前言：數(shù)說Stadium Queensland

布里斯班已經(jīng)成功申辦2032年夏季奧運會，其所屬的澳大利亞昆士蘭州也許并不為很多體育迷所熟知。但它卻擁有很多特別的體育標(biāo)簽，比如他們有全世界最好的體育大學(xué)之一：昆士蘭大學(xué)。該大學(xué)的體育相關(guān)學(xué)科（Sport-related subjects）在QS世界大學(xué)學(xué)科排名上常年位居前二，排名僅次于英國的拉夫堡大學(xué)；而全世界著名的體育建筑設(shè)計公司博普樂思（Populous）的亞太區(qū)總部就位于昆士蘭州首府布里斯班。新熱刺球場、北京冬奧會速滑館、香港啟德體育園和倫敦碗等世界著名場館均出自博普樂思之手。

而今天，我們要介紹的是昆士蘭另一個重要的體育標(biāo)簽：昆士蘭體育場館局（Stadium Queensland，后稱SQ）。它是昆士蘭州針對國有（州立）體育場館長效管理的新平臺和新嘗試，正是得益于SQ長達20年的實踐，澳大利亞的其他各州也都紛紛進行效仿，成立了專屬于各自州的類似主體去管理和運營屬地的大型公共體育設(shè)施。SQ到底有何不同之處？那就要從厘清它的屬性開始。

SQ是一個法定機構(gòu)（statutory body），它是按照昆士蘭州2001年頒布的《主要體育設(shè)施法案》（《Major Sports Facilities Act 2001》）而設(shè)立的。法定機構(gòu)在設(shè)立依據(jù)上，多是“一法一機構(gòu)”，法定機構(gòu)的設(shè)立多將專門的法例的規(guī)管條文作為依據(jù)，法定原則突出。法定機構(gòu)多由政府根據(jù)需要，通過立法途徑主動設(shè)立，亦有少量由政府授權(quán)某些機構(gòu)（企業(yè)、事業(yè)、社團等）而產(chǎn)生的法定機構(gòu)，但每個法定機構(gòu)運作所依據(jù)的法律各不相同。

在機構(gòu)性質(zhì)上，法定機構(gòu)是一種新型的法人組織形式，通常不列入行政機構(gòu)序列。法定機構(gòu)不是政府部門，不屬于政府的任一組成部分，不與任何政府部門形成上下級的關(guān)系，只是依法受其監(jiān)管。政府行政部門在法律范圍內(nèi)享有的特權(quán)和豁免權(quán)，法定機構(gòu)通常不能享有，它只是政府參與管理的一種形式。

在職能設(shè)立上，法定機構(gòu)多承擔(dān)執(zhí)行、技術(shù)支撐等功能。法定機構(gòu)主要集中在與經(jīng)濟發(fā)展、公共生活、社會安定關(guān)系密切，需要政府直接加以控制和經(jīng)營的領(lǐng)域或部門。此外，法定機構(gòu)起著政府智庫的作用，為經(jīng)濟建設(shè)提供技術(shù)支持。有些公共事業(yè)的專業(yè)性很強，一般的公務(wù)員無法勝任，只能由具備專業(yè)知識優(yōu)勢的法定機構(gòu)來執(zhí)行。

在組織機構(gòu)上，法定機構(gòu)通常由董事會負(fù)責(zé)決策，執(zhí)行層負(fù)責(zé)機構(gòu)日常具體的運營。法定機構(gòu)大多采用董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制，包括兩層：一是決策層，即法定機構(gòu)的董事會，負(fù)責(zé)決策或提供咨詢；二是執(zhí)行層，即以行政總裁為核心的高級管理層，負(fù)責(zé)日常管理運作。董事會是法定機構(gòu)最基礎(chǔ)、最重要的組成。

在人事關(guān)系上，法定機構(gòu)人員的身份一般不是公務(wù)員，而是受聘職員。在通常情況下，法定機構(gòu)采用員額管理方式，法定機構(gòu)的行政執(zhí)行人可以在人員經(jīng)費總額的范圍內(nèi)根據(jù)既定的條件和程序自行聘用人員，自行確定員工薪酬，但人員薪酬的總體水平一般應(yīng)與公務(wù)員或職員相當(dāng)。人員薪酬也可以參考市場同業(yè)人員的水平，并做適時調(diào)整。

在運營監(jiān)管上，法定機構(gòu)通常都有獨立完整的責(zé)任機制和監(jiān)管機制。決策部門一般不干預(yù)法定機構(gòu)的具體運作，但承擔(dān)監(jiān)管責(zé)任，監(jiān)管的主要渠道是人事監(jiān)管和財務(wù)責(zé)任，其中財務(wù)監(jiān)管是主要形式。法定機構(gòu)不直接對立法機構(gòu)負(fù)責(zé)，而是間接地通過政府部門對立法機構(gòu)負(fù)責(zé)。相對而言，政府只會為法定機構(gòu)確定大概的政策及發(fā)展方向，法定機構(gòu)的日常運作有很大的自主權(quán)。

我國體育場館運營現(xiàn)有模式可分為事業(yè)單位管理和企業(yè)化管理兩大類。在2001年廣州九運會以前，所有大型場館均為事業(yè)單位管理體制，例如北京的奧體中心是國家體育總局的正司級事業(yè)單位，天河體育中心是廣州市體育局的正處級事業(yè)單位，黃龍體育中心是浙江省體育局的正處級事業(yè)單位。目前，仍有80%的場館實行事業(yè)單位管理體制，但這種體制在社會主義市場經(jīng)濟下，嚴(yán)重制約了場館運營管理的各個方面。同時，我國針對國有(省屬)大型體育場館的運營實體屬性，以及運營管理方式和提供何種公共服務(wù)等事項缺乏相關(guān)法律法規(guī)。國家在場館運營中的財政補貼方面的扶持力度也不夠。這些導(dǎo)致了我國大型體育場館無法兼顧提供充足良好的公共服務(wù)和有效的管理活動。

作為國家體育總局“所有權(quán)屬于國有、經(jīng)營權(quán)屬于公司”首批分離改革試點項目的杭州黃龍體育中心，雖然通過委托運營后取得了非常矚目的改革成效，但也存在委托運營中各方責(zé)任、權(quán)力的界定不清的問題。如何明晰和界定作為場館所有者的體育中心與作為場館經(jīng)營者的黃龍公司各方的責(zé)、權(quán)、利，以及體育場館市場化運營中必須提供的公共服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，這些尚不是很清晰。基于這些問題，我們有必要對SQ進行一次全景復(fù)盤，看看能不能從SQ長達20年的實踐中獲取一些新的方向和思路。

一家主體公司：持有并管理昆士蘭州主要的州屬場館

在SQ成立之前，昆士蘭州的主要場館由各自獨立的政府信托進行管理，例如布里斯班板球場就是由布里斯班板球場信托公司進行管理，當(dāng)信托在2001年終止后，該球場便成了SQ的第一座球場。隨后的2002年，布里斯班的三座球場分別以1美元的象征性價格轉(zhuǎn)移到了SQ名下。到目前為止，SQ旗下?lián)碛?0座昆士蘭州的各類場館，成為昆士蘭州最大的場館業(yè)主。

這種模式的好處也顯而易見：1）通過整合昆士蘭州的各大場館，形成規(guī)模效應(yīng)，降低了很多運營管理上的成本；2）避免了原先各大場館之間可能存在的對于一些賽事活動的惡性競爭；3）這樣以一種統(tǒng)一的形象面對外界，是對昆士蘭州一個很好的宣傳，也有助于昆士蘭州獲得更多更有影響力的賽事活動。

一家主體公司去運營管理一個省（市）的體育場館在國內(nèi)也已有先例。比如上文提到的黃龍體育中心，目前浙江省已推動黃龍體育中心與德清體育中心、舟山體育中心等合作運營，打造體育場館聯(lián)盟，形成省內(nèi)區(qū)域體育賽事、全民健身、體育文化、體育娛樂等信息共享、互惠雙贏的格局。類似的例子還包括上海久事體育等，但這些還都僅限在運營權(quán)方面，在所有權(quán)方面國內(nèi)的場館還仍然分散在體育局、城投公司等旗下，并沒有出現(xiàn)像SQ這樣擁有如此多數(shù)量場館的大業(yè)主。

兩大政府補貼：政府運營補貼+政府資本補助

把補貼的事情放在這么前面說，就是想表示，像昆士蘭州這樣人均GDP達到5萬美元的發(fā)達地區(qū)，公共體育設(shè)施仍然需要政府進行大量的補貼。2020年受疫情影響，SQ全年營收9789萬美元，政府補貼6894萬美元，占比高達70%。在非疫情年，補貼占比也達到了50%左右。補貼的類型主要包括兩種，一種是運營補貼，一種是資本補貼。運營補貼一般用于社區(qū)級場館的運營、債務(wù)的償還以及包括一些稅費的支付。而每年的資本補貼則用于旗下場館的維修維護，以滿足場館的使用目的。

2017年之前，SQ運營補貼的增幅是相對穩(wěn)定，其增幅并沒有隨CPI（消費者物價指數(shù)）的增長而增長。這也導(dǎo)致了SQ的補貼其實從實際角度出發(fā)是在逐年減少的。2018年，運營補貼比2017年增加了554萬美元，這也是基于運營補貼部分對未計入CPI影響的一次性修正。雖然這樣的修正對SQ有很大的幫助，但卻不能從根本上改變其運營的基本狀況。

體育場館運營管理作為資本密集型行業(yè)，需要大量的資金去建設(shè)、維護和翻新。SQ的資產(chǎn)重置價值（Asset replacement value）在2007年到2017年的十年間增長了71%，這得益于不斷有新的場館進入SQ的資產(chǎn)池以及本身一些存量場館的提升改造所致。但與此同時，政府的資本補貼卻基本穩(wěn)定在每年1000萬美元上下這個水平。當(dāng)我們把這個用于場館維護的資本補貼和每年SQ的資產(chǎn)重置價值進行比例分析時，我們發(fā)現(xiàn)SQ用于場館維護的費用通常占到資產(chǎn)重置價值的0.65%左右。但根據(jù)2017年昆士蘭州發(fā)布的《Maintenance Management Framework》（《維護管理框架》）推薦，應(yīng)至少保障資產(chǎn)重置價值的1%用于資產(chǎn)的維護。否則，將在未來發(fā)生不可預(yù)測的維修投入，對資產(chǎn)的狀況也將產(chǎn)生消極影響。

三種場館類型：體育場+娛樂會議中心+訓(xùn)練基地

SQ旗下的十座場館具有不同的類型，通過將它們按功能分類，可以在同一類型的場館中更好的比較各自的運營狀況。

體育場：體育場也把它們分為一級和二級。座席數(shù)大于四萬的體育場為一級體育場，它通常舉辦國際水平的運動賽事，是至少一個國家級運動隊的主場。而二級體育場的座席數(shù)介于兩萬到四萬，也是至少一個國家級運動隊的主場。

娛樂會議中心：座席數(shù)通常大于一萬。主要設(shè)計成能舉辦室內(nèi)音樂和娛樂盛會的場地。有點類似于國內(nèi)的大型體育館。

訓(xùn)練基地：一個或多個國家級或州級高水平專業(yè)隊的訓(xùn)練基地，可以舉辦類似游泳和田徑的國家級賽事，平時的運動和健康設(shè)施也同時可對公眾開放。

從對SQ整體的財務(wù)貢獻來看，唯二能夠穩(wěn)定帶來積極財務(wù)結(jié)果的就是屬于一級體育場的兩個項目，它們主要由于有多種大型主力租客在使用場館，加上地處首府的關(guān)系，客流有一定的保障。而作為唯一一座娛樂會議中心類型的項目，布里斯班娛樂中心在2017年之前都屬于營收盈余，但2017年卻出現(xiàn)了虧損，這是由于它自身是高度依賴于周期性國際演唱會日程的緣故。當(dāng)外部環(huán)境出現(xiàn)變化時，這種類型的體育設(shè)施將出現(xiàn)比較嚴(yán)重的運營困境。包括二級體育場、訓(xùn)練基地都屬于持續(xù)虧損的項目。SQ相當(dāng)于用少數(shù)盈利的場館在積極覆蓋大多數(shù)處于虧損的場館。從某種程度上來說也是做到了“以體養(yǎng)體”的目的。

四種管理模式：直營+協(xié)力式委外+委托管理+租賃

由于前資產(chǎn)所有者留下的遺產(chǎn)，以及評估每個場館的具體的運營和風(fēng)險狀況，SQ對旗下十座場館采取了不同的管理模式。

直營：這是運用最多的模式。SQ要自己想辦法去通過場館產(chǎn)生足夠多的運營收入去覆蓋自身的運營成本。

協(xié)力式委外：是指企業(yè)的業(yè)務(wù)功能由內(nèi)部員工與擁有專業(yè)知識的外部力量共同完成。目前只有一座場館是采用這種方式進行管理的。而這個外部力量就是全球著名的場館管理和服務(wù)公司ASM（AEG和SMG合并后的公司），在這種安排之下，ASM作為SQ的一種代理商存在，ASM只掙取它固定的管理費，而對場館的營收和成本費用概不負(fù)責(zé)。ASM利用它的資源優(yōu)勢，給SQ帶來更多的商業(yè)租賃合同。（直營和協(xié)力式委外的管理方式使SQ可以直接控制場館的管理）

委托管理：上文提到的布里斯班娛樂中心就采取了委托管理的模式，委托方也是ASM。和協(xié)力式委外不同，ASM將承擔(dān)該場館的全部經(jīng)營風(fēng)險。

租賃：SQ旗下兩個場館采用的是租賃的模式，但都只收取了象征性的租金。AFL（澳洲足球聯(lián)盟）租賃的場館具有特殊性，因為它是AFL斥資1330萬美元興建的，旨在為昆士蘭黃金海岸地區(qū)發(fā)展一支球隊，該場館的所有權(quán)移交給SQ后，AFL進行了返租。

五大部門組成：SQ的團隊構(gòu)成

在首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)下，SQ一共分為五大部門在協(xié)同工作，分別是資產(chǎn)設(shè)施部、運營部、商務(wù)部、技術(shù)服務(wù)部和財務(wù)及企業(yè)服務(wù)部。其中運營部和商務(wù)部由同一個部門負(fù)責(zé)人管理，因此我們在下面介紹部門職責(zé)時將合并進行介紹。

資產(chǎn)設(shè)施部：負(fù)責(zé)維修場地以使其符合使用要求。并制定實施年度基本建設(shè)和維修計劃，并監(jiān)督新設(shè)施的發(fā)展。

運營及商務(wù)部：確保場地有效運作，并旨在為觀眾提供一個安全的環(huán)境。保持與相關(guān)利益群體相對暢通的溝通渠道，最大限度地利用場地和發(fā)掘更多新的商業(yè)機會。

技術(shù)服務(wù)部：確保SQ旗下的全部資產(chǎn)組合能夠有效地對信息和通信技術(shù)進行管理和應(yīng)用。

財務(wù)及企業(yè)服務(wù)部：確保SQ治理框架的要求得到遵守，包括秘書處的職責(zé)，以及為整個SQ的資產(chǎn)組合提供財務(wù)、人力資源、信息管理和風(fēng)險管理方面的服務(wù)。

六種戰(zhàn)略目標(biāo)：衡量SQ價值實現(xiàn)的重要尺度

SQ為自己制定了發(fā)展的六大戰(zhàn)略目標(biāo)，從不同的維度去度量自身的價值。在剛剛過去的疫情年，雖然受到了不小的影響，但SQ還是在努力響應(yīng)自己制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

目標(biāo)一：令人難忘的用戶體驗。這個目標(biāo)的衡量方式是用戶的滿意度調(diào)查。產(chǎn)出結(jié)果包括對以下內(nèi)容的評價：對于是否提高和創(chuàng)新了粉絲的參與度；觀眾數(shù)是否增加；是否保持了高質(zhì)量和現(xiàn)代的場館設(shè)施；消費體驗是否積極；數(shù)字分析是否提高等。2020年制定的滿意度目標(biāo)是95%，而最終的結(jié)果是92%。

目標(biāo)二：與相關(guān)利益群體的合作關(guān)系。這個目標(biāo)的衡量方式是租戶的滿意度調(diào)查。產(chǎn)出結(jié)果包括以下內(nèi)容的評價：相關(guān)利益群體的反饋是否積極；品牌認(rèn)知是否積極等。2020年制定的滿意度目標(biāo)是70%，而最終的結(jié)果達到了72%。

目標(biāo)三：高效的組織。這個目標(biāo)的衡量方式是員工的敬業(yè)度。2020年制定的敬業(yè)度目標(biāo)是70%，最后的調(diào)查結(jié)果是76%，超出了年度目標(biāo)。但同時也顯示有幾點需要提高的地方：例如需要對員工職業(yè)和發(fā)展的關(guān)注；組織內(nèi)部需要更好的溝通和協(xié)作等等。

目標(biāo)四：內(nèi)容的最大化。這個目標(biāo)的衡量方式是舉辦大型非常規(guī)活動的數(shù)量。年度目標(biāo)是7場，而受疫情影響只達到了5場。

目標(biāo)五：財務(wù)增長和生存能力。這個目標(biāo)的衡量方式是銷售費用率。由于受到疫情的嚴(yán)重影響，該項目標(biāo)距離年度目標(biāo)有較大的差距。

目標(biāo)六：可持續(xù)發(fā)展能力。這個目標(biāo)的分解包括以下幾點：能把能耗成本以及碳排放降到最低、垃圾的可回收利用以及水資源消耗的最小化等。

七位董事成員；負(fù)責(zé)SQ的整體治理

SQ由董事會管理，負(fù)責(zé)SQ的整體治理。董事會根據(jù)法案所確定的準(zhǔn)則制定組織的戰(zhàn)略方向，并決定管理組織日常運作的政策和做法。董事會由七名董事構(gòu)成。

成員一：Ms Cathy McGuane（董事會主席）。Cathy 2018年正式加入SQ，在加入SQ之前，Cathy在TUH Health Fund（教師聯(lián)盟健康基金會）供職，負(fù)責(zé)基金會各項戰(zhàn)略的推動和落實。在此之前，Cathy也是在多家基金會工作，具有豐富的管理經(jīng)驗。

成員二：Ms Sharron Caddie。Sharron是國家工會聯(lián)盟公共部門的主任。Sharron在昆士蘭、墨爾本和悉尼的工會工作了超過25年，領(lǐng)導(dǎo)了州和國家一級的公共和私營部門的運動。Sharron此前曾擔(dān)任養(yǎng)老基金、房地產(chǎn)信托、和國家福利計劃信托的董事。Sharron是親子項目有限公司的前任公司秘書，也是超級俱樂部的主席。

成員三：Mr John Grant。John從2011年到2018年一直擔(dān)任澳大利亞橄欖球聯(lián)盟委員會的首任主席，從2012年到2018年擔(dān)任橄欖球聯(lián)盟國際聯(lián)合會的董事/主席。John從1996年到2015年一直在ICT行業(yè)，并于2010年被授予ICT行業(yè)最高榮譽Pearcey獎?wù)?在資訊及通訊科技行業(yè)取得杰出的終身成就。他目前是Uniquest(昆士蘭大學(xué)的商業(yè)化公司)的董事，F(xiàn)irstwave Cloud (ASX上市的網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)公司)的執(zhí)行主席。

成員四：Ms Therese Smith。Therese是格里森集團公司的董事總經(jīng)理，該公司在北昆士蘭有重大的投資和商業(yè)地產(chǎn)投資和開發(fā)。她的專業(yè)領(lǐng)域是非營利性體育和高等教育組織的董事會治理，體育管理，以及作為IT技術(shù)解決方案提供商。Therese是湯斯維爾火力女籃隊的主席、詹姆斯庫克大學(xué)(JCU)獸醫(yī)醫(yī)院的就職主席，擁有國際體育管理碩士學(xué)位。

成員五：Ms Mandy Shircore。Mandy是LawRight QLD的高級律師，也是JCU商學(xué)院、法律與管理學(xué)院的兼職副教授。她是一位經(jīng)驗豐富的資深學(xué)者和前任法律主任(JCU)。她在高等教育領(lǐng)域擁有豐富的管理和治理經(jīng)驗。Mandy在非盈利部門的董事會和委員會有超過20年的經(jīng)驗，特別是在社區(qū)法律服務(wù)領(lǐng)域。2019年和2020年，她被昆士蘭女律師協(xié)會評為鼓舞人心的女性學(xué)者。她曾因?qū)ι鐓^(qū)的重大貢獻而獲得Toni Dick紀(jì)念獎。

成員六：Mr Greg Webb。自1996年6月以來，Greg一直擔(dān)任the Black & White cab Group of Companies的董事總經(jīng)理。該公司在布里斯班、雷德克里夫、圖烏巴、馬里伯勒、悉尼、墨爾本和珀斯都有業(yè)務(wù)。Greg是一位經(jīng)驗豐富的企業(yè)管理者，自1982年以來一直從事出租車行業(yè)。他持有出租車牌照、汽車經(jīng)銷商和房地產(chǎn)投資者。Greg是澳大利亞公司董事協(xié)會和管理&領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)會的會員。

成員七：Mr Brendan Farrell。Brendan是一位經(jīng)驗豐富的董事會、投資和薪酬委員會成員，擔(dān)任董事和副主席超過14年，以及25年的高級執(zhí)行職務(wù)。Brendan擁有工商管理碩士學(xué)位(MBA)，曾在沃頓商學(xué)院(Wharton Business School)和哈佛商學(xué)院(Harvard Business School)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理和領(lǐng)導(dǎo)建設(shè)創(chuàng)新文化的課程。

八項評分指標(biāo)：為政府搭建場館決策框架

為了衡量場館的相對“功能性”，SQ開發(fā)了一種場館記分卡，以便根據(jù)八項標(biāo)準(zhǔn)對場館進行直接測量和比較。根據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)，每個場館的評分在1至3之間，3代表最高分，1代表最低分。一個場地的最高得分為10分，并應(yīng)用加權(quán)值來表明每個標(biāo)準(zhǔn)的相對重要性。

指標(biāo)一：利用率。權(quán)重20%。該指標(biāo)是指場地的使用水平，以活動日數(shù)量及租戶數(shù)量來衡量。

指標(biāo)二：容量。權(quán)重10%。該指標(biāo)是場館的平均上座率。

指標(biāo)三：場芯。權(quán)重10%。該指標(biāo)是指位于場館中心的場芯大小情況。

指標(biāo)四：質(zhì)量。權(quán)重20%。該指標(biāo)是指場館設(shè)施的質(zhì)量和可用性，包括座位、食品和飲料的供應(yīng)、視線、球員設(shè)施、草坪、媒體和廣播設(shè)施等。

指標(biāo)五：經(jīng)濟貢獻。權(quán)重10%。該指標(biāo)指的是場館對地區(qū)經(jīng)濟活動的貢獻度。

指標(biāo)六：財務(wù)生存能力。權(quán)重10%。該指標(biāo)涉及場館全部的財務(wù)表現(xiàn)情況。

指標(biāo)七：交通可達性。權(quán)重10%。該指標(biāo)涉及場館通過私人和公共出行方式的交通可達性。

指標(biāo)八：地段。權(quán)重10%。該指標(biāo)是指場館相對于可滿足賽前賽后娛樂休閑區(qū)的位置情況。

利用該評分標(biāo)準(zhǔn)顯示，那些加權(quán)分?jǐn)?shù)較低的場館存在某些功能問題，這可能會限制場館當(dāng)前和未來的“表現(xiàn)”。得分最高的場館表明人們對這個場館的未來不必太擔(dān)心。根據(jù)這種方法，SQ可以為政府提供投資決策。比如如果要新建一個一級體育場，擬新建的一級體育場的分?jǐn)?shù)必須達到21分以上，同時每八項的得分不能少于2分。如果要新建一個二級體育場，則分?jǐn)?shù)要超過16分，且每項得分不能少于2分。

九種主要收入成本明細(xì)占比：看懂SQ的運營情況

第一項：會員費（收入項）。占收入比重在10%左右。

第二項：餐飲費（收入項）。占收入比重在10%左右。場館的餐飲部分一般都是采取外包形式收取一定的費用。

第三項：場租費（收入項）。占收入比重在20%左右。包括場地費和入場費。場地費是指適用場地的費用；而入場費則指器材租賃、票務(wù)等發(fā)生在活動期間的其他費用。

第四項：政府補貼（收入項）。占收入比重在50%左右。該部分已在前文介紹，這里不再贅述。

第五項：供應(yīng)服務(wù)費（成本項）。占成本比重20%左右。這部分包括的明細(xì)較多，例如保險、供應(yīng)商費用、廣告、打印等費用都列支在這里。

第六項：折舊攤銷（成本項）。占成本比重50%左右。

第七項：薪酬福利（成本項）。占成本比重12%左右。

第八項：維修維護費（成本項）。占成本比重15%左右。

第九項：借款費用（成本項）。占成本比重5%左右。

由于SQ屬于重資產(chǎn)模式，折舊攤銷費用過大，會計口徑下的盈利性指標(biāo)，如EBIT和稅收利潤等，經(jīng)常處于嚴(yán)重赤字的狀態(tài)。但當(dāng)人們想更好地了解公司的經(jīng)營性指標(biāo)和現(xiàn)金流情況時。通常采用EBITDA或EBITDA利潤率（EBITDA/營收）來進行衡量。我們對2018-2019年兩年的財務(wù)報表進行了分析。分別得出了SQ兩年的EBITDA利潤率為23.38%和21.83%。EBITDA的計算在收入部分是沒有加上政府資本補貼部分的，而運營補貼則是計算在內(nèi)；成本部分則是把折舊攤銷和借款費用這兩部分進行了剔除。由于政府運營補貼收入巨大貢獻，這樣的EBITDA利潤率還是比較可觀的。我們查閱了其他物業(yè)類型的EBITDA利潤率，其中像迪斯尼這種主題公園在成熟期的指標(biāo)能達到30%以上；經(jīng)營狀況比較好的酒店也能達到30%以上。

十座旗下場館組合：SQ的核心資產(chǎn)

第一座：布里斯班娛樂中心。2019年總光顧人數(shù)81.5萬人次。布里斯班娛樂中心(BEC)是澳大利亞國內(nèi)和國際巡回演出的頂級場所之一。可容納14500人，是布里斯班申辦 1992 年奧運會的一部分。布里斯班娛樂中心舉辦了各種各樣的活動，包括怪物卡車、超級越野賽、馬戲團、騎牛、音樂會、大會、學(xué)校演講之夜、冰上奇觀、摔跤和拳擊等。

第二座：CBUS超級體育場。2019年總光顧人數(shù)19.7萬人。該體育場是黃金海岸首屈一指的長方形運動和娛樂場所。這座擁有 27,690 個座位的體育場是黃金海岸泰坦 NRL 球隊的主場，還舉辦過橄欖球聯(lián)盟、足球和其他社區(qū)活動。

第三座：加巴體育場。2019年總光顧人數(shù)50.6萬人。加巴體育場是布里斯班雄獅隊、布里斯班熱火隊和昆士蘭公牛隊的主場。該體育場被板球迷和球員高度評價為世界上最好的板球場之一。加巴體育場始建于 1895 年，曾舉辦過許多重大活動，包括板球、AFL、棒球、橄欖球、足球和大型音樂會等。該場地可容納 42,000 人，并提供一系列全年廣泛使用的多功能會議空間。

第四座：昆士蘭體育與田徑中心 (QSAC) 。2019年總光顧人數(shù)33.2萬人。該中心是初級和精英運動員以及公眾的首選訓(xùn)練中心。它是昆士蘭體育學(xué)院 (QAS)、昆士蘭田徑、昆士蘭壘球和昆士蘭特奧會的所在地。QSAC 擁有兩條最先進的國際標(biāo)準(zhǔn)跑道，也是澳大利亞唯一同時擁有兩片 400m 十條跑道的設(shè)施。場館設(shè)有可容納48,500人的主體育場和可容納2,100人的國家田徑設(shè)施，以及八片沙灘排球場、八片籃球場、康復(fù)中心、室內(nèi)運動場和多功能會議中心。除了眾多的國家和地方田徑賽事和學(xué)校體育嘉年華，QSAC 還經(jīng)常舉辦表演賽、音樂會和重大活動。

第五座：斯利曼體育中心。2019年總光顧人數(shù)69.5萬人。斯利曼體育中心是昆士蘭精英運動員的訓(xùn)練中心。該中心是國家發(fā)展游泳、跳水、體操、小輪車、自行車、籃球、舉重等項目運動員的訓(xùn)練基地。水上運動中心可容納4350人。

第六座：Suncorp體育場。2019年總光顧人數(shù)106萬人。Suncorp體育場是澳大利亞最好的舉辦體育和大型活動的矩形場館之一。這座擁有52,500個座位的場館可以舉辦橄欖球、足球和戶外音樂會，也是布里斯班野馬隊、昆士蘭紅人隊、布里斯班咆哮隊和昆士蘭栗色隊的主場。該設(shè)計使觀眾更接近賽場，產(chǎn)生與體育場“鍋爐”聲譽相稱的氛圍。

第七座：Metricon體育場。2019年總光顧人數(shù)21.2萬人。位于黃金海岸卡拉拉的2.5萬座位的橢圓形Metricon體育場目前是黃金海岸太陽隊(GC太陽)AFL隊的主場，并在2018-19年首次舉辦了國際板球聯(lián)賽。場館由AFL租用，由GC太陽運營，并主辦體育、娛樂、社區(qū)和文化活動。

第八座：昆士蘭網(wǎng)球中心（QTC）。2019年總光顧人數(shù)21.5萬人。QTC由23個國際標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)球場組成，可供比賽和公眾使用。中心球場Pat Rafter Arena可容納5500名觀眾，包括20個商務(wù)包廂、幾個多功能空間和運動員設(shè)施。QTC由昆士蘭網(wǎng)球?qū)W院總部、昆士蘭體育精英網(wǎng)球運動員發(fā)展計劃和澳大利亞國家網(wǎng)球高水平學(xué)院共同管理。

第九座：昆士蘭國家銀行體育場（QCBS）。QCBS耗資2.935億美元興建，并于2020年2月正式對外開放。QCBS擁有2.5萬個座位。這個多功能的長方形場地適合舉辦各種活動，包括橄欖球、足球、賽車運動和音樂會，也是北昆士蘭牛仔隊的主場。

第十座：1300SMILES體育場。2019年總光顧18.4萬人。容納26500人的1300SMILES體育場是北昆士蘭標(biāo)志性的區(qū)域體育和娛樂設(shè)施。這里是北昆士蘭牛仔隊的主場，此前曾舉辦過埃爾頓·約翰和基斯·厄本等的音樂會。2019年將是1300SMILES體育場運營的最后一年。

SQ從2001年成立到現(xiàn)在過去了整整20年。他們對于公共體育場館服務(wù)管理的探索不可謂不深入，雖然他們看起來仍然無法擺脫政府補貼的現(xiàn)狀。但SQ這種模式卻從規(guī)模效益、集約管理、品牌打造、科學(xué)決策等多個維度改善了當(dāng)?shù)毓搀w育場館服務(wù)管理失效和缺位的情況。我國大型體育設(shè)施的運營管理對于各級政府來說都是一個頭疼的問題，在社會各界紛紛提倡“兩權(quán)分離”的背景下，只有少數(shù)一二線城市地段較好的各別場館獲得了改革的紅利，但社會效益和經(jīng)濟效益仍難以協(xié)調(diào)統(tǒng)一。更別說數(shù)量占大多數(shù)的三四線城市的場館，運營狀況更令人堪憂。SQ這種模式似乎是拯救場館“貧富差距”逐漸拉大的辦法。希望通過這篇文章對于SQ的深度復(fù)盤，給大家?guī)ヒ稽c小小的啟示。

聲明：文中觀點僅代表作者本人觀點，不代表懶熊體育。