在一段高空飛行迷途后，貴人鳥摘掉緊箍咒慢慢試著自由地飛翔。
距離貴人鳥重整完成已經過去近一年，在新的負責人林思萍的帶領下，這只昔日在高空中一度找不到方向的鳥，開始平穩落地。
最積極的變化體現在公司的財務數據上。
在重整之后的第一份年報，貴人鳥實現了扭虧為盈，2021年營收達到14.2億元，同比增長19.43%，凈利潤3.6億元。2022年第一季度，又實現了營收3.69億元，同比增長74.79%，凈利潤255萬元，同比增長104.3%，總負債進一步從2021年底的9.9億元降到9.35億元。
5月25日，貴人鳥正式“脫帽”，公司股票簡稱由“ST貴人”變更為“貴人鳥”。截止至6月9日，貴人鳥的股價為3.66元，今年內漲幅超過30%，總市值為57.52億元。
要知道，多數戴上ST這個帽子的公司，大部分的命運都會一步步走向深淵，最終退市以及倒閉的悲慘結局。曾在體育行業掀起巨浪的樂視與暴風都是這樣的結局。但是，貴人鳥不僅實現了重組，還真正摘掉了壓在自己頭上三年的“緊箍咒”。
那么，沒有“緊箍咒”的貴人鳥到底經歷了什么？
1.營收：糧食業務拉升營收
根據年報數據，貴人鳥的扭虧為盈一是因為運動鞋服板塊營收下滑放緩，更重要的是招商及代運營業務、糧食貿易行業這兩部分業務的拉升。
其中，糧食貿易行業是破產重組后增加的新業務。去年7月，貴人鳥設立了全資子公司上海米程萊貿易有限公司（下簡稱“米程萊”），主營糧食批發貿易業務，到2021年底，米程萊已經實現2.45億元的營收，占比達到17.31%，但凈利潤為1067萬元，只占2.96%。
雖然米程萊是貴人鳥以自有資金成立的，但不難猜測，布局糧食貿易的做法與重組后二股東的入場有關。
根據重整計劃協議，林天福100%控股的貴人鳥集團（香港）有限公司（以下簡稱“貴人鳥集團”）原有的66.2%股權被稀釋到26.48%，仍然是最大股東。重整投資人中的法人，即黑龍江泰富金谷網絡科技有限公司（后簡稱“泰富金谷”），持有20.36%的股份，股權已經與貴人鳥集團比較接近。
加上貴人鳥還在不斷將大股東的股份進行司法拍賣，泰富金谷大有“反客為主”之勢。
6月7日，貴人鳥發布公告，將司法拍賣貴人鳥集團持有的公司7700萬股無限售條件的流通股，占公司總股本的4.90%，占控股股東所持有公司股份的18.72%。
加上本次拍賣，貴人鳥集團所持有的處于司法拍賣中的公司股票共18490萬股，占公司總股本的比例為 11.77%。如果這些股票都成功拍賣，貴人鳥集團持有公司股票將由41142萬股下降至22652萬股，所持公司股票占公司總股本的比例將由26.18%下降至14.41%，有可能導致公司控股股東和實際控制人發生變更。
截止到今年3月底，貴人鳥共有1571家門店，在第一季度凈增加了39家。目前看來，糧食貿易業務雖然利潤率低，但確實為貴人鳥帶來了營收增量。
但也有不少人猜測，泰富金谷可能會依靠上市公司的殼和全國各地的經銷商，把貴人鳥的主營業務剝離出去，加上貴人鳥現在頻繁拍賣大股東股份，更是在加劇這種猜疑。
2.營銷與品牌：打破傳統，自己成為“內容公司”
糧食業務可以作為貴人鳥的補充，但作為主業的體育用品依然需要發展，營銷上也能感受到這一點。
跟自己的前輩以及父輩不同，林思萍領導下的貴人鳥在最近一年營銷開始主動求新，尋找用戶的故事，跟消費者走在一起。
這跟2014年李寧本人回歸一樣，李寧回歸后做了兩件重要的事情：一是聽了侄子李麒麟的建議開了新浪微博，傾聽李寧人以及消費者的聲音；二是像安踏丁世忠一樣到處“巡店”，跟各個地方的經銷商走在一起，提升戰斗力——營銷層面就是自己成為一家內容公司，不斷產出好的內容以及品味。所以，彼時懶熊體育這樣描述李寧為“豁出去了”。而匹克在許志華的領導下也有新的營銷創新思路，有了態極科技，許志華本人則走到前臺，直播以及出現在各種發布會上演講。
林思萍的這種改變跟福建晉江低調、務實、不出風頭的風格有點格格不入，但跟新媒體時代卻是在一個頻道上。
今年5月，新世相和貴人鳥合作，打造了紀錄片系列《發光100》，記錄了100個平凡人的故事。
過去一兩年，貴人鳥類似的宣傳策劃并不常見，無論是在官方微博還是微信公眾號，貴人鳥都是以直白的硬廣為主，或者就著節日熱點發布產品海報和節日祝福。但在本次紀錄片中，貴人鳥重點突出人的故事，讓主人公們穿上貴人鳥的鞋服做品牌植入，這種軟性營銷方式正在慢慢增加。
渠道上，貴人鳥也在跟上時代節奏。去年7月，貴人鳥官方旗艦店入駐抖音，今年4月，又在微信視頻號發布了第一個視頻“一封家書”，林思萍以創業者姿態向自己的經銷商表決心、示勇氣以及提升團隊凝聚力。在剛剛過去的高考，貴人鳥還集合了一個高考助力團，用視頻號為考生加油，雖然播放量不多，但至少是一次嘗試。
在2015年到2017年間，貴人鳥內部希望通過資本運作推進多元化戰略，目標是成為體育產業集團。在這段時間內，營銷和品牌更多是維持集團的發展，缺乏升級改造。
如今在營銷上增加更多新的嘗試、新的模式，也是品牌在努力回歸主業的一個表現。
▲經歷過資本市場的大起大落，林思萍帶領的貴人鳥終于專注于核心業務上。
3.戰略：林思萍的新思路
以上這些變化，足以體現林思萍與父親林天福的不同。
在我們去年7月拜訪貴人鳥時，林天福得到的評價包括：重感情、很大方、勤奮、為人謙和，但另一方面，他思想老派、重心過多放在戰略而不是業務上、有賭性同時很固執。
而在林思萍接棒的這不到一年里，“摘星脫帽”至少讓貴人鳥重新回到正軌。在這過程中，這個35歲、有著投行經歷的年輕人正在改變公司的運轉方式，例如，重視內部管理，薪酬結構重新調整，員工考核機制重新建立，實行優勝劣汰機制，明確晉升機制。
在前端運營上，貴人鳥的銷售模式從原來的直營店和經銷商并存，轉換為經銷商銷售模式，不再開設和保有直營店。另外，公司已經將運動鞋產品自主生產為主的生產模式調整為外協加工采購模式。林思萍的思路是，“我們聚焦在自己擅長的領域，不擅長的地方，希望通過外部合作補齊短板。”
另外，我們在視頻號發布的“一封家書”中，也能看到林思萍對過往彎路的反思，以及對員工、經銷商、用戶的鼓舞。在視頻評論中，不少經銷商表達了自己對品牌發展的信心和期待。
貴人鳥的未來如何變形，我們將繼續保持關注。
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