▲阿迪達斯CEO羅思德
在以阿迪達斯CEO身份第二次到中國前的四個星期里，羅思德（Kasper Rorsted）已經去了8個國家。這個剛剛履新半年的丹麥人希望以這種方式，更快速、直觀地了解阿迪達斯的不同市場，“做正確的事情”。
進入羅思德時代的阿迪達斯有一個不錯的開局。根據財報，2016年，剔除匯率因素，該集團全球銷售增長18%至193億歐元，凈收入增長41%至10.19億歐元，這也是其發展史上凈收入首次突破10億歐元。而在2015年第四季度，該集團還凈虧損4400萬歐元。由此，阿迪達斯提高了到2020年五年計劃預期。
2016年，大中華區成為阿迪達斯全球增長最快的市場，該集團在此的總收入突破30億歐元，增幅達28%，成為北京奧運后增長最快的一年。
“我相信在未來能夠使我們的收入在這個基礎上更進一步。”羅思德在4月20日的首次中國媒體溝通會上透露，阿迪達斯將計劃到2020年把中國門店數從目前的10000家增加到12000家。
今年也是阿迪達斯“立新”戰略的第二年。這個于2015年3月發布的五年期戰略，以速度、重點城市和資源開放為戰略方針。而速度也是阿迪達斯在如耐克、安德瑪（Under Armour）等傳統競爭對手和Zara 、H&M 等快時尚品牌夾擊下快速增長的核心原因。按照羅思德此前接受彭博社采訪時的說法，阿迪達斯在“對的時間為消費者提供了對的產品”。
“一個產品的生產周期比多年之前已經縮短了很多。”羅思德對懶熊體育表示，阿迪達斯希望改變設計流程，讓所有的原材料快速準備就緒，“在當季產品一旦售空即意味著這個產品賣的很好的時候，我們能夠當季重新再生產，重新再補貨，快速滿足市場需求，特別像中國這樣的市場。”
據阿迪達斯方面透露，目前其產品從設計草圖、到設計終稿和生產，再到門店送達只需要45天。在羅思德看來，有了這種快速的生產流程和材料準備之后，阿迪達斯就能在一個季節推出多輪的產品，更好、更快地對市場的需求做出反應。
此外，羅思德和阿迪達斯大中華區董事總經理高嘉禮（Colin Currie）一起對阿迪達斯的智能制造、數字化戰略、全球生產布局、中國未來計劃等進行了解讀。
▲阿迪達斯大中華區董事總經理高嘉禮
1、關于智能概念工廠SPEEDFACTORY和全球產能布局
羅思德：2016年，我們全年生產的鞋一共是3.6億雙，也就相當于每天有100萬雙。我們預計今年鞋類銷售將達到3.8億雙到4億雙的樣子。我們在德國有一個SPEEDFACTORY，它的產能是一年約生產100萬雙鞋，只是占我們全年銷量的0.2%，也就是說一年的產量相當于全球一天的銷量。第二家位于美國亞特蘭大的SPEEDFACTORY的產能一年也是約100萬雙鞋。我們之所以建立這樣一個工廠去嘗試一些新的技術，使希望通過這樣的試驗把一些好的技術再介紹推廣到亞洲來。
高嘉禮：從產能的角度來說，我們希望追求更多元化的產地和產能。從產量的角度，中國的產量不會下降，隨著時間的推移還會進一步增長。但是，我們希望能夠在亞洲其他一些國家有更多元化的生產基礎。
中國將繼續在整個制造產業當中占很大的比例，尤其中國市場是我們全球第二大市場，當然肯定要在中國有大量的生產，以滿足市場的需求。
2、關于全渠道整合和數字化
羅思德：消費者非常期待在實體店和在網上有統一的體驗。在很多市場，我們采用了一個網上訂購、實體店里提貨的做法。此外，消費者可能在店里看上一雙鞋，但是沒有合適的尺碼或其他情況，他會在網上了解到周邊哪個店有，或者說在網上下單以后要求送到家。
所以，從消費者的角度來說，他不在乎是在網上買還是店里買，是在店里取還是在網上訂，他希望的是線上、線下統一的體驗過程。對他們來說，關鍵的是方便，然后是滿足他們個人的需求。
高嘉禮：在全渠道方面，我們有一個具體做法叫endless aisle。你去一個店，這個店可能不是很大，你要買一個東西可能不一定能買到，但是店里有一個iPad，你可以在iPad上搜索我們所有的產品，然后去買你想買的東西。
我覺得網上銷售最大的一個好處就是能夠幫助我們更好地去理解消費者的購買習慣、行為和偏好，了解他們的需求在什么地方，從而使我們能更好地滿足他們的需求。
對我們團隊來說，我們以往比較擅長的可能是通過實體店進行銷售。新的數字化環境對我們提出了線上能力的要求，包括電子商務能力、社交媒體使用能力和網絡營銷能力，以及對相關工具的使用。
在阿迪達斯內部，我們會和總部合作，制定我們的電子商務或數字化營銷戰略，然后在中國加以實施；從外部來說，我們會和各方機構或者團體、企業進行合作，執行、實施我們的戰略。舉個具體的例子，通過移動設備來進行網上的采購或者是買東西，在中國的比例占到80%，可以說是很多市場當中占比最高的。所以，對我們來說，所有數字化平臺都是能夠進行移動端去接入使用的，而不只是面對PC端。也就是說，在數字媒體或者數字化的一些工作方面，我們要確保它能在所有移動設備上行得通。
3、關于品牌定位和競爭對手
高嘉禮：我們這個定位的核心消費群體是一個從16歲到24歲年齡段的群體。經常有人會問我，我們到底是做時尚的生意，還是做運動的生意。實際上我的答案就是，我們是設計那些時尚的運動產品。因為消費者需要一些運動產品幫助他們做運動，但是他們又希望這些運動商品好看、時尚，所以我們一直往這個方向努力。
羅思德：消費者買它的產品，而不買我們的產品，那么它就是我們的競爭對手。作為公司來說，我們關注的是消費者，而不應該是競爭對手。我們的競爭對手可以是耐克、安踏或者優衣庫，或者其他一些品牌。
4、關于中國門店策略
高嘉禮：我們的開店戰略分成兩個部分。
第一個部分在我們稱之為中國的重點城市，包括中國大陸的21個城市和香港、臺灣，這23個城市占到我們總收入的50%。我們對這些城市都有一個基于當地商圈的IDR（Integrated Distribution Roadmap）分析，由此尋找開店機會。
另一個部分就是新興城市，到目前為止我們已經進入了中國1000多個城市，一共開了10000家店。在中國城市化的過程中，很多城市的商業環境等各方面因素都會發生變化。我們對這些城市進行研究，一旦時機成熟就會開店。
在中國，我們一共研究了2000個新興城市，目前已經在其中1000個城市中擁有門店，那也就意味未來還有進入約1000個城市開設門店的機會。我們也認為這些新興城市的未來增長會占到我們總增長的50%。
5、關于重啟銳步品牌
羅思德：我們通過分析認為，如果重新能夠啟動銳步這個品牌，把它打造好的話，能夠為公司創造很大的價值。我們相信不光能夠打出這個品牌，能夠對全球的消費者有吸引力，而且從財務的角度來說也值得這么去做。
但是，要實現這樣的目標，首先要非常好地執行我們所制定的方案和戰略，第二要有耐心，第三要不受干擾。這不是一時興起，我們完全是從商業分析的角度來認為是一個很好的機會。
6、關于退出高爾夫市場
羅思德：我們退出高爾夫市場是一個戰略性的決定，其中原因主要有兩個：第一，高爾夫市場本身在萎縮；第二，我們不是設備制造商，所以我們退出的是高爾夫設備制造那一塊。凡是和高爾夫相關的服裝和鞋類業務，我們還是會參與，但是會退出高爾夫的球具這方面的業務。
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