編者按：春天到了，又到了招聘的季節。對很多中小型公司來說，錢少、沒有人才成長體系，無論是招人還是培養都是一大難題。宜信創始人唐寧分享了他對于選人、用人、培養人的一些看法。他認為面試時應該平等對待面試者，給人一種大家在交朋友的感覺；對于同事，要容忍犯錯，并觸使團隊之間積極溝通......
1、如何選人
我記得有次在哈佛商學院，哈佛商學院的老師說，中國沒有偉大企業。我就問為什么？他說，中國企業周期都比較短，沒有活足夠長的時間。他這個回答我還是比較認同的，于是，我便跟同事講，如果有一天我們都不在了，但宜信還在，我們對普惠金融的美好愿景被不斷傳承和實現，那我們這個企業和組織就是偉大的。
那么，怎么才能保證企業基業長青呢？我想，那就是一定要有理想、有追求，同時還要有激情，只有不斷創新才能讓金融變得更加美好。
在招攬人才方面，我有一些自己的原則和準則，其實我很少用「招人」這個詞，我覺得用「尋找潛在伙伴」這個表達更貼切。
首先，在面試地點的選擇上，我經常把人約在咖啡廳。因為我覺得這個場景有互聯網精神，講究平等、開放、坦誠，和宜信的精神非常契合。宜信的工作既緊張又輕松，同事們富有激情，非常投入，這是「緊張」；人與人之間的關系非常簡單，大家彼此欣賞，很開心，比如說每個人都直呼我唐寧，可能這有點美式風格，但只有給予同事尊重才會讓他們放輕松，平等友好的氛圍是安心工作的前提，這是「輕松」。
所以，我不認為在咖啡廳那樣的場景是在面試，面試不是居高臨下地審視誰，而是一個大家交朋友的機會，大家互相學習，談談各自感興趣的話題，這樣的分享挺好，每次都受益匪淺。
其次，對那些有意加盟宜信的牛人，我會在與他溝通時講，如果你只是為了找一份工作而來宜信，那這里不適合你。宜信是一個需要你對我們的事業、理念、團隊和文化都高度認同的地方，我們要做的是一件能給周圍的人和事帶來一番好的、大的、不同視野的事，你必須將心注入，愿意和一群有理想的人共同實現夢想，這樣你工作起來才會投入，才會有歸屬感。可能就是因為這種「善」的理想，我們感召到了一大批有理想、肯奮斗的人。
再次，我用人的一個標準是德才兼備，有擔當。沾金融的事兒是很敏感的，而金融創新又是跨界的事，挑戰很大，做對很難，做錯卻非常容易，有各種各樣的招兒能辦到，這就需要從業者除了是高手以外，還要有極強的自律性、使命感和道德標準。沒有這樣的操守，你的創新手段再先進也是很危險的，所以我用人，一定是優中選優。
我覺得，中國的理財者和投資人應該獲得更好、更透明的服務，中國從事財務規劃、投資理財、財富管理的同仁們，應該每天都捫心自問，自己是否提供了問心無愧的產品和服務。我把這樣的理念和幾位來自銀行的資深同事溝通，很榮幸，他們認同了這一理念，并且發展了這一理念。
2、如何用人
當同事加入我們團隊以后，到底應該如何正確地「用人」呢？我覺得，大家作為朋友，有著共同的使命和共同的責任擔當，因此新加入的小伙伴過得好不好，學得好不好，常在他心，也常在我心。
作為一個管理者，不是給自己一個title就真正擁有領導力了，領導力是自己干出來的，無論我們的團隊多大或多小，只有真正以團隊成員為本，才能在成就他們的同時，成就了自己。
1）鼓勵同事大膽嘗試創新，在一定程度上寬容錯誤。
我記得，有一次有一位從事市場推廣工作的同事在工作中犯了一個非常嚴重的錯誤，當時他很害怕，在我的辦公室里，頭低得不敢抬起來。我對他講，沒關系，吃一塹長一智，以后把事做對就好了。現在，這位同事已經成為了我們公司的骨干。我時常覺得，如果你不讓年輕的同事大膽嘗試，不珍惜他們的信任，對他們的錯誤不夠寬容，怎么可能使公司進行不斷地創新呢？
宜信有一句話，叫「真理既不在你那里，也不在我這里，而在你我碰撞之間」。對一個組織而言，包括CEO或創始人，沒有誰擁有絕對的真理，創新型組織更不應該是這樣的，而是要通過集思廣益來碰撞出火花。作為領導者，你要敞開心扉，用非常謙遜的心態去認真傾聽，仔細了解同事對這個問題的看法，我們的同事可以直接在會議上指出我的問題，有道理的我一定接受，有誤解的我會耐心回應。
現在行業格局、市場變化非常之快，你要是不能真實看待自我，總是活在過去的時間和空間之中，一定趕不上市場的變化，你的公司就很難有求真務實的文化。所以我們通過優勢互補，頭腦風暴找到解決方案，這非常具有互聯網精神，最終方案是眾包的結果，而且沒有最好，只能叫更好。
2）當團隊在某一問題遇到重大分歧時，不要過多干預。
如果團隊在頭腦風暴的過程中，在某個問題上產生了重大的分歧，這說明戰略敲定的時機還沒到。通常在這種情況下，我不會干預，只是建議大家再討論討論，因為戰略不是虛無縹緲、一拍腦門想出來的，你要基于市場需求做足功課，有一系列的準備，找到其中的邏輯，最終團隊對此達成共識。因此，我們應該先從小事做起，解決實際問題，別一上來就整天強調戰略。你一上來就整戰略，兩腳不著地，浮在半空中，自己很難受。
3）支持各部門游到河對岸去，保持各部門主動、積極的溝通姿態，打破部門之間的壁壘。
2013年的時候，我們宜信提出了一個理念，叫做「支持部門游到河對岸去」。這句話是什么意思呢？在宜信高速成長的過程中，有時在業務部門和支持部門之間，好像總有一層窗戶紙捅不破，好像總是有一條河把他們隔在兩岸。所以公司提出支持部門由事務性支持轉變為戰略性引領，讓支持部門堅決和業務部門站在一起，給大家以貼心的服務、關愛。
從那時起，我和支持部門的同事們一直在學「游泳」，我還對業務部門的同事說，如果他們發覺一些衣服「濕」的、挺累的一群人走過來，還請接納他們，讓他們了解業務部門的困難和挑戰，一起解決問題，也給客戶們帶來好的服務和感受。「游到河對岸」代表的是一種主動、積極的溝通姿態，有助于打破部門之間的壁壘，形成合力，最后形成企業的核心競爭力。
3、如何培養人
在新同事加入我們團隊后，我們會積極認真地去帶，并且幫助他們找到最匹配的位置，因為他們的未來有相當一部分在你手里。
除此之外，我們還一直在努力打造公司內部的學習型組織。我常和同事講，身處金融行業，自身專業不夠硬怎么行呢？一個愛學習的人，通常有文化、有品位、有追求、有精氣神；長期學習的人，身上一定具有非常謙遜的人生態度，并且其自身素質和能力也在不斷提高，進而才能創造出卓越的成績。不過，學習不是一蹴而就的，是需要靠每天一點一滴的積累養成的，只有你對自己高標準、嚴要求，你才能成為一個所謂的成功人士，成功是一種習慣。
培訓是學習的一種延展，在這方面，宜信已經和國內外最好的資源建立對接，比如連續幾年與清華大學經管學院聯辦了高級經理人研修班，有200多名宜信中高層管理同事從這里畢業。清華的老師感慨說，在清華，很難見到一個民營企業能夠每年輸送這么多員工來學習，非常難得。其實就是這樣，我希望我們的同事能夠站在巨人的肩膀上學習。
宜信的企業文化中還有一種，叫做「干貨文化」。一年一度的年會便是管理層進行頭腦風暴的絕佳機會，各個部門都會展示自己的業績，我們先達成共識：首先要說干貨，各種虛頭巴腦、不真實的東西不要說；其次，說話時要把自己想象成聽眾，聽眾不愿意聽的，你就不要說了。如此一來，誰說的優誰說的劣就一目了然了。所以，如果你「說的不真實，沒有干貨」，在宜信是沒有生存空間的，而我們宜信的事業就是這樣靠一點一滴的干貨堆積起來的。
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