1、尋找盈利模式先要養活自己

聯眾的收入是線上線下結合，最核心的有兩種。一是贊助商收入，聯眾董事長楊慶說：“我們有一個很強大的品牌贊助商群體，他們和我們同行很多年了，每年贊助都在增加。”

第二是線上虛擬貨幣，用戶去線下比賽必須先通過線上選拔賽，這樣以低成本獲取大量的用戶。楊慶說：“很多的用戶打完比賽還留下來，成為我們的線上長期用戶，在線上平臺產生消費。”

為什么是這樣的呢？楊慶表示，體育比賽需要很長的培育期。 一開始線下收入是不夠的。聯眾依靠線上的平臺優勢，依靠線上用戶付費，把整一套的盈利模式給養活，養到足夠大的規模和品牌效應，贊助商就進來了，整體比賽和IP就進入了良性的長期收獲期。 

三亞的WPT中國賽辦了五年，是亞洲規模最大的競技撲克比賽。 第一第二年是虧的，第三年收支打平，第四第五年賺了。2016上半年，WPT給聯眾帶來的收益已經超過6000萬元。一開始大家都還沒有對你足夠了解，沒有整個用戶的收視數據，怎么可能給你很多贊助費？都是嘗試的贊助。 把它壘到第三第四年就舒服了，贊助商都追著來了，體育賽事和IP是需要需要一個相當長的培育時間的。但確立了品牌之后就可以收獲很多年。

懶熊說：

一個全新的產品出來，用戶需要被“培育”。電競賽事也是這樣，早前幾年的電競賽事贊助少，賣轉播權更是無從談起，但近兩年賽事人氣聚起來后，贊助商自然就進來了。但前提是企業得活到那個時候。

2、傳統健身房行業面臨八大難題

浩沙健身總經理吳承翰在方正證券健身行業CEO峰會上分享了傳統健身房行業的八大難題：

1）同質化嚴重、主動式服務不足。目前健身房經營很簡單，現場有器材，有教練，有簡單的裝修就行了。提供的內容，事實上屬于被動式的。唯一主動式的內容就是團操課和動感單車課程。

2）服務標準化難題：需要互聯網工具協助解決。

3）產品難題：增加會員二次消費。整個俱樂部里面的產品只有很簡單的幾項，第一項是會員卡，第二項是私教課，第三項是蛋白粉和水。像FitTime在做的就是會員二次消費的產品延伸，這個對于傳統俱樂部來說是一個加分，也是未來的趨勢。俱樂部的增長，會員二次消費產品結構的增加，應該是我們整個產品設計未來的方向。

4）用戶數據獲取難題：怎樣去解決無形產品行銷的策略及營銷方法問題？傳統健身房用推銷去買會員卡，短時間這個情況不會改變，因為會員卡定價原則都是靠工作人員的經驗去設計。如果從用戶體驗，是從用戶需求上去制造用戶產品的話，到了用戶這一端就是自由購買，其實就是互聯網思維。但這也有難點，健身房有沒有會員的用戶畫像，不知道會員到底具備什么樣的消費能力，所以健身房需要數據化。

5）質量難題：傳統俱樂部人員招聘的錯誤。傳統俱樂部目前招聘方向的錯誤，我們只招有銷售能力的人，而不是招具備服務意識的人。

6）管理難題：行業管理系統不完善。目前行業里面的SaaS系統、會員CRM系統都不完善。因為這樣，對加盟商的控制力也不足，最多只能做到品牌輸出，而做不到所謂經營上的標準化。

7）盈利難題：品牌財務權責發生和收付實現差異較大。大家都在想99、199包月形式年收入多少錢，這時器械都跟財務核算有關系。對于浩沙健身這種1999年就開始做的老牌俱樂部來說，因為我們累計的會員量足夠多，傳統健身房俱樂部財務權責發生和收付實現的差異大概不會超過20%。但是開店三年以下新品牌，收付實現和權責發生的差異一定很大，因為他累計的會員量不夠多。如果按照權責發生來看的話，我們現在可能還在收2008年會員的錢。

8）規模難題：不完善的管理系統和不規范的城市物業方共同導致規模化難題。管理系統不完善，開店逐漸增多時會遇到管理天花板。連鎖經營規模受限。第二是在每個城市開店時，門店開得越多所碰到的物業問題就越來越嚴重。中國二三線城市的物業方很多都很難搞，他要讓你關門可能就直接關門，不管所謂的法律問題，這時候你的經營上會碰到很大的問題。在規模上，經營管理方面，經營管理的方式是CRM管理系統能夠解決的，但是人的問題還是比較重的。

懶熊說：

健身行業屬于服務業，如何圍繞用戶做好服務是關鍵。但就目前來看大多健身房是沒有服務意識，除了第一次辦卡和買課時。

3、體育旅游的核心資源是票務

盛開體育副總裁兼體育旅游負責人鄭來在接受體育產業生態圈采訪時認為，體育旅游的消費結構呈現金字塔形狀：塔尖是觀賽旅游，中間是運動休閑旅游，以參與互動體驗為主，最底層是賽事舉辦地的官方朝圣與體育文化交流，比如，參觀巴薩球場，中日青少年足球文化交流等。

他認為體育旅游最核心的資源是票務，掌握了票務IP，就擁有了體育賽事的話語權，也就籠絡了一大批熱衷于觀賽旅游的消費人群。同時，票務資源頗具門檻，它需要得到官方授權，否則就是黃牛票。雖然市面上對黃牛票確實有需求，但依賴此類產品，并不能形成健康的業態。

懶熊說：

與景區旅游不同，熱門賽事門票是稀缺資源。誰有票，消費者就得跟誰走。

4、健身私教收入結構正在發生變化

2016年ChinaFit華南健身大會公布的健身俱樂部數據顯示，前十大健身品牌數量占整體16%，非連鎖健身房、小型工作室、線上健身課程等占到84%。ChinaFit主編潘睿也表示，“近3年的全球健身趨勢報道都說明一個問題，從店面數增長量排名和速度來看，健身工作室在全世界的范圍內是最快的，也是最被看好的部分。未來幾年，還會持續增長。”

落實到健身私教上，他們的收入結構正在發生變化，傳統健身房的私教是“底薪+提成”模式，同時私教承擔“銷售”角色，工作室大量出現增加了私教發展路徑，比如樂刻運動的私教就不需要做銷售，每節課提成75%——80%。

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懶熊說：

總體來看，私教的薪資在上漲。私教是一家健身房的核心資源，他們在整個健身服務體系中是接近用戶的最重要一環節。

5、VC投資有兩條重要標準

公眾號險峰長青的一篇文章中講了VC投資的兩條重要標準：1、企業要具有足夠高的成長性與足夠高的天花板。2、大賽道并具有顛覆性能力的團隊。

首先，足夠高的成長性與足夠高的天花板并沒有非常明確的標準，但是在行業內大家會有一些共識。例如去年比較火的共享單車，大概有幾千萬人出行的需求要被滿足，尤其是短途的在五百米公里之內的需求，這是一個足夠大的市場。前兩年比較火的互聯網金融的市場，也是比較直觀的大市場。從國家政策角度來講，金融的準入門檻降低了，有很多以前只有銀行做的事情，現在可以由互聯網公司來做，這是一個幾萬億的市場。

但也有一些相對沒那么直觀的市場，不太容易形成共識的賽道，比方說線下連鎖型的企業，或者餐飲企業，雖然有幾萬億的餐飲市場，但把它的用戶的品位，用戶的收入，還有用戶的客群，用戶的地理位置等要素做切分之后，你會發現每一個格子里面的市場，實際上并沒有想象中的那么大。 

險峰長青副總裁孫萌在文中總結了一條經驗——這個市場里總共能夠掙到的錢，比較黃金的判斷是一百個億。通常情況下某一類的項目，面對的市場小于一百個億的時候，考慮到競爭，可能還有效率提升造成的價格下降等問題，最終一個公司的收入也就是幾個億的規模，也不會是巨大的市場。

其實是大的賽道的具有顛覆性能力的團隊。具有顛覆性思維的團隊，首先要有相對比較深的對于行業的思考。能夠建立比較高的大局觀，提出超越同時代的其他人的解決方案。 

拿今年比較火的共享租車的項目來說，自行車存在了一百多年了，包括過去常見的有固定樁位的租車的行為也出現了很久。但是當投資人看到，Mobike通過抵押和租賃利用手機，改變大家擁有自行車的方式，把自己擁有變成了借車，再聯想到說它面對的是一個巨大的出行市場，你就會覺得，這是一個性感到極致的項目。 

6、員工工作滿意度高有什么好處？

春節返工，又是新一輪離職大潮。馬云曾說員工離職的原因有兩點，一是錢沒給到位，二是心受委屈了。這第二條更專業一點的說法叫工作滿意度。那么工作滿意度能帶來什么呢？中歐國際工商學院訪問教授亨利·穆恩在混沌研習社的一篇文章認為，這可以帶來公民行為，或者崇尚公民行為的文化。

什么叫做公民行為？幾十年之前，組織行為學研究學家Organ寫了一本書，提出了公民行為這個概念。他說，一直以來，管理者只關注了組織角色內的績效，我們稱之為KPI。

但是想想員工在公司里一個月內所做的事情吧，有一些事情是和KPI沒有關系，員工可以選擇不做的事情。這類不能產生KPI的員工行為，我們稱之為公民行為。

比如說，你能不能逼迫員工之間互相幫助呢？不能。你能逼迫員工創新嗎？也不能，創不創新是他們的選擇。 

公民行為的好處不體現在個人層面，而是體現在團體層面。這些行為雖然不直接產生KPI，但是對整個公司的發展益處明顯。

7、水上自行車

Schiller在2014年發明了水上自行車，Schiller S1價值4500美元，整體看起來上半部分是單車，下半部分是雙體船。這種水上自行車不會有側翻或晃動，即使不會游泳的人也不用擔心落水。

在騎行體驗上，騎行者不需要太多的發力，自行車體由電鍍鋁制成，纖細輕盈，腳踏板轉動1次，螺旋槳就能轉動8次。重點是騎起來很拉風，即使開出價值百萬美元的游艇，回頭率也沒有在海里騎車高。

目前這種自行車已經出現在全世界14個度假場所，并且在2017年會達到21個。

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