作者 | 鄭浩榕 黃柏堅
“我到底定位什么？”
54歲的謝秉政坐在他位于廣州番禺的公司會議室里，跟我們復(fù)盤了這個曾經(jīng)讓他發(fā)愁許久的問題，是如何變成他所創(chuàng)立的服裝公司在20周年之際的一個重大決定的。
這位出生于溫州的商人在20年前收購了一個叫做比音勒芬的品牌，并成立了同名公司，如今它已是一家年營收近30億、市值近200億人民幣的上市公司，并且在最近12年里都保持了連續(xù)的營收和利潤雙增長。（延展閱讀： “衣中茅臺”增速放緩，理解當(dāng)下比音勒芬的3個關(guān)鍵點）
而能在中國競爭極其激烈的服裝市場取得這樣的成績，一定程度上正是得益于謝秉政在20年前為當(dāng)時那個品牌選擇的新定位：高爾夫服裝。
他把能進(jìn)入這個藍(lán)海市場稱作是碰巧。雖然比音勒芬的品牌形象褒貶不一，其名字logo、定價和遍布機場高鐵站的渠道策略，都曾引發(fā)過外界的諸多議論。即便高爾夫運動在中國有所起伏，但它成功地利用高爾夫這個標(biāo)簽在早期建立起品牌形象和客群匹配，如今，它已經(jīng)牢牢俘獲了至少超過70萬中國中年男人的心，這些VIP用戶貢獻(xiàn)了接近80%的銷售額。
回顧過去，謝秉政認(rèn)為有4個決定算是做對了：一是聚焦高爾夫，給了比音勒芬一個鮮明的標(biāo)識；二是在這個小眾領(lǐng)域堅持了10年，才有機會在2013年達(dá)成與高爾夫國家隊的贊助合作；三是在2014年將市場從專業(yè)化推向生活化，拓寬了客戶群體；四是2016年在深交所上市，放大了公司和員工的競爭格局，也與資本市場實現(xiàn)對接。
但那之后不久，新的定位問題就開始縈繞在他腦海。他覺得看到了上限。“如果只定位運動，即便是高端運動的話，可能很難走得出去”，謝秉政這么解釋，他需要重新給日益增大的公司找到新方向。
這個方向的具體細(xì)節(jié)，在這場會議室里的媒體圓桌后的第二天首次對外正式公布。在6月26日比音勒芬20周年的慶典晚會上，在露天的廣州海心沙體育場中央，謝秉政放下豪言，未來要往“國際奢侈品集團”發(fā)展，10年后營收超過300億元，是如今的10倍，目標(biāo)更是要沖擊500億大關(guān)。
▲6月26日晚慶典活動上謝秉政公布的2033年各品牌目標(biāo)
促使謝秉政最終做出這個選擇的重要原因，是今年早先時候終于敲定的一筆收購，比音勒芬從已經(jīng)破產(chǎn)的利邦手里接下了CERRUTI 1881（下簡稱1881）和 KENT&CURWEN（下或簡稱“KC”）兩個高端男裝品牌。這筆收購的出現(xiàn)，讓他終于得到了一個答案。
在媒體圓桌上，謝秉政表示，約7.13億人民幣的收購價“很值”，因為百年品牌難得，“我現(xiàn)在一下子拿出70個億，也打造不出兩個百年品牌”。他把收購之后對于集團的作用，稱作是“四兩撥千斤”。
集團的品牌矩陣自此變成了比音勒芬主品牌（未來聚焦小領(lǐng)T）、比音勒芬高爾夫品牌（去年成立的高端運動時尚品牌）、威尼斯狂歡節(jié)品牌（2013年收購的旅游度假服飾），以及最新收購的1881和KC。而定位奢侈品集團之后，比音勒芬不再局限于運動品類，未來包括皮包、香水等品類都可以囊括進(jìn)來。
對于新加入的品牌，集團給CERRUTI 1881的定位是重奢品牌，對標(biāo)Burberry和Zegna，KENT&CURWEN則是設(shè)計師品牌，對標(biāo)法國時尚品牌Ami，并著手組建有國際背景的獨立運營團隊。
謝秉政在媒體圓桌上說，他會親自帶隊，對于這兩個新品牌，他給到的磨合和起勢的時間是3年。
這是他創(chuàng)業(yè)以來少有的接受媒體群訪，我們得以問了很多以往好奇的問題，包括投資者比較關(guān)心的庫存和周轉(zhuǎn)率問題，包括機場高鐵店的背后思考，可以在下方看到。
更多時候，他試圖向我們努力解釋，中國的高端人士的著裝需求和品味這么多年來一直沒有被真正重視，缺乏對其認(rèn)真的研究，這是他覺得外界很多人會不理解比音勒芬的一個很大原因。
直到如今，每次新品發(fā)布前，他仍然要自己先試穿，先做換位思考。他也不諱言，比音勒芬在一些消費者心目中仍然是“本土品牌、土八路、賣得賊貴”，但認(rèn)為這種態(tài)度會隨著時間的推移變化而改變，“你還是得靠你的產(chǎn)品”。
比音勒芬并非第一家喊出要做國際奢侈品集團的中國服裝品牌，但卻是首家這么重新定向的運動品類服飾，起碼在中國，它沒有多少先例可以參考。不過，外界如何看待這種雄心已不重要，做出這個決定后，謝秉政顯然清楚將要面臨的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)非過去可比，但他更怕不進(jìn)則退。
“做服裝實際上很累的，你們不知道，春夏秋冬，一年過去很快的，你看我們7月份馬上定貨會來了，完了之后馬上準(zhǔn)備秋冬季開發(fā)，一季接一季。”謝秉政說，服裝是一個非標(biāo)行業(yè)，又是一個時尚行業(yè)，公司和團隊如果沒有全心全意去做，很容易會落后，“你現(xiàn)在好像做得好的，人家一夸你就飛到天上去，就麻煩了，一定要有危機意識。”
▲6月26日晚慶典活動上的謝秉政
以下是懶熊體育與謝秉政的圓桌對話內(nèi)容精選：
Q = 懶熊體育
A = 謝秉政
Q：比音勒芬行至20周年，現(xiàn)在回顧，有哪些重大的決定上做對了？可以結(jié)合這些大的節(jié)點跟我們復(fù)盤一下這個決策過程么？
A：第一個肯定是定位，選擇和聚焦在高爾夫上。比音勒芬最起碼人家一看知道你是做高爾夫的，高爾夫是一種高端的高尚的運動，而那時候的其他品牌做什么的呢則不太清楚，缺少一個標(biāo)識。
第二個是堅持了10年，堅持下來之后，才有可能在2013年跟高爾夫國家隊進(jìn)行合作。也是這次贊助之后，比音勒芬的行業(yè)定位不一樣了，能夠代表國家隊出征里約奧運會，奠定了專業(yè)的地位。
第三個是2014年把高爾夫從專業(yè)推向生活，這樣整個市場就不太一樣，很多沒打高爾夫的人也喜歡穿高爾夫衣服，因為把它看作是一種高端運動， 加上本身高爾夫服裝用的很多戶外面料會讓用戶感覺非常好，所以從專業(yè)再推向生活，空間就更大。
第四個是2016年上市，這一步非常好，因為上市之后平臺不一樣，競爭層面也不一樣，原來可能是小范圍的競爭，現(xiàn)在是跟上市公司競爭，原來一些不相關(guān)的品牌也納入了競爭范圍，但公司、關(guān)鍵是員工的格局放大了。然后又有資本市場進(jìn)來了，我們?nèi)谫Y也方便了，后面才有能力去并購品牌，發(fā)展的步伐才可能更快。
基本上這幾步現(xiàn)在看是走得比較對的。去年把高爾夫?qū)I(yè)品牌單獨拎出來，當(dāng)然也有考量。因為國內(nèi)現(xiàn)在運動比較流行，但缺的是什么？是高端時尚運動。我們趁機把它推出來，高端時尚運動不僅涵蓋了高爾夫，還有其他運動，這種市場在國內(nèi)目前來說比較空白，國際市場高端時尚運動品牌也不多。
Q：比音勒芬的渠道策略很有特色，其中給外界印象最深刻的可能是機場高鐵店，它也是前期增長的重要引擎，能不能跟我們講述下當(dāng)初是如何發(fā)現(xiàn)這個方式并且加以利用的？
A：在機場開店本身還是一種戰(zhàn)略行為。因為大家都知道，在機場開店的品牌，在消費者中可能產(chǎn)生的利益還是有點不一樣，更多是一種品牌推廣。你對比一下機場的一個屏幕廣告，可能費用平均下來一年要300萬，我在機場開的店即使打平不賺錢，我也賺了這個廣告費。
為什么在全國開那么多的機場店？首先還是就為了加深消費者對于比音勒芬品牌的記憶——起飛和落地的時候都能看到這個品牌，如果在他出行時經(jīng)常看到這個品牌，他的印象會很深刻。機場店，全國只開個三五家沒用，如果只是看到我們機場店好然后跟著開了三五家，那根本石沉大海，還是要形成包圍圈才可以，你去哪里都能看得到，這才有意義。
其次，出行的人，從南到北，從北到南，經(jīng)常忘了帶衣服，那么他也會去消費，而這一些客人基本上有身份有地位，他穿出去的話，又會作為意見領(lǐng)袖影響到另一撥人。而且開店跟純粹廣告牌，給人的感覺也不一樣，它是個體驗店，既有形象也帶來體驗，現(xiàn)在很多消費者會提前去機場去買，飛機晚點也會過去喝杯茶。這讓我感覺堅持下來是對的。
機場店生意不是專業(yè)的人很難做，租金高，店員也很難招，一個店弄不好虧你一個幾百萬很正常。我們零幾年開始做品牌不久，就開始投入做機場店。有一段時間，每個月例會看數(shù)據(jù)，虧損的店拿出來，基本上機場店很多排到前10。這十幾年硬是扛，扛過來的，從一開始的不懂管理一路走來一路去調(diào)整，機場店如今我們是開出經(jīng)驗來了。
疫情這三年，基本上其他人都受不了都關(guān)掉了，但是我們覺得要堅持下來，因為它是一個活廣告，雖然這幾年很困難，頂住，沒關(guān)。所以戰(zhàn)略制定還是要靠長期主義，才有后面的收獲，今年機場一下子就火爆了，人家再想進(jìn)去的話可能位置就沒有了。
Q：比音勒芬主品牌的線下門店已經(jīng)超過1100家，直營和加盟店的占比基本達(dá)到1:1，未來還會開多少家店？其他子品牌在線下布局的差異又會有哪些？
A：比音勒芬主品牌的話，我們會加快開店速度，包括加盟店。我們的加盟商開店是很多，但關(guān)店率很少，這20年我們在這塊積累了很多經(jīng)驗，采取的是類直營管理，總部會輸出管理方案、門店設(shè)計、陳列、營銷方案。它們現(xiàn)在在三四線城市當(dāng)?shù)馗叨耸袌稣加新仕惚容^高的品牌了，現(xiàn)在對高端的服裝，可以說全中國再也找不到我們這樣的牌子是可以加盟的，有很多好的牌子它不能加盟。現(xiàn)在我們許多地方開店，300平、400平甚至是500平，建立了競爭的護(hù)城河。
而比音勒芬高爾夫品牌，會全部直營，不做加盟。未來1881和KENT&CURWEN這兩個，1881我們會打造成重奢品牌，類似于Burberry和杰尼亞之間的定位，要開在商場一樓，沒有一樓我們不開，這個和比音勒芬會有錯位。KENT&CURWEN我們會打造成設(shè)計師品牌，年輕人會喜歡的輕奢品牌，它那個英倫的玫瑰花大家還是很喜歡的，要進(jìn)到那些更年輕的場。這些都會和比音勒芬會形成一個互補。
Q：庫存和周轉(zhuǎn)是繞不開的問題，大家尤其是投資者都盯著這個指標(biāo)，這幾年也看到比音勒芬在奧萊電商等渠道上有所緩解，你怎么看這個問題。過去兩三年運動品牌經(jīng)歷了一波高漲，但又很快進(jìn)入了去庫存階段。比音勒芬如何看待和應(yīng)對？
A：我們品牌的服裝跟其他品牌的還是有點區(qū)別，我們的服裝的話不太容易過時，它貶值沒那么快。為了維護(hù)我們的價格體系，基本上服裝在當(dāng)年都不打折，放在倉庫，第二年才到奧萊去。加上我那么多店，所以庫存本來就會多。但我們在奧萊里面賣的價格也是相對其他品牌的奧萊店高的，5-7折，目前來說我們奧萊也有利潤。所以跟其他牌子不太一樣的是，表面上看庫存很多，但這些存貨還能產(chǎn)生利潤。原來很多基金經(jīng)理過來都質(zhì)疑我們庫存，現(xiàn)在他們也不這么看了。
有些品牌需要當(dāng)季就消化，我們當(dāng)然也可以搞當(dāng)季消化，但是我們講長期主義，得守住底線，尤其考慮到我們的客戶特性。因為高端的消費群體買得起，但是他們最怕就是上當(dāng)，買完價格就掉，有一句話這么說，“他們不怕貴，就怕比別人買得貴。”
未來在1881身上我們還會這樣做，但是KC的話，因為設(shè)計師品牌可能會不太一樣，它講究調(diào)性，流行周期會更短一點，可能會采取一些不同的方法。
Q：從比音勒芬之前自己披露的數(shù)據(jù)，消費者主要是30-50歲中青年消費者，到2021年底，VIP會員人數(shù)突破70萬人，VIP銷售占比約80%，客戶忠誠度和復(fù)購率很高。這么多年來，比音勒芬是如何抓住中年男人的心的，有什么訣竅？
A：中國高端人士的著裝，很少有什么品牌會認(rèn)真研究他們的需求。因為這些人他是買得起的，但是符合他的比較少。不同的身材，不同的身份地位所要的服裝是不太一樣的。好多人會說這個衣服不好看那個衣服不好看，但高端衣服不是只看好不好看，它要符合身份、身材、膚色、職業(yè)，比如說有些人要低調(diào)一些的。高端品牌不是那么好做，這些人有品味的，他的審美觀不是大眾的審美觀。
每次新品發(fā)布前，我為什么都要先試穿，就是角色轉(zhuǎn)換，從消費者的角度考慮這一件衣服給我?guī)硎裁春锰帲渌嗽囄乙部础＿@些衣服都是經(jīng)過精挑細(xì)選出來的，符合現(xiàn)在的高端男士的定位。以我現(xiàn)在身上這件為例，人家一穿上去后，首先要能顯出高檔次，然后要顯得有精神，人靠衣裝，一件衣服穿得好了，給你帶來的心情是不一樣的，這是一種無形的價值。
很多大品牌他們買得起，但它很多時候不符合中國人。比如說有些是大圓領(lǐng)，有些花花綠綠，要講個性，很難駕馭。我們現(xiàn)在做小領(lǐng)T，就暗藏很多符合中國人的需求和品味在里面，這個年齡從20歲到70歲都能穿。這件衣服不只是一件衣服，認(rèn)真地去研究去分析，才能夠把市場做好。
不是說無緣無故的消費者那么傻，年年買你干什么？是他很難找到一個代替品，并非是價格高不高的問題。很多人是真的不理解比音勒芬，說本土品牌，土八路，賣得賊貴，是吧？這些都正常，但是隨著時間的推移變化，我們不斷完善，有消費者提出來這些是好事。
當(dāng)然我們的品牌現(xiàn)在要繼續(xù)年輕化，90后已經(jīng)占了我們用戶的19%了。你不擁抱年輕人，被年輕人拋棄的時候，你就沒有未來。所以每年這個數(shù)字都在增加，產(chǎn)品也得更年輕化。
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