隨著國內(nèi)新冠疫情逐步受控，4月到來后，越來越多的人開始關(guān)注如何恢復(fù)商品供給與消費信心。而各大品牌面對疫情危機的風(fēng)險抵抗能力，將在第二季度轉(zhuǎn)化為逐步恢復(fù)元氣后的市場競爭力。
在國內(nèi)體育用品市場，領(lǐng)頭羊安踏的一舉一動，牽動著整個行業(yè)的神經(jīng)。外界的關(guān)注集中于兩點，一是以安踏為代表的國產(chǎn)運動品牌面對這次疫情應(yīng)對危機的能力；二是危機過后，國產(chǎn)運動品牌還能產(chǎn)生多大的市場爆發(fā)力。
2020年是安踏提出“單聚焦，多品牌，全渠道”戰(zhàn)略的第五年，在2019年，他們交出了營收339.3億人民幣的答卷，比另外三家同在香港上市的國產(chǎn)運動品牌——李寧、特步和361°——加在一起還多。
但比起單純的營收數(shù)字，安踏過去幾年通過這一戰(zhàn)略構(gòu)建出的囊括品牌、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、零售渠道直到消費者管理的整套全產(chǎn)業(yè)鏈條，才是它們在未來定位全球市場、沖擊年營收千億目標(biāo)的核心資本。
更重要的是，這套完整系統(tǒng)的打造，讓安踏有了更強的抗風(fēng)險能力和零售爆發(fā)力。
在這個特殊而又極為關(guān)鍵的時間點，我們重新審視安踏是如何運用并讓這套戰(zhàn)略發(fā)揮作用的。
單聚焦：專注核心競爭力
在安踏自我定位中，他們是一家“聚焦體育用品的多品牌公司”，聚焦運動，始終是安踏整體戰(zhàn)略的核心，也是其作為國內(nèi)體育用品行業(yè)龍頭的立身之本。
從品牌管理角度，特色鮮明、核心聚焦的品牌氣質(zhì)與品牌精神，是凝聚品牌力，培養(yǎng)消費者品牌忠誠度的重要保證。安踏主動選擇這種“單聚焦”的策略，也是在專注核心競爭力的同時，提升自己的抗風(fēng)險能力。
▲安踏在品牌形象上一直強調(diào)自己對運動的堅守。
在安踏集團內(nèi)部，雖然不同子品牌、不同產(chǎn)品線面對著不同消費層級、不同需求、不同專業(yè)方向的全渠道消費者。但整個安踏集團作為一個整體，始終保有統(tǒng)一的品牌形象和戰(zhàn)略目標(biāo)。運動是安踏的立身之本，同樣也是歷久不變的品牌表達。哪怕是斐樂這樣時尚屬性極強、吸引了大批非傳統(tǒng)專業(yè)運動消費者的子品牌，也始終不曾脫離運動這一核心屬性，在運動裝備所需的功能性和時尚穿著的美觀性上不斷進行平衡。在過去幾年大步前進的過程中，為消費者提供“價值”被安踏擺在了極為重要的位置上。
事實上，從當(dāng)初的單一運動品牌到如今的多品牌管理集團，安踏專注于提供高水準(zhǔn)運動裝備，服務(wù)運動人群的初心始終未變。
這種對運動本身的聚焦和堅持，也使得一個成熟的品牌能夠在根據(jù)潮流不斷調(diào)整其經(jīng)營策略的同時，始終保有自身不可動搖的那一塊陣地，在流行轉(zhuǎn)向或者一旦行業(yè)危機到來時，有著更強的抗風(fēng)險能力。事實上，隨著過去幾年時尚風(fēng)在運動領(lǐng)域勁吹，確實存在一些運動品牌在追逐風(fēng)潮的過程中過度投入，反而逐漸失去了自己在專業(yè)運動領(lǐng)域的核心競爭力。
2019年，因傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)劃分已經(jīng)無法滿足新時代的用戶需求，安踏完成了集團業(yè)務(wù)架構(gòu)改革，組建專業(yè)運動、時尚運動和戶外運動三大品牌事業(yè)群。新架構(gòu)清晰了各業(yè)務(wù)、各品牌的劃分，以加速推進其“協(xié)同孵化、價值零售、國際化”的戰(zhàn)略目標(biāo)。
而在新的架構(gòu)明確落實之后，集團也可以更有效地從人員、資金、技術(shù)等方面，發(fā)揮其整體管理和資源調(diào)配能力，達成持續(xù)為消費者提供專業(yè)化、高價值感、國際化的商品，提升品牌整體競爭力的目標(biāo)。
在聚焦自身運動屬性的前提下，全方位調(diào)動品牌、商品、渠道、供應(yīng)鏈、消費者等各方面力量。這也是在未來，安踏走向世界級品牌管理集團的過程中，必須堅持的核心競爭力。
多品牌：多輪驅(qū)動抗風(fēng)險
在剛剛過去的2019年，雖然當(dāng)下10億左右的營收還沒法跟已經(jīng)超過140億的斐樂（FILA）相比，但迪桑特達成單年盈利的目標(biāo)，對于安踏來說依然具有極為重要的意義。
更多盈利品牌，意味著更多的收入來源，也就意味著更強的行業(yè)抗風(fēng)險能力。
▲童裝也是安踏近年保持高速增長的重要驅(qū)動力。
自2016年安踏第一次提出進入“單聚焦，多品牌，全渠道”的戰(zhàn)略4.0階段之后，這家國產(chǎn)運動品牌龍頭，能夠?qū)⒍嗥放浦纷叩揭粋€什么程度，就始終是備受關(guān)注的命題，畢竟，此前整個行業(yè)都沒有類似的成功先例。而隨著斐樂在中國市場取得越來越大的成功，問題逐漸變成了，斐樂的成功究竟是一個特殊的個例，還是可復(fù)制的案例？安踏的多品牌之路能否打造一個又一個“新的斐樂”，還是終究到此為止。
而迪桑特在2019年的成功，讓這個問題有了新一階段的答案。
安踏在2009年完成對斐樂中國區(qū)業(yè)務(wù)的收購之后，到2014年讓這個此前在百麗手中巨額虧損的品牌扭虧為盈，并在2015年到2016年之間，成功將斐樂打造成為集團營收高速增長的重要引擎，并且將高速增長保持到了今天。相比之下，安踏在2016年才與伊藤忠成立合資公司，在中國區(qū)開啟迪桑特（DESCENTE）品牌的各項業(yè)務(wù)，到2019年實現(xiàn)盈利，僅用了3年多的時間。這也不禁讓市場對DESCENTE這一品牌在中國區(qū)的業(yè)務(wù)，以及安踏未來的多品牌之路，有更多信心和想象空間。
事實上，在堅持品牌獨有的價格定位、專業(yè)屬性和產(chǎn)品品質(zhì)等基礎(chǔ)上，安踏在實際運營DESCENTE的過程中，復(fù)制、借鑒了許多來自斐樂的成功經(jīng)驗，包括直營模式的采用和高端商圈的選擇等，這些已經(jīng)幫助斐樂在中國一二線市場大面積取得成功的模式，是DESCENTE這一中國消費者本不熟悉的小眾戶外品牌，能夠短短三年就在中國市場站穩(wěn)腳跟的重要原因。
2019年的財報數(shù)據(jù)顯示，受益于DESCENTE開始盈利，集團旗下除安踏本品牌和FILA品牌之外的其他品牌（包含DESCENTE、SPRANDI、KOLON SPORT、小笑牛等）總營收達到17.1億人民幣，經(jīng)營虧損率已經(jīng)從2018年的12.2%降低至3.5%，距離整體持平甚至盈利僅一步之遙。
在2019年財報的電話會議上，安踏集團執(zhí)行董事、集團總裁鄭捷也透露，計劃在2020年，旗下另一品牌可隆（KOLON SPORT）也將達到盈虧平衡。
盡管這些品牌當(dāng)下的營收規(guī)模還不能在整個安踏集團的營收中占據(jù)很高比例，但隨著越來越多的子品牌開始走上盈利，安踏目標(biāo)中的多輪驅(qū)動正逐漸走向現(xiàn)實。
這一方面證明了安踏旗下的多品牌策略具備可復(fù)制的能力，同時也讓集團的營收結(jié)構(gòu)更加健康，抵御風(fēng)險的能力大大增強。當(dāng)某一個品牌在經(jīng)營活動中受到影響時，集團有能力調(diào)動其他各品牌的力量予以支持，當(dāng)市場流行風(fēng)向發(fā)生變化時，也能通過不同的品牌、產(chǎn)品組合，更快和更大規(guī)模地抓住商機。
全渠道：線下+線上聚攏各層級消費者
在建設(shè)多品牌之路的過程中，往往容易被忽視的一點就是，安踏在渠道建設(shè)上的投入與成果。在疫情下的這個特殊時間點，強大的渠道能夠保證其在復(fù)產(chǎn)復(fù)工的過程中，迅速恢復(fù)其零售網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)能和效率。
▲安踏在渠道建設(shè)時一直看重對現(xiàn)有店面的更新升級。
截至2019年12月31日，安踏集團旗下?lián)碛杏邪蔡さ辏òò蔡和瘑为氶T店）10516家、FILA店（包含F(xiàn)ILA KIDS及FILA FUSION獨立店）1951家、DESCENTE店136家，KOLON SPORT店185家、小笑牛店41家，SPRANDI店114家。這些門店分布于全國的商業(yè)街、購物中心、百貨公司和奧特萊斯等區(qū)域，從一線城市最高端的頂級商圈到縣級以下的基層市場都有覆蓋。
電子商務(wù)方面，除了天貓、京東、唯品會等主流電商渠道完成全覆蓋之外，安踏也已經(jīng)構(gòu)建了自己的官方電商渠道，并通過公司的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)形成了覆蓋超過2.5億人的消費者數(shù)據(jù)資產(chǎn)。
在今年疫情期間，安踏的線上銷售系統(tǒng)顯示了非常強大的精準(zhǔn)營銷能力。特別是在疫情爆發(fā)伊始，安踏就推出了基于微信端的零售小程序，率先打通全員線上零售的“微商”渠道，完成疫情下特殊時期的渠道調(diào)整。這種模式不但在線下門店因疫情關(guān)閉時，為廣大消費者提供了安全方便的購買渠道，更進一步打通了品牌與消費者之間的無形通道，取得了不錯的品牌效果與市場效果。
于此同時，在線下不同區(qū)域不同門店以及線上線下銷售渠道打通的過程中，安踏同時建立了一套高效有序的物流體系，以保證不同區(qū)域、不同渠道的產(chǎn)品能夠在全國市場高效完成調(diào)配，
在過去幾年里，多品牌渠道建設(shè)的過程幫助安踏極大地拓展了用戶圈層，特別是讓越來越多高收入人群逐步認識并喜歡自己的品牌，成為其用戶。通過多品牌與全渠道運營，安踏建立了囊括大眾市場到高端市場，專業(yè)運動到時尚運動完整品牌矩陣和產(chǎn)品體系。
從商品的角度來看，多品牌戰(zhàn)略下，從安踏品牌幾十元的配件到迪桑特上萬元的滑雪服、羽絨服，安踏集團擁有全行業(yè)最豐富完整的產(chǎn)品架構(gòu)。配合全渠道的銷售終端，通過電商和不同子品牌的線下渠道建設(shè)，安踏已經(jīng)構(gòu)建了一套覆蓋幾乎所有購物場景的全方位渠道系統(tǒng)。而在這些不同價位商品、不同銷售渠道所面對的消費者，則是完整覆蓋全國各線城市、各種不同愛好習(xí)慣、不同消費能力的完整消費者群體。
多品牌與全渠道的背后，是聚焦在“運動”這一核心屬性之下，全方位的消費者陣營。事實上，以安踏目前的渠道構(gòu)建能力和消費者基數(shù)，哪怕是銷售一些運動裝備之外的其他大眾消費品，它也有能力迅速構(gòu)建出一個強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，將其提供給對應(yīng)的消費者。
而這，才是安踏作為國內(nèi)運動品牌龍頭，甚至國內(nèi)零售企業(yè)龍頭之一的，真正的底氣和實力所在。
事實上，過去一年多的時間里，安踏從擴大自身營收，到完成收購Amer，逐步坐穩(wěn)世界第三大運動裝備集團的過程中，也經(jīng)歷了從渾水做空到這次疫情之間的多次風(fēng)險來襲。而安踏一連串的積極應(yīng)對，也顯示出了這家公司從組織效率、人才儲備、品牌升級等方面都做好了應(yīng)對風(fēng)險的準(zhǔn)備。
這是一種硬實力的展現(xiàn)，同時也是像安踏這樣的中國本土品牌，在成功抵御今年的疫情困難之后，能夠在最短的時間內(nèi)恢復(fù)元氣，重回高速增長的正軌的底氣所在。
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安踏2019年營收增幅40.8％達到339.3億元，F(xiàn)ILA貢獻占比超4成
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