產品能力升級，打勝仗才是最好的團建。

剛剛，海底撈發布了盈利預警，提示上半年營收下滑最高17%，虧損超過2億元。盡管海底撈用了很多方法試圖讓消費者回到店里，但這個效果并不明顯。一家商業媒體得出的結論是：大家吃不起海底撈了；

最近跟幾個朋友去了一家之前常去的餐廳，結果發現整個晚上只有兩桌人在吃飯。就這兩桌人，每一個人說話另一桌都可以清晰聽見，就連服務員走過來的腳步聲都顯得過于大了點；

很久沒有登陸的脈脈，上去看了下，大部分都是跟裁員相關的話題。大家都理解裁員這件事本身了，只是怎么做才更有利于個人的利益以及未來的發展；

……

一個明顯的趨勢出來了：消費降級。

消費K線圖既沒有2020年疫情時很多人所說的“報復性消費”，也沒有常規的“慢慢回暖”，而是直線“降級”。這種“降級”不是飛機降落的那種緩緩降級，而是類似坐過山車一般的急速下降。尤其是2020年疫情與2022年疫情，這兩撥過山車的降速實打實地將消費按在地上摩擦，能夠安然無恙地重新站起來的人與公司并不多。

想起了2008年金融危機。那一撥，受影響最大的還是房地產與互聯網，多少家房地產的老板跳樓以及互聯網泡沫出現后年富力強的中年人失業，只不過2010年不到兩年中國就很快恢復了。然后通過新的房地產激進政策以及互聯網新的浪潮再次讓世界進入正常軌道。而今天的消費降級，其結果跟2008年類似，都是大廠以及房地產等影響最大，這撥人經歷了一次“處于轉折點的世界”：自己經過那么多年奮斗，終于有了一個在社會中不錯的地位、身價與幸福感，但一場危機把這一切都帶走了。

得調整心態，回到當初進入職場時的“菜鳥”心態。所以，降級對任何人來說都是平等的。而每個人對待降級的態度又是不同：

比如馮侖，每周堅持寫文章，這位曾經提出并去實踐“立體城市”的房地產大佬、萬通六君子之一的商業領袖，最后發現對比商業世界的萬萬千千，還不如寫點文章更適合自己。然后不斷跟一些品牌合作、參加活動、代言等，雖然相比房地產時代賺的錢算小錢，但跟普通人比也是“巨額收入”了。他曾提出過商業世界的浪漫與無奈：“家破人未亡，妻離子未散”。如今，萬通六君子多數處于麻煩之中，易小迪的公司資金鏈出了問題，其他人也在努力向上；

比如一個橄欖球的創業者。我最近看到腰旗橄欖球火了，本以為他們迎來了最好的時機，我一問才知道，現在是他們最難的時候。原因是，腰旗橄欖球火了是成人這塊，但成人的利潤太低，他們的核心營收還是指望進校園以及孩子們的培訓，但北京今年上半年一共就開學了一個多月，然后就放暑假，他們進校園戰略就沒有辦法實現了。現在就等著9月馬上開學以及10月份的“決戰時刻”到來。之所以說是決戰時刻，是因為今年的疫情在他們看來比2020年更嚴重，消費降級更夸張，很多包袱都重重在砸在自己的懷抱里。所以，他說：“想過無數次跑路。”我問：“為什么沒有跑？”他說：“連跑路的路都因為疫情封死了，沒有’綠碼’無法通行。”

比如紅杉資本的沈南鵬，最近成立了一個關于服務創業者的“YUè”創業加速器，最大特色是沈南鵬自己帶隊，多位紅杉中國合伙人親自授課，免費向種子期創業者開放。這是投資機構的轉向，過去沈南鵬的精力主要在看項目、決策、管理資金、募資、參加重要活動等，現在拿出精力對創業者授課是一個趨勢，類似于張朝陽的“物理課”，表面上他們的行為很簡單，就是拿出精力來做這些事情，但真正想看明白他們的行為又有些復雜，張朝陽的物理課貌似跟搜狐沒有什么關系，沈南鵬與合伙人的免費授課是紅杉要轉型Y Combinator（著名創業孵化器）嗎？

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態度不同，過程不同，結果肯定也不同。當然，在我看來，這些所有的不同，都跟背后的“能力不同”有關。

長期以來，我都有一個觀點：同樣一件事，換不同人來做，結果肯定千差萬別。

所以，在消費降級的當下，貌似所有都在降級，包括價格、價值、生命的意義、時間、青春等，但貌似有一些東西在升級。比如，酒量、能力等。酒量的升級就比較能夠理解了，在經濟危機之下，不少人是通過酒精的陪伴來度過的，也有人是通過書籍與影視劇，但作為組織的帶領人，大部分人的升級都跟能力有關。

以投資與創業為例，這方面我曾經是商業記者，是觀察者；后來創業，也成立了投資基金，也會從投資的角度來看待一些事情。投資是跟著值得相信的人一起經歷新的世界與宇宙，但結果與過程都只能是相對的“旁觀者”，而創業則是親自下場，每天日拱一卒地做好每一件事情，沒有任何的捷徑，結果與過程都能做到心中有數。所以，這兩個感受與體驗是完全不同的，鍛煉的能力也是不一樣的。投資的能力講求怎么更高效、更快、更財務一些，創業的能力要更全面、更久遠、更商業一些，所以將這兩者能結合得好自然是更好了。但大多數時候，尤其是我所在的體育產業，創業與投資難以做到達成共識——體育產業是中國最后開放的一個行業，在過去以及未來一段時間還會有一部分處于“事業”的階段。

我在想：在這種情況下，升級能力怎么升呢？

核心可能還是產品能力的升級。

在消費升級以及疫情長久無法結束的情況下，體育產業的能力是圍繞產品來。這個產品不是服裝等具體的產品，而是產品經理，捏合產品的能力。比如說，最近飛盤、腰旗橄欖球、露營、夜間滑板、騎行等等小眾運動非常火，那么怎么把這些東西跟自己常規的業務與產品捏合成新的產品，然后再推出產品組合，再進行商業化，適當的時候實現營收以及借助資本力量才能走得更遠。

也以上面的橄欖球培訓機構為例，在腰旗橄欖球如此火爆的情況下，他們只拿到了成人參與橄欖球的營收部分，而這部分再去掉場地、教練提成、設備支出等，可不是利潤非常低嘛。

在我看來，腰旗橄欖球火爆的情況下，一定要打破原有的公司戰略，突出腰旗橄欖球的商業與社會意義，除了常規的體育產業的體量，最主要的變量是現在最火熱公司的合作與商業化。比如，新能源行業的小鵬、蔚來、理想等，他們贊助過NBA在內等多種體育IP，那么腰旗橄欖球他們一定感興趣；再比如，可以跟快手、Keep、抖音、小紅書、B站等合作，可以作為他們公司的福利，最主要的就是這些人參與之后一定會在社交媒體傳播，然后新的合作與可能性就出現了。最關鍵的，這些行業在看待腰旗橄欖球時，并不是當成體育項目，而是格調與趣味的生活方式、戶外休閑運動。

體育產品本身就具備捏合與包容各種產品的能力，而且非常絲滑。尤其是在消費降級以及大環境都在變化的情況下，唯有不斷折騰才有機會，折騰就是能力——想著各種辦法折騰各種體育產品，然后再通往這些路途：商業化、社會化、增長與利潤。

終歸，能力是完成一個目標或任務所體現出來的綜合素質，而一家公司的“能力升級”，則是不斷通過各種目標與任務錘煉出來的共同能力。所以，管理大師們都說，“打勝仗才是最好的團建”。在消費降級的情況下，那些還在保持增長的公司都在做一些打勝仗的團建。

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