互聯(lián)網(wǎng)、流媒體、端傳播，這些概念在短短幾年時(shí)間里已經(jīng)改變了人們的觀看習(xí)慣。
以美國(guó)的數(shù)據(jù)為例，根據(jù)《財(cái)富》披露，Spectrum Brand旗下的有線電視服務(wù)商Charter Communications在2018年一季度流失了12.2萬(wàn)電視訂戶，這一數(shù)字遠(yuǎn)高于華爾街之前4萬(wàn)的預(yù)估，由此導(dǎo)致Charter Communications股價(jià)大跌15%。此外，Comcast第一季度流失9.6萬(wàn)電視用戶，AT&T旗下的DirecTV同期流失18.8萬(wàn)用戶。與此形成鮮明對(duì)比的是，2018年第一季度Netflix的訂閱用戶數(shù)量?jī)粼鲩L(zhǎng)196萬(wàn)。
在這個(gè)大背景下，體育界對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和流媒體的爭(zhēng)奪也逐漸進(jìn)入白熱化。
從2017年年底開(kāi)始，《體育畫報(bào)》、CBS電視臺(tái)和ESPN分別推出了各自的流媒體平臺(tái)SI TV、CBS Sports HQ以及ESPN+。特納體育旗下的Bleacher Report（BR）也在今年4月推出了Bleacher Report Live（BR Live）這一全新流媒體服務(wù)App。與之前其他流媒體平臺(tái)采用套餐打包價(jià)格不同，BR Live允許用戶以較低價(jià)格購(gòu)買觀看正在直播中的體育賽事。
爭(zhēng)奪體育流媒體市場(chǎng)的參與者中，有包括ESPN、CBS和Fox這樣的傳統(tǒng)電視媒體，也有《體育畫報(bào)》這樣的傳統(tǒng)平面媒體。與這些傳統(tǒng)巨頭抗衡的，則是BR這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)新貴。
▲BR創(chuàng)始人之一的大衛(wèi)·菲諾奇奧。
BR成立于2005年，由大衛(wèi)·菲諾奇奧、亞歷山大·弗洛伊德、布萊恩·哥德堡和戴夫·內(nèi)梅茨四個(gè)熱愛(ài)體育的好友合作建立。最初的BR只是一個(gè)博客性質(zhì)的體育網(wǎng)站，2007年才開(kāi)始公司化運(yùn)營(yíng)。
2008年2月，BR完成A輪融資。盡管融資金額沒(méi)有公開(kāi)，但這輪融資的投資方包括了Hillsven Capital、Transcoast Capital以及Vimeo的創(chuàng)始人Jakob Lodwick。
八個(gè)月后的2008年10月，BR獲得了來(lái)自Hillsven、Gordan Crawford和Softtech總值350萬(wàn)美元的B輪融資。2010年，由Crosslink Capital領(lǐng)投的C輪融資總額達(dá)到1050萬(wàn)美元。2011年8月由Oak Investment Partners領(lǐng)投的成長(zhǎng)輪融資中，BR再次獲得2200萬(wàn)美元資金。
2012年8月，時(shí)代華納旗下的特納體育正式收購(gòu)BR。雙方?jīng)]有透露具體的收購(gòu)金額，但《華爾街日?qǐng)?bào)》估算為1.75億美元，彭博社表示價(jià)格略低于2億美元。到了2016年，特納體育宣布未來(lái)三年會(huì)在BR上繼續(xù)投入1億美元。
不論從融資過(guò)程或者成長(zhǎng)歷程來(lái)看，BR從2005年的體育博客發(fā)展到現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)體育媒體巨頭可謂順風(fēng)順?biāo)？墒亲鳛橐患颐襟w公司，BR贏得聲譽(yù)的過(guò)程顯然不像他們獲得融資一樣順利。
▲BR的辦公環(huán)境。
成立之初的BR更像是一個(gè)體育論壇——它允許任何用戶在網(wǎng)站上發(fā)出任何與體育有關(guān)的“新聞”，不論用戶發(fā)出的內(nèi)容是否符合新聞規(guī)范或者具有新聞價(jià)值。對(duì)于一家從零開(kāi)始且缺乏優(yōu)質(zhì)內(nèi)容生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的互聯(lián)網(wǎng)媒體，如果要想低成本地獲取流量，那么就需要考慮有別于傳統(tǒng)門戶的辦法——而調(diào)動(dòng)用戶參與積極性、增加頁(yè)面點(diǎn)擊量的用戶生產(chǎn)內(nèi)容的方式無(wú)疑是獲得流量的最快途徑。
這種不設(shè)門檻的UGC做法帶來(lái)了流量，但糟糕的內(nèi)容與極為差勁的口碑是網(wǎng)站成立之初用戶對(duì)它的“固有標(biāo)簽”。成立最初幾年，盡管流量極大，但BR儼然是美國(guó)媒體界的笑柄。免費(fèi)獲得用戶內(nèi)容產(chǎn)出的方式被戲稱為“內(nèi)容農(nóng)場(chǎng)”，SB Nation的資深寫手盧克·托馬斯稱BR為“新聞界的沃爾瑪”，而2012年SF Weekly的專欄作家維維克·瓦德瓦把BR說(shuō)成了“網(wǎng)絡(luò)蠢貨集中地”及“定制生產(chǎn)的垃圾”。
▲這是2010年1月BR的網(wǎng)頁(yè)截圖，從頁(yè)面上的內(nèi)容來(lái)看，BR與傳統(tǒng)媒體平臺(tái)有著很大差別。
運(yùn)營(yíng)初期，在無(wú)法立刻生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的情況下，依靠由用戶提供的免費(fèi)內(nèi)容數(shù)量控制流量，形成穩(wěn)定而龐大的用戶基數(shù)，這是BR鞏固自身業(yè)務(wù)大盤的重要手段。這些相對(duì)快速?zèng)]有門檻的新聞恰恰是傳統(tǒng)體育新聞網(wǎng)站無(wú)法跟進(jìn)生產(chǎn)的內(nèi)容。原因很簡(jiǎn)單，如果以獲取用戶和流量為導(dǎo)向，推出一些內(nèi)容質(zhì)量偏低的報(bào)道，將影響既有新聞報(bào)道內(nèi)容的口碑，最終影響網(wǎng)站自身流量和品牌本身。
在商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)媒體領(lǐng)域，美國(guó)的Buiness Insder采用了有一定相似性的做法來(lái)獲取流量。比如在成立之初也依靠吸引眼球的標(biāo)題來(lái)誘導(dǎo)用戶點(diǎn)擊和分享新聞鏈接。
2014年談到這個(gè)問(wèn)題時(shí)，創(chuàng)始人菲諾奇奧表示：“我們認(rèn)同很多批評(píng)。我們最初做出了關(guān)注用戶增長(zhǎng)的決定，這對(duì)品牌質(zhì)量產(chǎn)生了影響。”
同樣作為初創(chuàng)型的在線體育媒體，SB Nation（SportsBlog Nation）的經(jīng)營(yíng)思路就與BR不同。SB Nation的概念源于2003年建立的一個(gè)只關(guān)注MLB奧克蘭運(yùn)動(dòng)家隊(duì)的博客Athletics Nation，最終在2005年變成由專注于各支球隊(duì)的博客組成的大型網(wǎng)站。
和初期充斥著標(biāo)題黨的BR不同，SB Nation更像是一個(gè)球迷社區(qū)。出于對(duì)各自主隊(duì)的熱愛(ài)，球迷們總能貢獻(xiàn)出高質(zhì)量的內(nèi)容。通過(guò)吸引足夠多的KOL，球迷也更愿意集中在與個(gè)人觀點(diǎn)相近的平臺(tái)，SB Nation最初就是利用這種方法獲得了較大的流量與較高的口碑。
2008年CEO吉姆·班克夫接受Business Insider的采訪時(shí)將SB Nation定義為“以主題為基礎(chǔ)的媒體公司”，他表示：“作為媒體消費(fèi)者，我們不是體育迷，但我們是特定球隊(duì)的粉絲。這就是我們的邏輯，所以說(shuō)偏重質(zhì)量也符合我們的邏輯，不論是內(nèi)容和評(píng)論的類型還是球迷的觀點(diǎn)。”
發(fā)展到2009年2月，SB Nation下一共有185個(gè)播客。根據(jù)comScore的統(tǒng)計(jì)，2010年12月，子博客數(shù)量超過(guò)300的SB Nation的月均UV達(dá)到了1200萬(wàn)，月均PV突破了1億次。2011年在《時(shí)代周刊》“50個(gè)能讓網(wǎng)絡(luò)變得更美好的網(wǎng)站”排名中，SB Nation排在體育類第一和總榜第15。
但是將硬核球迷集中在一起后，SB Nation這種絕對(duì)垂直又追求精品化的路線，很容易撞上天花板。根據(jù)統(tǒng)計(jì)網(wǎng)站流量的Alexa的數(shù)據(jù)，目前BR僅網(wǎng)頁(yè)端的日均PV就超過(guò)了170萬(wàn)，而SB Nation的日均PV只有47萬(wàn)左右。另外，根據(jù)2016年comScore的數(shù)據(jù)，BR平均每個(gè)月所有平臺(tái)的UV總數(shù)超過(guò)了4300萬(wàn)。
如此規(guī)模的流量，從目前披露的數(shù)據(jù)看，僅2015年BR的廣告收入就達(dá)到了1億美元。
在獲得了足夠流量和收入的基礎(chǔ)上，BR開(kāi)始了內(nèi)容質(zhì)量的轉(zhuǎn)型。從長(zhǎng)期來(lái)看，過(guò)多的標(biāo)題黨和假新聞很可能會(huì)在遠(yuǎn)期會(huì)影響用戶留存和網(wǎng)站的流量。所以，對(duì)于這家依靠“草莽手段”獲取流量的在線體育媒體，在那個(gè)節(jié)點(diǎn)選擇轉(zhuǎn)型就變得非常重要了。從2010年開(kāi)始，BR逐漸放棄不設(shè)門檻的投稿方式。被特納體育收購(gòu)后，BR將更多資源投入到了原創(chuàng)內(nèi)容產(chǎn)出上。他們的方法，就是用高薪挖走傳統(tǒng)媒體的從業(yè)人員。
2013年，BR簽下了CBS體育記者邁克·弗里曼。隨后，他們接連簽下了《紐約時(shí)報(bào)》、《棕櫚灘郵報(bào)》和《橘郡記事報(bào)》的知名NBA記者霍華德·貝克、伊森·斯科尼克和凱文·丁，還挖走了ESPN的NBA記者杰拉德·澤維林。前三人分別擔(dān)任尼克斯、湖人和熱火多年跟隊(duì)記者，在NBA球迷中擁有極高口碑，澤維林是ESPN的特稿記者，擁有較強(qiáng)的專題報(bào)道能力。
作為一個(gè)面向消費(fèi)者端的媒體平臺(tái)，聚攏優(yōu)秀的記者也是獲取更多用戶、迅速提高口碑的有效途徑。特別是霍華德·貝克離開(kāi)堪稱美國(guó)平面媒體標(biāo)桿的《紐約時(shí)報(bào)》，更是一個(gè)標(biāo)志性現(xiàn)象。這一方面加強(qiáng)了BR體育報(bào)道的質(zhì)量，另一方面也具有巨大的公關(guān)意義——BR不再是體育迷自?shī)首詷?lè)的低端媒體，而是真正具有新聞報(bào)道屬性的媒體平臺(tái)。
“當(dāng)我們收購(gòu)BR時(shí)，他們確實(shí)是一個(gè)品牌。”特納集團(tuán)總裁大衛(wèi)·里維2016年接受《華爾街日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)表示，“關(guān)于新聞操守問(wèn)題，這確實(shí)有待討論。但我們確實(shí)把BR看作一個(gè)品牌，特納并非體育品牌。某種程度上說(shuō)，我們需要一個(gè)體育終端媒體品牌。如果現(xiàn)在為產(chǎn)業(yè)里的人，沒(méi)人再會(huì)覺(jué)得BR是由一群博客寫手組成的公司了。”
先用大量低質(zhì)的內(nèi)容占領(lǐng)體育媒體這一細(xì)分市場(chǎng)的流量大盤，再用足夠的市場(chǎng)份額吸引投資，在形成足夠大的盤子和現(xiàn)金流情況下想辦法提高質(zhì)量，最終獲得原本排斥這一產(chǎn)品新用戶的青睞，形成更好的口碑。這就是BR成立至今的經(jīng)營(yíng)思路。不得不說(shuō)，這是一套對(duì)缺乏初始資金的內(nèi)容平臺(tái)行之有效的方法。
對(duì)于特納體育來(lái)說(shuō)，BR也許是他們?cè)诹髅襟w時(shí)代最能對(duì)ESPN形成威脅的產(chǎn)品。特納體育目前擁有NBA、NCAA、MLB、歐冠、歐聯(lián)和高爾夫職業(yè)錦標(biāo)賽等多項(xiàng)賽事直播版權(quán)，不過(guò)與ESPN相比，收購(gòu)BR前的特納體育面對(duì)C端的更多出口集中在電視和網(wǎng)站，缺少一個(gè)能與用戶快速連通的高效移動(dòng)終端。這也讓他們收購(gòu)BR的行為變得更容易理解——節(jié)省了研發(fā)成本，也無(wú)需進(jìn)行原始的用戶積累。站在BR的角度，成為特納體育旗下的子品牌也具有明顯的好處——省去了版權(quán)費(fèi)用的同時(shí)也能吸引原本不屬于平臺(tái)目標(biāo)客戶的傳統(tǒng)用戶群體。
和ESPN專門推出的移動(dòng)端流媒體平臺(tái)ESPN+不同，BR Live的用戶可以直接在App上付費(fèi)收看特納體育擁有的多項(xiàng)賽事直播。ESPN+會(huì)屏蔽ESPN電視頻道上播出的節(jié)目，從目前看，這個(gè)App更像是對(duì)ESPN電視網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)補(bǔ)充。BR Live的這種差異化設(shè)置，除了能更大程度地將BR與特納體育聯(lián)系在一起外，增加用戶黏性的機(jī)會(huì)也會(huì)更大。
“當(dāng)我們?cè)?012年收購(gòu)BR時(shí)，我們知道’電視網(wǎng)’的定義正在改變，我們預(yù)計(jì)BR會(huì)成為一個(gè)事實(shí)上的電視網(wǎng)。”大衛(wèi)·里維在BR Live正式推出時(shí)表示，“今天是重要的一步，我們會(huì)充分利用BR的廣度及其與體育狂熱愛(ài)好者的深入聯(lián)系，為他們?cè)谶@個(gè)全新、令人興奮的平臺(tái)上帶來(lái)令人難忘的體驗(yàn)。”
對(duì)于BR來(lái)說(shuō)，想要成為ESPN那樣“大而全”的媒體平臺(tái)，還會(huì)面臨著另一重挑戰(zhàn)——流媒體平臺(tái)正逐漸推高體育賽事版權(quán)的價(jià)格。比如說(shuō)亞馬遜，他們?cè)谒脑碌讋倓偱cNFL續(xù)簽了一份兩年1.3億美元的轉(zhuǎn)播協(xié)議。Prime會(huì)員可以在亞馬遜的OTT平臺(tái)上觀看NFL的周四夜賽，而單賽季6500萬(wàn)美元的價(jià)格比之前上漲了30%。除亞馬遜外，F(xiàn)acebook、Twitter這些原本屬于社交媒體的平臺(tái)也開(kāi)始加入體育賽事版權(quán)的爭(zhēng)奪。BR的賽事版權(quán)部分目前完全依賴特納體育，而后者作為傳統(tǒng)電視網(wǎng)絡(luò)能否跟上新競(jìng)爭(zhēng)者的腳步，目前也是個(gè)未知數(shù)。
從這個(gè)角度出發(fā)，特納體育沒(méi)有把賽事直播功能直接放入BR，而是推出獨(dú)立的BR Live，某種程度上說(shuō)也是希望BR保持現(xiàn)有依靠文字、圖片和視頻吸引用戶的特點(diǎn)。
現(xiàn)在談BR取代ESPN為時(shí)尚早，畢竟這是一個(gè)網(wǎng)站日均UV超過(guò)2000萬(wàn)、日均PV超過(guò)7000萬(wàn)的媒體巨頭。ESPN擁有的手機(jī)應(yīng)用程序總下載量也突破了7000萬(wàn)，日均UV達(dá)到200萬(wàn)。現(xiàn)在BR顯然無(wú)法達(dá)到這個(gè)體量。
可就像傳統(tǒng)媒體面對(duì)新興平臺(tái)日趨吃力一樣，BR也許能夠成為戰(zhàn)勝ESPN這個(gè)巨人歌利亞的大衛(wèi)。
延展閱讀：
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