衣服。
▲1990年，李寧參與亞運會火炬傳遞。
“很激動，”當時作為參與者的洪玉儒對懶熊體育回憶說，“（火炬傳遞）這對我影響非常大，這讓所有的中國人都興奮起來。”
彼時，在健力寶集團和新加坡康基實業的出資下，李寧品牌的運動服在廣東的三水正式開始生產運營。作為早期員工，剛剛加入李寧的洪玉儒被派到北京，成為“駐京辦主任”，但北京公司只有他一個人。這個當時才20出頭的年輕人是羽毛球運動員出身，到北京來的主要目的是加入亞運會組委會做協調工作，大部分人都叫這個遼寧人“小洪”。作為李寧最早一批員工，“小洪”經歷了整個創業過程，在他的敘述中，那些年是由無數個睡辦公室、忘記吃飯、被人拒絕的事件串聯起來的。
而提及健力寶的創始人李經緯，在李寧的發展過程中功不可沒。李寧曾不止一次在接受媒體采訪時說，他是被李經緯“推”著創立企業的。
“李寧牌也是李經緯不斷說服我，我才打算把自己名字拿出來，否則我也不會。”李寧在接受《可凡傾聽》主持人曹可凡采訪時說，“我進了健力寶之后開始學習商業。1990年亞運會的時候，我給組委會建議是用中國品牌，無論從商業的角度，還是激活國民的自信，都有很好的作用。”
▲1990年位于廣東三水的李寧品牌。
李寧公司就在這么一個特殊的時段、特殊的環境里誕生了。1990年，在“體操王子”決定用自己的名字成立公司時，只比李寧小1歲的馬云還是一位老師，在4年后才“下海”。實際上，馬云剛下海的時候都不知道自己能做什么，他只是希望能擁有更多的經歷，哪怕再回去教書也可以把這些體驗告訴學生。馬云沒有想到的是，這一去就無法回頭，1999年他創立了阿里巴巴。跟當時剛剛萌芽需要探索的互聯網不同，體育用品行當已經相對成熟而本土市場又一片蠻荒，李寧公司的成長跟他做運動員時一樣，很快就成為了“中國驕傲”。
那個時候，耐克與阿迪都已經很強大了。1949年成立的阿迪達斯已經41歲，1971年正式誕生的耐克也19歲了；而國內日后那些來自福建的對手們，安踏在1年后成立，特步在11年后成立，之后雨后春筍般地諸多晉江草根品牌持續萌芽，經歷多次更迭，逐漸形成現在的產業競爭版圖。
“老板的風格與精神，決定了這個品牌的精神。”關鍵之道體育咨詢有限公司CEO張慶說，“晉江品牌靠的就是勤奮和執行力。”
那李寧呢？經歷1990年亞運會后，帶著偶像光環的李寧公司一路相對通暢。從最早的服裝到鞋，然后迎來了CEO陳義紅的加盟，在多數時間里李寧做了自己最擅長又感興趣的事情，他將自己的影響力轉化到品牌、人脈、合作等方面，并為公司建立了一個持續而良性發展的“朋友圈”。
相比李寧，洪玉儒的這30年更能代表一線的戰斗。在結束亞運會的對接工作后，他換到新的工作崗位，從銷售做起。他形容當時的自己就是“傻了”。這個個性鮮明的東北人，盡管在轉型各個階段遭遇不少挫折，但很快適應過來。他反復強調創業精神，在兩個小時的采訪里，他不止一次對說：“那時候也是睡在辦公室，沒有家，一個人，公司在哪我就睡在哪。”
像洪玉儒這樣從最初跟隨李寧至今的員工已經不多，但在我們采訪的過程中10年以上的員工大有人在。這些人對比自己周圍的朋友以及離職的員工發現，李寧公司更愿意給予一定的空間讓個人施展能力。比如工業設計專業出身的孫明旭，選擇球鞋設計在他的同學朋友里頭屬于“絕對的偏門”，但正是因為個人對籃球鞋的熱愛和李寧對設計的重視，在李寧工作已經13年。
“我負責中國體操隊的贊助以及所有相關工作。感覺自己一直沒有離開過運動隊，還是熟悉的人和體操館。自己當初的選擇非常準確。”從體操運動員轉型負責運動市場營銷的畢文靜說，她在李寧16年。
在一家擁有30年歷史的公司里，老員工是一筆財富，尤其是他們能夠不斷創造價值、找準定位的情況下。當然，在公司遇到危機時，老員工所經歷的“完整記憶”才是一家公司最后的底牌，那些“記憶”會通過各種方式轉換成一種能量——商業上將這種能量稱之為“創業精神”。
▲2006年1月，李寧簽約達蒙·瓊斯，成為第一個與NBA現役外籍球員簽約的本土品牌。
從一次危機到一個爆款
跟喬布斯被趕出蘋果、舒爾茨多次離開星巴克、TCL李東升提出“鷹的重生”一樣，在李寧快速發展的過程也經歷過一次大危機。
而最可怕的在于，這種危機是伴隨著最高光的巔峰時刻悄然而來。
2008年8月8日，跟1990年亞運會一樣，李寧在數億人的目光下點燃奧運主火炬，讓這家公司真正走向了世界。諸多外媒都以極大的篇幅來關注它。而在不少消費者的眼里，李寧這個品牌甚至再次成為了國家的象征。
▲2008年，李寧在北京奧運開幕式上點燃圣火。
那是一個無比輝煌的階段。2008年，李寧公司創造了66.9億元收入。一年后，它以勢不可當的氣勢超越阿迪達斯，當時李寧銷售額達到83.87億元，而阿迪在中國的銷售額為70億元左右。
這一耀眼的成績建立在跑馬圈地的基礎上。僅在2009年一年，李寧就增加了1239家門店，達到8156家——它無可爭議地成為了國內最大的運動分銷渠道。
但隱患也就此埋下。北京奧運后，整個李寧公司都將目光放向了國際，他們不再滿足于國內市場，加之2009年的業績已超過阿迪達斯，他們完全有理由讓自己跑得更快。此外，早在2008年1月，李寧就在美國波特蘭成立了海外鞋產品研發中心，它將紅旗插進了耐克的后院，同時也預示著將會與耐克進行正面戰爭。
這一過程中，李寧公司最激進的舉動是對品牌進行了重塑，發布了全新的標識與口號，并對品牌DNA、目標人群、產品定位等進行了全方位調整，試圖打造“90后李寧”。
“90后更具有國際視野，更熱愛創新，更講究品質。如果我們想獲得他們的認同，就要變得更敏銳、更新鮮、更具活力、更富個性。”時任李寧公司CEO的張志勇說，之所以做出如此調整，源于公司曾在2006年到2007年對消費者進行的市場調查。結果顯示，李寧實際的消費人群普遍在35-40歲，占比超過50%。如果李寧想在未來占據市場主動，必須對品牌進行重塑。
最終，三四線市場上的經銷商無法承受調整后的產品價格，業績大幅下滑。作為競爭對手，李寧的動蕩讓安踏終于迎來了機會。
“當時公司變化很大……”提起過去，洪玉儒有些激動地說，“（他們）都是成批地走。”
最終，安踏成為了第一家年銷售額超過百億的本土運動品牌，2019年營收達到340億元，從此朝著規模更大的“多品牌戰略”而去；而李寧本人在2014年金珍君離去后回歸公司，改成品類制，重用一批如洪玉儒、楊海威在內的老員工，2019年營收138.7億元，并確定了“單品牌、多品類、多渠道”戰略。
這是商業上的兩個路徑。從資本市場的反應看，去年10月16日，安踏體育市值突破2000億港元；同樣，李寧去年的股價也上漲了超過140%，市值超600億港元。
“此時的鷹只有兩種選擇，要么等死，要么經過一個十分痛苦的更新過程150天漫長的蛻變。”TCL創始人李東升在一篇《鷹的重生》中寫道。
在經歷過這么一次危機后，李寧公司迎來重生。2018年，中國李寧亮相紐約時裝周，從此一發不可收。跟1990年亞運會、2008年奧運會一樣，“中國李寧”火爆的背后還是國人自信心的提升，并在各個領域都出現對“老字號”的喜愛。從電子產品、快消、文旅產業甚至衣食住行都開始主打復古和國貨驕傲，而李寧作為體育用品的代表自然是受益者。
▲2018年，“中國李寧”系列在紐約時裝周火了。
“這個東西真牛逼，真炸，把他們給炸了。”提起這些產品，洪玉儒說不僅打動了國內消費者，連外國消費者都排隊購買。
當然，除了得益于這些趨勢，李寧的產品設計也被外界視為“突然開竅”。在我們采訪設計師時，他們把這種變化歸功于組織架構的改變。當成立事業部之后，設計師在思維和制度上打破了曾經的天花板。在他們自身看來，過去多年的設計很多方向與產品都不錯，但有點“自嗨”。洪玉儒負責這塊業務后，更多地要求設計師經常到各個城市和用戶互動，觀察年輕人到底在做什么——也就是傾聽市場的聲音。
“早期受限于制度大家不太溝通，最近幾年對工作模式與架構進行了調整，然后是產品革新。”負責中國李寧系列產品的設計師陳李杰說，他們都把洪玉儒稱做是李寧背后最大的“設計師”。
“這個過程很重要，就是怎么能夠打開設計師頭頂上的天花板與眼界，還有增加藝術審美與生活經歷。”洪玉儒很堅定地說。
▲洪玉儒是李寧公司最早的員工之一，如今他是李寧的CPMO。（圖片來源：楊翀 拍攝）
當然，細心的人可能會發現，洪玉儒跟大部分設計出身的人不同在于，他是運動員出身，做過銷售，有過上海分公司的管理經驗，他的腦海里時刻都有“市場”這一維度，以保障設計出來的產品不偏離市場。
“產品與市場是你最擅長的嗎？”
“這確實是我擅長、也是最喜歡的，無須揚鞭自奮蹄。”洪玉儒答。
從李寧回歸到新CEO加盟
雖然出山效果振奮人心，但跟外界想象的一樣，李寧終究需要一個搭檔。只不過，在經歷上一個周期震蕩之后，到底需要什么樣的CEO，他的內心更謹慎、標準更高、風格更務實了。
從最近幾年李寧的聯名合作可以看出，李寧的朋友圈覆蓋政界、商界到各種跨界的頭部企業，洪玉儒負責的產品也已被驗證成功了，那么現在比較重要的事情就是運營效率的提升。其實，即使是上一任CEO金珍君（任期2012-2014年），他也是主抓銷售與零售的效率——只不過在整體行業下滑的時候，金珍君積累的達芙妮渠道改革經驗沒能激活李寧。
金珍君作為2012年新晉投資方TPG的代表進入這家彼時已成立22年的公司，結果表明，他的風格可能跟這家公司的文化還是有一些不適應。
這種不適應給公司帶來的沖擊，卻是實打實的“經驗”。所以，當錢煒在去年加入李寧時，能夠感受到磨合明顯變穩健了——在架構方面，李寧負責戰略、財務、人力，錢煒主要負責零售運營、產品、供應鏈；在文化方面，錢煒更愿意主動溝通，包括跟老員工的溝通；在零售調整節奏方面，他設定了一個“3+2”的5年目標時間。
▲澳門威尼斯人購物中心李寧時尚旗艦店。
在采訪過程中，不管是李寧本人還是洪玉儒，都把70后的錢煒稱為“老錢”，而李寧在接受采訪之前還跟錢煒進行了一次“視頻會議”。
在錢煒看來，作為“空降兵”溝通對他無比重要。“我不希望我做的事情董事長不知道，董事長的想法我也不知道，這對企業是非常大的問題。所以保持密切溝通，這是推動公司更有效率往前推的非常重要的一個環節。”錢煒說到。
“各位前輩們！”去年9月2日錢煒第一天加入李寧公司，在開全體大會時打了這樣的招呼。他說，“其實我蠻緊張的。因為第一次來到一家中國的企業，大家對李寧的說法各種各樣，但最為重要的是，我終于來了！”
這位在優衣庫工作23年的CEO，雖然有一個日本名字（高坂武史），但卻是土生土長的中國人。他加入后，開始大面積、高頻率的巡店和走訪合作方，在逐步熟悉李寧文化以及李寧本人年的支持下，錢煒在今年4月開始進行組織架構調整。從渠道形式上，將之前的批發與直營分開；從組織架構上，整合了一個總部的銷售支持部門，范圍涉及商品、賣場、物流、店鋪陳列、銷售計劃等；從算法上，開始單店記賬模式，改變之前所有店面一起計算的習慣。在這個過程開始進行店面效率升級。而根據李寧2020年中發布的財報發現，截止今年6月份，李寧現有店鋪5973家，比上一個季度減少了252個——252家店鋪其中一部分很可能就因為效率問題進行關閉。
為了能夠將變化傳遞下去，從4月開始他也同時每個月舉行線上面向全部8000多名員工的超大型會議，“我希望全體員工都能理解公司未來要走的方向是什么。”在采訪中，他提得較多的一些關鍵詞集中在：練內功、摧城拔寨、提升效率。
“（錢煒）過來的這一年對于我們來說是效率的一個強化。我們都在強調效率怎么轉化到設計上，就是我設計的產品怎么轉化成對生意上的支持。”設計師孫明旭說。
當然，這種調整也引來了一些不同的聲音。在經銷商層面，他們擔心李寧公司自己要做直營店了；在渠道商方面，錢煒的零售改革打破了之前的一些舊有平衡；在員工理解方面，新的方向如何深入人心并能高效執行下去。
為此，錢煒花了大量時間去溝通、處理，他的個人郵箱也常收到一些不同的聲音。
“我們和經銷商是合伙人關系，就是夫妻關系，而不是博弈關系。”對于經銷商的擔心，錢煒認為，“我相信每一個客戶每一個經銷商，他們都希望自己經營的事業效率更高、盈利更多、更有可持續性和發展性。”
這些都給李寧公司以及錢煒提了醒。在長期形成的文化與習慣面前，還需要很多時間與耐心。幸好，李寧以及核心人員都很支持這位新CEO，因為大家都心知肚明，運營效率是李寧的一個短板，只有解決了這個問題，李寧公司才能真正迎來基業長青的那一天。
“去年底的時候，我們的戰略目標確定把2020-2022年作為提高運營效率的一個很重要的工作來抓、來做。”李寧強調說。
▲李寧洛陽寶龍門店。
李寧想把李寧公司做成什么樣
站在30周年的新起點上，李寧公司將走向何方是大部分人都關心的事情。
具體到目標上，李寧不止一次表達過希望做一個“激勵中國人的體育品牌”，但跟大部分“好大喜功”的企業家相比，李寧顯得過于務實，也很少表達他這方面的雄心壯志——這或許跟他的運動員出身一樣。
“希望我們的每一個品類在中國市場上都能成為最強的競爭者之一，規模要做多大，也要看這個市場，看它的空間和它的競爭環境還能有多大的突破。”他在回答目標問題時并沒有具體說出某個數字。
但在方法上，李寧比較清楚：通過“單品牌、多品類、多渠道”戰略，進入更多垂直細分領域，然后跟中國文化進行結合。“‘中國李寧’這個系列能出來，其實也就是我們進入這么一個產品線生根之后，能夠把我們特有的這種運動員基因，和中國文化潛在的價值、和現代時尚有個很好的融合，創造出這么一個成果。”李寧強調說。
▲李寧和紅旗汽車的聯名產品。
最近開始恢復健身的錢煒，把李寧公司未來的目標定為“冠軍夢”，并成為消費者的首選品牌。他進一步解釋說，增長不是要純粹體量大的“胖子”，而是肌肉型的公司。
更長遠看李寧仍然志在全球，“我們想成為德國阿迪、美國耐克，像日本這些強國都有自己能夠走遍世界的品牌，我希望李寧能夠成為中國在世界上被認可的一個品牌。”但李寧也說，“這不是你說認可就認可的，需要通過市場認可，需要在具體的品類上有貢獻和擁有競爭力。”
對比一下，阿迪達斯2019年營收236億歐元（約2000億元），耐克是391億美元（約2700億元），亞瑟士3780.5億日元（約236億元），而李寧是138億。從規模上來看，李寧跟阿迪與耐克差距較大，但離亞瑟士不遠了。
▲柳州萬象城李寧全品類標桿店里的鞋。
好在，李寧以及他的團隊擁有了充分的耐心，尤其是在韋德之道、中國李寧、絕影、?等系列產品的接連出現后，可以看到他們在科技、設計、文化乃至運動引領方面在做的投入與發力，這些都將構成李寧提到的貢獻與競爭力。更主要的，他們暫時放棄了單純追求規模的目標。看上去，這家擁有諸多光環的公司在30歲之際，已想要朝更為務實的方向奔去，徹底練好內功，解決運營效率的諸多問題。
還有幾天，李寧公司的30周年慶典就要開始了。因為疫情的原因，李寧本人還在香港，作為創始人大概率是無法到現場參與了。洪玉儒說，原本計劃今年將會以“三十而立”作為主題貫穿始終，會有盛大的嘉年華，會做成更具影響力的IP，但疫情把所有計劃都給打破了。
但對于如今的李寧公司來說，這也不算什么。一旦要做巨輪，那就注定要經歷很多航程，停靠不同的碼頭，經受不同的風雨。
在今年的大部分時間里，李寧本人都以視頻會議參與公司管理，除了那些繁忙的工作之外，他的偶爾閑暇時間會寫書法、聽音樂、偶爾健身——李寧北京總部1號樓大堂的那副對聯“特立三十”就是他寫的書法。
“要說‘三十而立’的話，首先我覺得三十而已，還是很年輕的。”李寧說。
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