自從2018年3月在北京開出第一家門店，Shape成立首年即獲得了三輪總額接近1億元的融資，成為當年健身賽道中最吸金的項目。但與創業公司常強調的彰顯發展規模的數據相比，Shape可能更以“教練的主動流失率”這個數據為豪——至今他們把這個數據控制為0。
在早前懶熊體育發起的「2019健身教練最佳發展平臺」評選中，Shape在公司實力、薪酬待遇、晉升空間以及企業文化四個方面的評比中綜合評級最高，奪得冠軍，這得益于他們對教練管理的投入和革新。
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而在這個評選背后，反映出更值得關注的一個趨勢，近5年里先后創立的新型健身房們，即便遭受過爭議，卻正通過更與時俱進的理念和機制，在健身教練管理的改革上發揮重要推動和引領作用。Shape和超級猩猩在綜合評級能夠領先于老牌的一兆韋德和威爾士，可以說是一個重要進展。接下來我們也將對這些公司進行單獨解析，探究其對當下健身行業的借鑒意義。
第一篇我們將給大家具體解讀，是什么讓Shape能夠在短時間內塑造出一個優秀的教練發展平臺：
Shape的管理勝在于跳出行業傳統框架和回歸以人（教練和用戶）為本。這很大程度上源于創始核心團隊的背景。
Shape創始人曾翔之前是健身行業的局外人，履歷搶眼：先后在北大、沃頓商學院求學，曾就職摩立特、貝恩咨詢以及滴滴出行、李寧等知名企業。曾翔創立Shape看重的是隨著消費升級，規律化運動作為白領的一種常規生活方式的巨大潛力以及全民健康的需求，他的目標是要做一個健康領域的零售消費類品牌，而健身房是實現這個愿景的載體。帶著這樣的想法，一開始Shape走的就不是傳統路線。
支持Shape這種愿景的還有另外早期的兩位核心成員，以及后來加入的健身行業資深專家：負責線下運營的COO吳曉靜，具有多公司拓展和轉型經驗，曾負責過李寧零售運營和子品牌LNG；CTO區智殷是豌豆莢早期核心技術骨干，端口基礎架構師，可以負責上億用戶的端口設計和運營。另外健身行業資深培訓師張坤于2018年9月加入。
這種跨界背景，讓他們沒有被傳統健身業的固有模式所限，得以采用原本的知識體系與經驗嘗試應對傳統健身行業和教練管理中的積弊。
Shape最早選擇以團操課作為主要健身內容切入，這也影響了它的管理基調。
在健身行業，比Shape更早挖掘“團操”這個品類的是超級猩猩，它憑借小面積的單操房降低成本，通過單次付費等模式降低消費者的門檻，給傳統健身行業帶來了不一樣的沖擊，以往不受重視的團課教練地位得到很大扭轉。
Shape成立后，為重塑團課教練提供了一個更清晰的定位：舞臺上的明星——他可以專心鉆研技術，更迭自己的知識體系，像明星和導師一樣引導會員享受健身的快樂。與傳統健身房相比，他不再需要背負賣課的銷售壓力。
Shape給教練設計了一條七級晉升通路：一級到四級的教練，再往上就是SPL（Shape Program Leader）/項目負責人、內部培訓師、教練合伙人。在成為三級教練之后，除了繼續走技術路線，還可以根據個人意愿往店長、區長此類店鋪管理運營路線發展，也可以往課程研發和教練運營職能發展。
每個季度管理層會做一次評級考核，主要圍繞技術、授課數據和價值觀三項來做評估。表現好的教練有升級機會，而數據評分排在末1/3的教練也會受到重點關注。在4月剛剛進行完的考核中，有3位教練得到擢升，以及2位教練被轉崗到總部職能。評估結果不盡人意的教練會進入到Shape內訓師的密集培訓和提升環節，迎接下一季度的考核。
曾翔告訴懶熊體育，Shape最初設計這套制度時，既參考了健身業內以往的規則，也嘗試把咨詢公司和大公司的一些機制融合進來。
“大家都渴望進步”，曾翔表示，通過制度設計，Shape要為能力強、價值觀正的教練打通上升通道，做得好的能一路往上走成為公司的合伙人獲得年薪百萬的收入。“未來3年，我們要內部提拔5-10名合伙人”。
相應的，不同級別的教練在基本工資、課時費等薪酬方面也都不同。Shape目前教練團隊有60多人，全職占超70%，大部分人月收入處于8000-30000元之間，比行業平均水平要高。這包括了2500-6000元的基本工資，更多的收入來自于課時費，多在180-500元/節的范圍，其中包含基礎課時費和根據課程人數情況決定的獎勵課時費。目前來說，Shape的教練一個月平均能上60-80節課。
由于傳統健身房的運營和擴張很大依賴于會籍和課程預售帶來的現金流，所以旗下的教練（多以私教為主）在績效考核上除了授課數量，還設置了課程銷售的業績指標。這使他們在完成教學之外，還得投入大量精力賣出足夠多的課程，部分機構還要求教練銷售蛋白粉和體質檢測一類的產品。
新型健身房的出現帶來了改變。他們對教練的考核更集中于用戶粘性，關心如何讓會員增加上課頻次和滿意度；弱化甚至取消銷售指標，但增加其他更細致的指標。銷售的任務轉交給專門的團隊，像Shape的拉新獲客復購等增量指標，就由其線上和線下運營部門（總部職責）來承擔。
曾翔認為， “健身業與零售業是相通的，用戶體驗第一。我們的第一要務是不能預售過多，要給客戶靈活選擇，從生意管理者的角度來說，我希望在不消耗用戶體驗的情況下與消費者實現綁定”。出于這種考慮，Shape提供給用戶的是多種卡包選擇，鼓勵客戶在體驗中被吸引以實現自然沉淀。
這樣，由具備多年零售和互聯網經驗的Shape總部運營部門通過線上線下的運營、活動等以拉新和促進留存，而教練需要做的就是如何提高自己，釋放個人魅力，讓會員愿意選擇他的課程，提高課程滿員率。在這種情況下，教練也愿意將平時的時間更多花在培訓和提升上。
因此Shape每周會提供兩次內訓，涵蓋專業技能、整體造型、英語、舞臺表現力等等，項目負責人（教練的第5級）每周也會單獨組織教練進行專項內訓。值得注意的是，Shape會運用外部已成熟的規則和競賽來推進內訓，例如鼓勵教練參加萊美體系、Zumba體系、ACE全年的考核和比賽并報銷費用，從而圍繞比賽進行針對性訓練，將贏得比賽設為內訓目標。這是一個較為巧妙的方式。
曾翔表示，Shape內訓花費占了教練人工費用支出的大約10％，如果加上每個教練5000-30000元的年度外部培訓基金，比例將達到20%。
以教練Sugar為例，他去年夏天從北京體育大學畢業，在那之前他就開始到剛開業的Shape工作，第一個月薪水即過萬，一年過去已從二級教練升到四級，待遇近翻倍。2018年下來，他在Shape獲得將近2萬元的培訓基金，用于他熱衷的萊美體系的培訓，涵蓋了交通和住宿費，自己幾乎不需額外花銷。
張坤是萊美中國多個項目的資深培訓師，他在2018年下半年被曾翔打動，到Shape擔任首席產品官，平時負責教練招募、教練管理考核、課程設計和研發等多項工作。
張坤告訴懶熊體育，目前Shape正在做教練員孵化計劃，通過校招、社會招聘、零基礎培訓以及會員轉化等四種途徑找到合適的教練，為品牌快速發展和開店做準備。在Shape，新人會先經歷一周的“新人營”培訓，然后有一周的“新秀場”作為開場展示。
Shape當然做過一些調整。像最初對教練等級的設定有9級，但試運營一段時間后調整為目前的7級；課時費方面也做了一些結構性調整；一些福利待遇，像原本宿舍是無限期提供，變為僅在北京城區提供半年。
這些舉措也曾讓許多剛走上社會的年輕教練有怨言。曾翔回憶說，當他們對比過其他機構，逐漸也就能理解了。許多從其他傳統健身機構跳槽過來的教練，由于以前他們每天要上班到晚上11點，疲于應對每天頻繁的業績壓力和會議，因此對比下來有更多感慨。“我們要為我們的教練提供最優秀的發展平臺，但我們也要保證自己能夠長期做這件事的能力，那就是公司整體的運營效率和盈利水平。”
曾翔也意識到，新型健身房帶來的教練管理變革是大勢所趨，同時好的教練管理能促進店鋪運營效率和用戶粘性的提升，對整體盈利產生積極作用，形成有機閉環。但在逐漸普及之后會產生更激烈的競爭，未來規模一旦更大必然帶來新的管理挑戰。但他認為Shape在現階段體量下要發揮優勢，即是能覆蓋和關心到每一個教練。
Shape在今年謀求更大的擴張。6月將再開三家新店，總數達到11家，到年底在北京會達到25-30家。此外4月也上線了健身餐業務，后續將用硬件和內容介入家庭健身場景。更早之前他們開展了私教業務，目前已有十幾人的全職團隊，并且這些私教都上團課。針對私教，Shape在管理上也會做相應設計，降低私教的銷售屬性。
從整體看，這些業務和管理方式，仍然是圍繞當前Shape“健身生活方式品牌”和“時尚、娛樂、充滿參與感的群體健身方式”的定位來設置的。
這也與企業文化的傳遞有關。長遠來說，曾翔認為健身教練的發展可能存在的瓶頸，一方面是技術層面的精進，另一方面則是集中在個人對健康行業的整體理解，“對于Shape來說，我們希望健身教練除了關心自身之外，能將視野放寬一些，看得更遠一些，將個人目標設得更大一些。Shape致力于讓更多人健康生活，我們的教練們應該是傳遞這種理念的最佳的一線大使。”這也會是Shape下一步完善教練管理和文化建設的課題。
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