在和懶熊體育近3小時的對話中，超級猩猩的CEO跳跳始終保持著高速運轉。面對一個問題，她有時可以一口氣連貫輸出幾千字的回答。

“EBITDA”、“租售比”、“人效”、“坪效”等經營財務指標被她頻頻提及，同時“利潤”兩字也被她多次強調。

都說企業的基因往往帶著創始人的影子。超級猩猩，這個曾被外界稱作“無酒精蹦迪現場”、以健身團課起家的線下連鎖品牌，在進化過程中某種程度上延續了創始人跳跳的氣質——高能量依舊，但也看得出正變得更加務實。

這個成立11年的公司有過一段時間沉寂，卻在2025年再次引起輿論關注。先是部分教練被高價挖走，而到11月底，超級猩猩突然被頻繁卷入包含“閉店”、“清零”等字眼的新聞里。

大眾如今對于健身房倒閉跑路的消息似乎已見怪不怪，但也變得更加草木皆兵。畢竟無論是曾經的商業健身房巨頭，還是一批新型健身、團課、瑜伽品牌，許多人在過去幾年相繼倒下。

不過，也正是因為這個由頭，懶熊體育得以時隔3年再次跟跳跳交流了關于超級猩猩的一切。她回應了幾乎所有對超級猩猩的經營猜測，也回溯了公司近5年如何從撒丫子跑到按下暫停鍵，再到如何恢復，回到“基本健康”的過程。

其實在我們見到跳跳之前，它們已經對其他媒體公開了外界最為關心的今年門店開關情況：調整門店15家（含3家關閉、12家升級或擴店），新開門店61家，其中51家已正式開業。總數來看，在8個城市目前共有超過260家門店。

在深圳總部的會議室里，跳跳向我們表示，超級猩猩的收入規模，預計能保持20%左右的逐年增長，但戰略早已從當年的“開更多店”到“開對的店”。而如外界觀察到的，她們也在嘗試更多的開店模式，但跳跳直言這些舉措的出發點，首先都基于自身的教練人才鏈。

對于行業的教練挖角，她明確地對我們說，“這樣的競爭行為我不尊重。”另一方面，她認為行業正在進入存量競爭，但“這是超級猩猩最好的時代。”25-45歲的城市精英白領女性，依然是超級猩猩的核心用戶群，世代更迭，用戶的喜好和審美會變，但健身本質需求沒變。對于未來，跳跳認為超級猩猩是一家賣“激素”的公司——賣的是“多巴胺和內啡肽”，即便消費環境再怎么變化，但“快樂和信心是剛需”。

而為了能做到這一點，在2023-24年，利潤、算賬、效率，是她和超級猩猩最為看重的事——健康活著是發展的基礎，而她給公司2025年設定的及格線是“凈利潤比2024年多一塊錢就行。”但同時，超猩也會繼續花錢投入在課程研發和教練培養上。

跳跳沒有諱言過去的一些誤判和踩坑，但她形容過去幾年超級猩猩“是從疫情期間的死人堆里爬出來的”，這讓整個管理團隊“見過了底”，可以更知道哪些是重要的事。當談到如今在學習的標桿時，除了過去提到的海底撈、迪士尼、華住、瑞幸、學而思，她說現在還在學習多鄰國、HYROX甚至還有理發行業的優剪......過去幾年，超級猩猩也試過空降來自其他行業的高管。

她說，許多東西只有在真正交過學費之后才能內化，但這也給了如今的她一些信心。“后來我想明白了一件事情，吃豬肉吃羊肉，最后還是得長自己的肉。”

以下是這場對話的內容精華摘要：

（此處特別需要說明，由于對話是2025年底進行，以下對話中出現的“今年”均為2025年。）

回到“健康”狀態

懶熊體育：距離上一次懶熊跟你有深度交流是2023年初，這三年超級猩猩過得怎么樣？

跳跳：2020-2023年，我們最重要的一件事情，就是不下牌桌，一定要確保這個企業健康活著，這是未來一切的基礎。

從2024整個財年結束，超級猩猩回到了一個基本健康的狀態。看兩個維度，一個是現金流，一個是利潤。23年，我們EBITDA（不含折舊攤銷的經營利潤）口徑已經轉正；到24年，按照權責發生制，把折舊攤銷都算進去之后，整個集團層面實現了幾千萬的盈利。

懶熊體育：今年怎么樣？

跳跳：今年利潤和現金流都不錯，健康。新開門店是61家。不同在于，往年租金比較高的時候，我們可能租一個單教室或小教室，180到250平米不等，但今年最常規租的店可能到450平米，甚至有接近1000平米的。

按照我們的門店體量規模，在今天的環境下保持20%左右的逐年增長，不算是慢的了。

懶熊體育：完成目標了嗎？

跳跳： 我當時定的公司今年合格的標準，叫2025年公司凈利潤至少要比2024年多一塊錢，要實現有質量的增長。如果都不是通過開店，而是通過關店實現的，我也OK。這不是個目標，這是底線。

原本預估今年開70家左右，但70家不是KPI，去年年底我們定優先級第一的指標，叫做開店成功率。今年很多店比以往開的面積要大，而且也面臨了比較惡性的挖角。在這些前提下，我們依然做到了，是符合預期的。

懶熊體育：今年是具體怎么來實現的？

跳跳：如果把利潤看作一個結果指標，倒推拆解，有跟單店非常相關的指標，比方說人效、坪效。我們對自己的一個要求，能不能在坪效上是行業平均值的兩倍，開一家店能頂別人開兩家。

第二件事是租售比，租金和物業費用占單店收入的比例。通過店鋪調整，如果可以直接降低10個百分點，那對財務結構的健康非常重要。所以我們很多門店的調整，是擴店邏輯，不是關舊開新。

懶熊體育：擴店邏輯是指什么？

跳跳：一些我們判斷未來還會有增長的區域，老店面積就這么大，那最好的方式是在同個商圈或周邊步行范圍內找到一個更大面積的位置，我們會留一個交替期，那邊的3教室新門店開了，這邊的1教室門店到期后就不續。

還有一種情況是這個店本身也賺錢，但馬路對面更大的商鋪已經空鋪，人家給到條件優惠很多，原本這家店就算付完違約金挪過去繼續擴店也不虧，且利潤更高。

懶熊體育：這種比如說擴店或者因為租金等原因的就近更新，比例大嗎？

跳跳：挺大的。北京在望京我們原本有個店在新薈城，新薈城是整層到期，給了蘇寧。我們就關了這一個教室，然后在望京凱德MALL開了兩家，望京麒麟新天地開了一家，頤堤港開了兩家，三里屯開了一家。關了1個，開了 5 個，能說我閉店潮，我就瘋了。

懶熊體育：2021年后你們有過一段門店快速擴張期，2023年初門店大概在250家左右，到今天總數是260多家。調整很多，總數變化不大的原因是什么？

跳跳：2021年我們錯判了2022年的情況。新消費那一年成為風口，大家都在搶店，都覺得要撒丫子跑，把所有商圈的租金抬得很高。

到2023年我們只干一件事，叫盤整和關店，哪些繼續哪些要處理。當時對未來的判斷就是，質量比規模更重要，當年EBITDA就回正了。

2024年我們進入另外一個階段，核心兩件事，一是新增，二是調整。調整包括兩類，一類是好的區域做擴店，另一類是關店或者不續，有些商場開業率已經掉到30%以下，區域客流在往下走。最慘的是開發商破產，有5個店遇到這種情況。

到24年開的新店，在質量指標上比之前要優化不少。

懶熊體育：是不是可以理解從24年開始店鋪面積在增大？

跳跳：不能一概而論。以徐家匯為例，我們第一家開的是一個街鋪，就一個教室，接著在方圓 500 米范圍內，在不同的樓里面又陸續開了三個教室，然后忽然發現有個地方出來一個1000平的位置。我們干脆就要了這1000平，變成4個小教室，剩下的店到期之后就關了。

如果開發商說我沒有1500平米這么大的，我給你一個700 + 300 + 300但在不同樓層的，我們也能開，也開過。

因為我們的決策，是看這個區域實際上總的營業面積是多少。當然一次性大面積和多個單店，租金單價肯定不一樣。我們最終遵循的是算賬邏輯。

懶熊體育：也跟超級猩猩的門店類型增加有關嗎？

跳跳：外界看我們好像這幾年店型變化很多，有團課店、綜訓店、私教店，但萬變不離其宗，所有門店本質上無非是1V多、1V1和自助健身三者的組合。

團課教室有一點特殊，因為聲音特別大，周邊不能有要求安靜的業態。另外今年要求團課要開大教室，要一個8米乘16米、中間沒有柱子的方正空間，從選址的物理條件來講會難一些。我又要求開店成功率，所以意味著不能將就。自助訓練和私教店在柱距和隔音方面的問題比較少。

懶熊體育：目前這三種組合，大概是一個怎么樣的比例？

跳跳：現在包含私教店在內的綜訓店一共大概85家，占整體店數1/3，剩下大概2/3是團課。超猩總共11年時間，綜訓業務也就發展了1/3時長，店數上差不多是對等的。

很多嘗試背后，都是基于教練人才鏈

懶熊體育：超猩目前還是只在8個城市，有哪些地區效果不及預期，哪些地區下一步想拓展？

跳跳：已有的八個城市，表現基本都在預期內。還是看開店能力，我們現在的教練人才供給和課程供給，決定了一年能支撐開幾十家新店。今年開店單店面積比想象中更大，也需要增加人員配備。

但超猩對開店的資源分配并不只看單個城市本身，而是把八個城市出現的可選項放在一起比較，選當下選址和租賃條件最優的那個。

回到單個城市，我們有一個邏輯，每25家健身房中間至少可以有一家超猩。我們內部有過測算，以上海為例，理論上還有一倍的空間。

懶熊體育：去年超猩進駐福州、廈門，但今年兩地門店已關閉，原因是什么？

跳跳：實際上這是一次輕資產嘗試。超猩品牌是我們最珍惜的資源，在已經有用戶的城市，我們不會輕易做店中店這類合作。最后選了福州和廈門，還有深圳一個五星級酒店。

但是后面發現，任何城市商業健身房的店中店代運營，合作中會出現很多歷史遺留問題，比如原有年卡、課程包，會造成雙方團隊之間的內耗，管理人員每天都要溝通這些糾紛。

很多時候你看不見的錢才是錢。

合作協議只簽一年，雙方也提前講清楚都是嘗試，所以最后到期選擇退出。

懶熊體育：當時為什么會想做店中店？這個嘗試不像你們會做的。

跳跳：本質上我們在考慮，能不能在一些城市穩定地把教練人才鏈做起來。

我們做教練培訓和認證，不是為了盈利，但至少得成為一個不燒錢的業務鏈。能從這里畢業的至少能達到行業標準，只是并非所有人都能達到超猩的入職標準。

店中店代運營模式我們算過，它不是一個很賺錢的生意，但如果能為這批暫時達不到超猩門檻的教練提供在超猩質量管理體系下的實操機會，這是我們想嘗試的。但最終發現，這種模式運營成本還是不低。后面就先為這部分教練提供就業機會介紹和一些技能提升培訓。

懶熊體育：未來在現有8個城市以外去開拓，會怎么做？

跳跳：我們的核心用戶還是城市精英人群，要去他們集中的地方。我們就在最好的商圈把最漂亮的店開出來，占據品牌制高點。

我認為品牌需要讓用戶有向往感，這是超猩花了11年在用戶心目中建立起來的品牌調性。

中國市場這么大，超級猩猩現在不到300家店，以每年20%的增長速度，按照我們開店的數量和質量要求，完全有能力挑最好的點位。中國至少有十幾個超大城市，我們目前才8個，未來3-5年的戰略空間非常充足。當然，還是要基于我們自身的人才儲備。

懶熊體育：之前超猩也試過Meta店，當時給了什么經驗？

跳跳：我們嘗試這些創新業務，一定是基于我們的教練人才鏈。Meta當時出發點是想解決優秀的團課教練培養周期長、成本高的問題。如果能把一個空間做得像電影院一樣，用震撼的畫面和非常好的內容去呈現課程，是不是有可能支撐部分時段的教學？

硬件本身沒問題，但要達到我們理想的效果，需要大量真人綠幕拍攝、內容制作，成本太高了。如果未來能夠降低內容制作成本，Meta這樣的模型可能還有機會。現在我們也密切關注AI內容制作的發展。

Meta店的嘗試見證了一件事，人和人面對面的溫度和感受，帶來的情緒價值，機器是很難取代的，也算是更加堅定了我們以好教練為核心的方向。

研究學而思，也學習多鄰國

懶熊體育：你以前提過超猩學習的很多標桿企業，現在在看誰？

跳跳：一直在看的肯定是學而思。它最厲害的是，能從用戶視角定義什么是一節“好課”，從而再去設定老師教學行為的下限。超猩后來建立的團課六要素體系（形象、產品、技術、教練、溝通、表現力），對教練的聯考機制，都是從學而思習得。

但學而思我們還沒學透，它們如何做教研，還得找人再去學。

可能還要融合游戲行業，如果說健身是反人性的游戲，這套正反饋機制有哪些應用在健身上是可行的？我最近還在研究多鄰國，連續打卡好多天了，學外語不也是反人性的嗎？

懶熊體育：除了學而思呢？

跳跳：標桿企業，迪士尼永遠是，它怎么就讓大家那么開心，儀式感是怎么做的？萊美也是一個很棒的公司，包括HYROX，已經不只是一個訓練，它怎么做成了一個賽事IP？酒店行業，包括全季和亞朵，他們做對了什么讓整個運營效率非常高？

超猩的學習經歷過幾個階段。第一個階段叫不學習，野蠻增長，然后突然發現自己像一個草臺班子，那時候開始抄作業，找海底撈，找這找那，它怎么做，我們怎么做。

做著做著你會發現，不能拿自己的腳硬穿別人的鞋，我們要找的是學習的榜樣，看內在的底層邏輯和這么做的本質是什么。最后再內化成自己的東西，我覺得現在處于第三個階段。

懶熊體育：你們也一直在借鑒過酒店業和餐飲業，后來也有酒店業的人加入，有用嗎？

跳跳：從擴張角度，比如直營式的加盟模式，資產輕但沒有帶來服務標準的下降；比如在供應鏈以及加盟商管理、服務流程的規范化，這些對健身行業都有借鑒。但酒店單店投資大，一下要幾千平米，所以選址上，我們反倒是有在研究優剪，它一個城市可以開800家店，這里頭數字驅動選址決策的能力。

我們也在研究華住會的會員系統，它本質產生的是用戶粘性。有用戶說，我一年上1000節課，和上一節課的用戶到底有什么權益上的不一樣？問得我面紅耳赤。對核心用戶應該給到什么權益，我們正在學習和研究。

教練的前途和錢途

懶熊體育：今年挖超猩的人又上新聞，你如何看待最新的這輪競爭？

跳跳：這件事情的出現一點都不新鮮。過去十年，只要有人要做有品質的團課，都會來超猩挖人。這次之所以被放大，是因為第一次在中國健身行業出現了“簽字費”，而且50萬這么高，搞到明顯脫離行業正常的人才成本結構。我覺得大家不八卦也不行。

但你問我怎么看這個競爭？我想說，超級猩猩不會做這樣的事情。對我們來說，更重要的是長期，而不是花一次性的錢解決長期問題。持續的人才培養，才是這個行業真正能留下來的東西。

我一直在想一件事情，過去十年行業里所有倒下的品牌，沒有一個是因為和超猩競爭而死的，全是因為自己現金流斷了。坦誠說，超級猩猩教練課時費應該是同水平行業最高，這個行業的收入成本結構很簡單，單店經濟模型的賬，做線下的都要算。什么時候能自我造血？如果持續燒錢，只有一個問題，你準備燒多久？

這樣的競爭行為我不尊重，但是也一定會讓超級猩猩在競爭中進步和成長。

懶熊體育：對超猩會有什么影響嗎？

跳跳：這件事我們內部有過不少討論，最后我想說，我們堅信，走正道，圍繞用戶需求創造價值，尊重商業常識的企業，才會走得長遠。

以前投資人經常問超猩有什么核心競爭力？還經常問，如果有人在你的門店對面開店，挖走你的明星教練，公司是不是就不行了？

短時間用錢不能夠挖走的競爭力叫核心競爭力。對超級猩猩最大的影響是，我們會更珍惜被開了高價不走的人，也確實激發了一些創造力，就是我們該怎么保持盈利，和我們的教練一起創造更多用戶價值，來實現健康的教練收入的繼續提升，以及如何更好地實現同事們錢以外的成長和成就感。

懶熊體育：關鍵是現在的健身市場還值得這么去投入嗎？

跳跳：你們要有空去采訪一下。說實話我也看不懂。

懶熊體育：自己開店要人，別人還要來挖，很多年前你們就開始著重做教練培養體系。現在有哪些變化？

跳跳：整個市場上沒有太多團課這方面的人才，所以只能是自己去培養。這件事我們18、19年開始做，20-23年因為疫情中斷，24年恢復做。

我們通過超級猩猩職業班培養了大批團課教練，已經做了將近50期。最近我們全在跑全國體育院校，建立人才合作，從課程內容、培訓、實習，和我們體系打通。對于未來的門店拓展，我們需要持續不斷地補充新鮮力量。

懶熊體育：外界經常用教練流動和待遇變動來判斷超猩的狀態，這么多年了，如今你會如何對待這些事情？

跳跳：不管教練有沒有人挖，超級猩猩一直都很在意。

一個人留在一家公司無非就圖兩件事情：前途和錢途。

一，公司要自問，錢給沒給夠？有沒有占員工便宜？從收入上講，如果從實收對應到課量和價值的分成比例上，超猩應該是分得最多的。

- 員工的感受，有沒有優化的空間？錢不是全部，還有個人成長、工作幸福感、安全感及歸屬感。教練的成長發展是超級猩猩過去現在未來都無比重視的事情，做得好的要保持，做得不夠好的地方要優化、得進步。

前途也很重要。我們的教練激勵體系一直在優化，為教練創造更多機會和上升渠道，可以做明星教練、管理者、培訓師、研發者，現在還能做股東。這在我們部分門店有嘗試，但這是一個可選項，不是一個要求項。

我們的門店拓展需要更多的管理者，正如現在這些管理者都是從教練中選拔、跟著超級猩猩成長起來的。新城市為什么提前做教練培養？因為未來的城市負責人最好是本地人，能從教練一路成長起來。

再窮不能窮研發

懶熊體育：過去11年，你們面對的用戶群體發生了什么變化嗎？

跳跳：超級猩猩的用戶，生理年齡集中在25-45歲，但是因為健康的生活方式帶來的生命力和生命質感，一直很年輕。

我們的人群策略沒有變，要說最大的變化，那就是十年前30歲的人是1985年出生的，今天30歲的人是95年出生的，而我們永遠是看今天30歲的人，是什么樣子，在思考什么。

懶熊體育：有了綜訓業務后會影響這個策略嗎？

跳跳：不會。我們私教和團課的用戶畫像高度重合，前者可能支付能力更高，但是需求會有些不一樣。

大家知道超猩最初是從集裝箱健身艙開始的，2015年主動改為由人來交付的服務，從效率和ARUP值上，“1V多”的團課肯定是比1V1對我們、也對用戶更有吸引力。到2019年，我們為何會切入1V1，有一個原因，當時做了大量用戶訪談，來過超猩但后面沒再來的用戶，毫無例外，如果不是錢和距離的硬傷，都是表示能力不夠跟不上。

實際上，大部份剛開始運動的用戶，是要通過一些1v1的私教指導，才能更好習得。從后來的業務反饋看，帶來螺旋式增長，有了綜訓基礎后也會有上團課的需求，團課用戶在不同階段也會有1對1的需求，私教和團課產品的組合能更好更完整地服務用戶。今年我們也嘗試開始增加器械普拉提品類了。

懶熊體育：現在這批30多歲的用戶，運動能力比10年前有進步嗎？

跳跳：他們的審美、自我認同、文化表達、喜好的顏色與音樂方面，有變化，我們也會保持緊密關注。但從身體條件與訓練能力的角度看，并沒有出現實質變化。在不同的流行趨勢下，到底什么樣的課程和種類可以更好去匹配，這方面的投入我們要繼續加大。

運動能力這個維度，其實取決于用戶自己是否真的想要提升運動能力，有這個目標的，肯定提升了不少。但真實的很多用戶，是想把運動變成生活方式的一部分，保持身心健康狀態。我們認為用戶需求是核心，用戶沒有這個需求的時候，任何品牌是沒有資格教育用戶的。

懶熊體育：今年出現了不少關于團課還行不行的討論，你們會有什么思考？

跳跳：說實話我不知道這種討論為什么會出現，唯一能想到的，可能是超級猩猩主動對外發聲少了，提醒我們主動的對外溝通是重要的。從邏輯上來說，如果團課不行了，怎么會出現一個公司出天價挖走這么多超級猩猩團課教練。超級猩猩好像變成了團課的代名詞，我們熱鬧就看好團課，我們安靜就看衰團課，那要是這樣，我們更不能安靜了。

團課現在的問題還是課程內容豐富度的問題。沒有超猩之前，中國的團課幾乎只有兩類：萊美、尊巴；而超猩進入后，行業出現了戰繩、PC（力量循環）、藥球、劃船、蹦床等等。

但疫情要保命，我們暫停了研發。那三年讓我去復盤，其實那個節點課程研發和教練培養的錢花不了多少，決定不了公司生死，應該把其他的事情砍掉，哪怕多砍幾家店。

再窮不能窮研發。

見過底后，狀態變得更好

懶熊體育：前幾年為什么會嘗試做個人IP？

跳跳：疫情那時很多事干不了，正好另外一家公司的創始人問我，跳跳你研究抖音嗎？我很得意地跟他講，我都沒有這個App，然后他把我給罵了，說抖音的日活月活那么大，會錯過很多線索。所以我才把自己當做一個個人創作者去試。

當時我做這個內容想的只有一件事，雖然后來覺得也不必這么干，就是招人。2019年在混沌大學我第一次講課，最大的反饋是給我們帶來了非常多的簡歷，這些人是被你的價值觀吸引來的。所以你會發現我當時內容中，最重要講的是我們怎么看待教練，怎么看待經營。

懶熊體育：你覺得那次有效果嗎？

跳跳：最開始我覺得抖音和我想要的不匹配。反倒是前段時間和脫不花在得到上的長談，聊了三個小時，可以完整去講我們的文化和各種東西，能幫忙做篩選，我想吸引的是深度了解和認可我們的。這個東西命中的人可能不是那么多，但它的質量會比預期高一點。

但最近我有繼續學習創始人IP，經歷了這些事后也在思考和問自己，這跟我自己喜好怎樣沒關系，作為公司創始人，我必須代表公司和外界進行更多的良性溝通，因為這涉及到行業信心、公司信心、員工信心，消除誤解、減少企業這方面的困擾，這樣的發聲，應該當做是一項基本功。

懶熊體育：這兩年你對健身市場有沒有產生哪些新的想法和判斷？

跳跳：沒有。但說實話，我覺得這是超級猩猩最好的時代。

首先，我們比較幸運，過了規模化盈利的點。今天誰想拿到投資人的錢，如果不是頭部盈利的公司，不太可能了。第二，從我的角度，整個行業進入了存量競爭，傳統那批倒閉之后，同行們都得來做月付、次付，大家都得去拼最核心的服務，而這是這11年我們一直在干的事情。

以前競爭，比方說要拿融資搶占市場，有時候這個位置你不搶就沒了。但現在回歸理性，大家不會再用這種打法。所以不會有焦慮感，哪個時間節點哪個店非開不可。現在是，這個點位我們一定要開一家店，但是這個月開、下個月開，甚至今年開還是明年開，它沒有什么實質影響。這種環境下，我們能和開發商保持更健康的關系，我們先掛號，然后有租售比合適，也適合長期穩健經營的位置出來再進。

社會風氣變得更加務實。而健身行業跟口紅經濟本質一致。在這個焦慮的時代，讓自己有一個小時快樂起來，除了運動之外，其他可選擇并不多。我們這11年的數據，核心用戶平均一個月要來9.73次，一個月有10個小時讓你開心，除了健身和閱讀，還有什么事情是更有性價比的？

懶熊體育：你現在的日常工作和重心與以前有什么不同？

跳跳：時間上，文化、人才和組織肯定是我最關注的。但從關注的質量來說，以前學習別人其實有點照貓畫虎，現在我也不說是更好了，但已經有進步，也開始有一點管理的自信。這跟交了一些學費有關系。

還有一件小事影響很大。2022年11月時還沒放開，我們幾個創始人開會，我問大家，如果公司沒了，大家準備上哪找工作去？所有人的一致意見是，我們要把超級猩猩再做一遍。

那時我們在做資金的壓力測試，公司如果不做，我們會把銀行的貸款還了、員工的工資發了、用戶的儲值退了。一身輕，不用再受這種創業的苦，但我們選擇的事情是得把超級猩猩重做一遍，我們還興高采烈說，重做一遍，所有那些踩過的坑就不用再走一遍。

在那一刻我會覺得，11年了，我們即便散伙了還愿意一起干事，這已經很難得；有的人再一起干事，要換賽道，搞 AI，而我們是要把超級猩猩再重做一遍。這讓我覺得真的是跟公司談了一場曠日持久的戀愛。

所以我個人的狀態，要比疫情前和疫情時都要好，因為見過底了。畢竟走到決賽圈，是從死人堆里爬出來的。

懶熊體育：未來在營收上有什么目標？

跳跳：現在才不到300家店，遠遠沒到市場占有率的天花板，都還輪不著去想第二、第三曲線。主營業務在已有城市里成長空間還很大，還有很多的新城市，只是我們缺城市負責人，缺店長，缺教練。總之，就是缺人才。

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