遺忘在公司角落里的綠植，該澆水了。
在過去十多年里，我從一名商業(yè)記者到創(chuàng)業(yè)者，不管是最早的興趣使然還是現(xiàn)在的管理實踐，我都對“決策”這一話題充滿了十足的熱情。
推開任何一家公司的門，映現(xiàn)在眼前的都是或大或小的各種問題，這些問題的背后都涉及到?jīng)Q策。而這些決策到底什么時候做出、如何做出以及最終的效果，就很少被人關(guān)注與觸及了，只有核心管理層與CEO或創(chuàng)始人更了解來龍去脈。所以，管理大師們都把管理或決策定義為一門“藝術(shù)”：既有理工科的嚴謹，也有文科的感性，更有情緒與審美層面的不可名狀的東西。
作為創(chuàng)業(yè)路上的“菜鳥”，我對決策也同樣像其他CEO或創(chuàng)始人一樣有過顧慮、焦慮，甚至是挫敗，因為很多決策我無法及時做出或做得不夠精確，就造成了可怕的后果。所以，決策懶惰會是一種災難。
何謂“決策懶惰”？這里所說的懶惰分為兩種，一種是明顯發(fā)現(xiàn)了問題，不及時去處理、決策，任由它變得更糟；第二種就是，想進行決策了，但過于“民主”、討論過多、流程過長，最后耽誤了決策的速度與效果。
尤其是創(chuàng)業(yè)公司，決策懶惰與民主只適合某個階段。原因很簡單，如果把公司按照創(chuàng)業(yè)年限來分，在前面一年內(nèi)大多數(shù)的決策的正確率只有60%就不錯了，尤其是涉及到產(chǎn)品、團隊搭建、創(chuàng)新等，都是一個個去試，然后要及時決策是砍掉還是保留產(chǎn)品？是整合團隊還是縮減？對創(chuàng)新的考核維度是保持還是更改？
很多創(chuàng)業(yè)公司都是經(jīng)歷過這樣的一年、兩年、三年，甚至更多的時間，然后沉淀下來好的產(chǎn)品、團隊、創(chuàng)新等。換句話就是，“剩”下來的產(chǎn)品才是好產(chǎn)品，“剩”下來的團隊才是好團隊。因為只有經(jīng)歷過過五關(guān)斬六將地挑戰(zhàn)，這些產(chǎn)品與團隊才是更有價值與更能走長久的。
互聯(lián)網(wǎng)有一個共識，一家創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展黃金期是18個月，我們仔細去分析會有些道理。比如，互聯(lián)網(wǎng)PC那一撥一下子誕生了BAT，都是平臺型的，電子商務(wù)的阿里巴巴、搜索的百度以及社交型的騰訊，甚至是殺毒的360，還包括當年各種門戶們；移動互聯(lián)網(wǎng)那一撥的美團、滴滴等等也是這個邏輯，圍繞消費升級與移動端誕生層出不窮的公司；而體育公司基本都是在2014年-2015年那兩年成立的，因為那個階段，政策發(fā)布、資金進來、人才進來，然后就能順勢而為。
從某種意義上說，公司存在的意義就是找到了為用戶或客戶創(chuàng)造價值的方法，而且持續(xù)穩(wěn)定地創(chuàng)造價值。不管是賽事（觀賞型與參與型）、 媒體、經(jīng)紀、體育用品、健身等都是如此。但是，在定位好了之后，公司最需要的就是做出品牌與規(guī)模化，而在通過品牌與規(guī)模化的道路上，又是一個又一個戰(zhàn)略來決定——戰(zhàn)略的背后仍然是決策。
戰(zhàn)略的本質(zhì)是在通往未來的道路上，要做取舍。也就是能做什么、不能做什么。
在今天這種充滿競爭的時代，各行各業(yè)的競爭已經(jīng)涉及到每一個環(huán)節(jié)了，對于創(chuàng)意、思路、設(shè)計、品牌等層面的競爭優(yōu)勢已經(jīng)越來越弱了，競爭對手們都會盯著“行業(yè)老大”鸚鵡學舌，不再像最早以及其他國家商業(yè)文明倡導的視創(chuàng)新與創(chuàng)造價值為第一，而是跟上模仿的步伐，減少走彎路。
這樣對每個行業(yè)的頭部公司就壓力異常大。與其說，這些頭部公司在做一些創(chuàng)新與突破自我，倒不如說他們一直在做一件事：什么可以為之，什么不能為之。
最最重要的就是“什么不能為之”，在什么時候做出這樣的決策？在什么場景下讓人知道這樣的決策？
舉個例子，我們國產(chǎn)體育品牌都經(jīng)歷過最早的學習、模仿到現(xiàn)在的原創(chuàng)，那么，如果現(xiàn)在他們的公司內(nèi)部還出現(xiàn)了設(shè)計師模仿或抄襲其他品牌甚至是國際品牌的產(chǎn)品，這個時候應該做什么決策？顯然，堅持原創(chuàng)的文化最重要，既然未來的目標是國貨領(lǐng)先品牌以及受人尊敬的頭部公司，就必須把原創(chuàng)與獨一無二作為自己的目標，抄襲與模仿是堅決“不能為之”的。
做這種決策考驗是比較大的。而且得讓所有人接受，并統(tǒng)一行動。
我舉個自己的例子。在創(chuàng)立公司最初時定下了不管對內(nèi)與對外的“紅線”，這種“紅線”就是規(guī)定了自己的伙伴在內(nèi)部哪些不能觸碰，而對外展現(xiàn)的又是哪些“紅線”不能觸碰？既然是“紅線”，制定了就必須遵守，否則都要付出極大的代價。而且，隨著公司的不斷發(fā)展，這種“紅線”也會有調(diào)整與變化，并得取得核心業(yè)務(wù)負責人與所有伙伴的理解與遵守。
一個問題就是，管理的職責就是不僅僅是服務(wù)那些單個、獨立的業(yè)務(wù)部門，而是公司的統(tǒng)一性與整體性，然后去協(xié)助與組織各個部門進行“戰(zhàn)略取舍”。
而CEO或創(chuàng)業(yè)者的最重要工作之一，就是讓大家遵守這個戰(zhàn)略，并堅決抵制不符合公司的做法——取舍的關(guān)鍵就是要決策——任何時候，公司不顧一切地追求增長與不顧一切地規(guī)避增長都是大敵。決策就是要及時糾正犯規(guī)動作，保證在正常的軌道上運轉(zhuǎn)。
所以，對于大部分公司來說，選擇什么樣的決策風格，并不僅僅是創(chuàng)始人或CEO的興趣決定，而是根據(jù)發(fā)展階段、當下環(huán)境以及公司所處的行業(yè)來決定。決策風格分為獨斷專行型（貌似不是褒義詞）、民主型、民主與獨斷專行型之間、開放型、包容型，等等。
●獨斷專行型：在公司進行改革與拓展新業(yè)務(wù)時，以此決策風格為主，因為不確定性太大；
●民主型：在公司發(fā)展順風順水時，以民主與廣泛采納建議為主，并不需要過于集中權(quán)力；
●民主與獨斷專行型之間：類似運動員創(chuàng)業(yè)，會找一個CEO搭檔，兩個人一個代表民主，另外一個代表就是獨斷專行，而公司長期發(fā)展是需要兩個風格相輔相成；
●開放型：這是公司處于高速發(fā)展狀態(tài)使用的，基本沒有管理與決策，只靠業(yè)績推動。但一旦業(yè)績停止增長就需要其他決策立即跟上；
●包容型：這也是特定階段與特定類型的公司可以使用的，比如，某個行業(yè)與公司遇到千載難逢的增長機會，包容各種各樣的弊端與弱點，先奔跑起來。
實際上，在公司管理與決策過程中，即便在一年內(nèi)，也很難保證365天堅持只使用一種決策類型，大多都是以一種類型為主、其他為主。比如，獨斷專行型為主，就需要民主型來輔助；而選擇了以民主型為主，也需要獨斷專行型來輔助。這樣公司才能穩(wěn)定、持續(xù)地發(fā)展。
當然，決策懶惰針對的是創(chuàng)始人精力上的懶惰，很多決策不愿意去主動、積極決策。原因可能是長期的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)線拉得太長容易疲憊，也可能整天都是解決各種各樣的問題有點麻木了，但是，只要創(chuàng)始人自己保持對創(chuàng)業(yè)的熱情，他的決策往往90%都優(yōu)于其他人的決策。原因很簡單，創(chuàng)始人不管是對行業(yè)的積累、看法、初心等肯定是更有利于公司整體，而不是偏向于某個業(yè)務(wù)部門。而需要自我清醒的是10%可能是不那么優(yōu)秀的決策，這個10%就需要大家群策群力，多吸納團隊與外部的意見來決策。
一個長久糟糕的現(xiàn)狀是，很多決策都會卡在公司看似快速發(fā)展中，就像被遺忘在角落里忘記澆水的綠植一樣，綠植的葉子已經(jīng)發(fā)黃，再不及時進行澆水等決策動作就可能造成更大的災難。
況且，很多公司的決策難度往往都高于給綠植澆水。 是這樣吧？
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