已經坐穩中國運動品牌老大位置多年的安踏，未來往哪走？

采訪在斯巴達勇士賽上海站廣場中心的二樓高臺完成，周圍人流嘈雜，時不時會有完賽者的歡呼聲傳來，即便工作人員已經協調把現場音樂聲音調低不少，但用喧鬧形容依然毫不夸張。這天上海大風，吹起場地的沙，天上偶爾還飄下幾滴雨珠。

這并不是一個適合采訪的環境。工作人員說，朱敏捷自己提出希望可以在這里完成采訪，因為“氣氛比較好”。正是在這塊地方，當談及安踏未來要覆蓋的用戶群體，這位安踏品牌高級總監得以側身目視來往的人群，繼而說：“我現在拍一張照片，這些人都是標準的年輕中產，我們要和他們建立聯系?！?/strong>

▲安踏作為裝備贊助商的權益在斯巴達露出，選手們穿著安踏提供的服裝

站在集團2017年166.9億元年營收的高臺上，“品牌重塑”成為安踏品牌最高級別的戰略。

早在三年半以前，“品牌重塑”就在安踏內部提出。在朱敏捷口中“20%的中產消費者占到了社會零售總量70%”這一市場信號的指導下，安踏從2017年年中開始，逐漸對“品牌重塑”有了更大決心。

市場研究機構英敏特將中產階級詮釋為“城市精英人群”，特指那些具有高消費力、受過高等教育，不斷追求更高生活品質并代表未來趨勢的消費者。麥肯錫給出的中國中產階級年收入在1.35萬美元到5.39萬美元之間。國家統計局的界定是7250美元到6.25萬美元。

《第一財經周刊》認為，新中產指的是已經擁有一定的社會資源和財富的人群，他們擁有一定自由選擇生活方式的能力。但是，欲望一直隱藏在新中產生活中的各個角落，因此，他們必須要學會取舍和“更聰明的消費”。

中國的品牌大都走過一條“農村包圍城市”的道路，在二三四線城市摸爬滾打多年的安踏很清楚，要想成為聰明的消費選擇后的答案，品牌的氣質需要改變，“不是要突然賣得貴，而是仍然非常高性價比的品牌，但是氣質非常好?！?/p>

隨著近年多品牌戰略的成功，安踏集團作為一間公司不斷突破著自己的天花板，2017年營收166.9億元，同比增長25.1%，凈利潤30.9億元，同比增長29.4%。而在2016年保持10%上下增長速度的背景下，安踏本品牌（不含童裝）未來要走向何方，是集團從3年前就開始思考的問題。

隨著零售渠道和消費習慣的變化，市場形勢發生變化，任何一個身居行業高位的品牌，都需要去捍衛過去打下的江山。這是自強，也是面對未來新環境所作出的必要自救。

“這是生死存亡的問題。不是說現在不做這個事兒未來發展的慢一點，而是三年以后再來看這個問題的話，你會發現你活不下去了。跟這個市場70％－80%的零售消費沒有關系，怎么活下去呢？”朱敏捷說。

作為行業老大最困難的一點是，安踏眼前沒有一條現成的路，“重塑”之路并不存在一個經過驗證的成功模板。如果能完成“重塑”并對品牌銷售形成積極作用，無疑會對提升品牌天花板提供更多想象空間，并給中國運動品牌乃至所有逼近自身瓶頸的中國品牌一個示范作用。

▲安踏品牌高級總監朱敏捷

懶熊體育獨家專訪安踏品牌高級總監朱敏捷，首次對外袒露安踏本品牌重塑計劃，詳解如何定義安踏的品牌重塑和未來安踏將會逐漸顯露的變化。

跟斯巴達的合作反應了安踏什么樣的戰略訴求？

朱敏捷：斯巴達是我們未來品牌重塑戰略的預演。我們發現其實中國消費者跟體育的關系數十年都是觀看，而不是參與。我們希望更多去推動“動”本身，希望把體育變得更親和、更賞心悅目、更有趣味、更樂于參與。

安踏在斯巴達的投入有多大？

朱敏捷：具體數字沒法透露，但規模很大。今年我們綜訓方面幾乎所有的資源就做這一件事。一個真正知道自己要干什么的品牌，不會做太多事。

那您覺得斯巴達、Color Run（彩色跑）這些賽事的參與人群和安踏品牌的重合度如何？

朱敏捷：我認為我們的目標人群是所有想參與、熱愛參與運動的。大家都有一些固有認識，覺得我們的產品是賣給誰的。我認為不是某個人群就屬于某個品牌，而是每個不同的品牌在分享同一個人不同的使用場景需求。開董事會你穿杰尼亞的西裝，下午你去烤串就要穿舒服的T恤。我們（安踏）完全可以跟hard-core（核心）的運動人群有關聯。

今天在現場，有多少人以前被認為不是安踏的消費人群，他們今天在買我們的商品。斯巴達的活動廣場上搭建起來的安踏銷售點可能是今天全中國銷售額最好的一家安踏門店。一上來15分鐘我們的運動包售罄了，T恤已經斷碼，鞋有的也已經斷碼。我覺得越成熟越理智的消費者越是按需選擇，他們不受商標的捆綁，更自由。

當然我們并不追求這家店的銷售，畢竟這家店賣貨的產出和我們的投入相比還是有很大差距的，但我們很高興消費者在正確的場景、正確的時間選擇我們的商品，這是一個好的開端。這證明了安踏完全可以跟這些消費者有關聯，只要我們做對。

▲斯巴達勇士賽現場安踏銷售點

除了傳統的籃球、足球、綜訓等品類劃分，現在通常我們可以把產品劃分為專業運動、運動休閑和運動時尚，安踏目前產品的劃分情況怎么樣？這三條線在安踏的占比多大？

朱敏捷：專業運動一定是我們的立足之本。所謂運動休閑和運動時尚，都是應該有專業運動的內核，比如斯巴達是很時尚的，但是有運動內核的。

我們的定位還是比較清晰的，就是一個體育運動品牌，而且我們也有自信把專業運動做好。不是說專業運動沒有前途了我們做“潮”試試看吧，這不是我們的做法。

現在安踏應該是專業運動占60%以上，不過有的時候線也很難劃分，有的鞋跑步的時候能穿平時也能穿。運動休閑和運動時尚就更難劃分了。我認為，這兩個統稱為Sports Life Style（運動生活方式）。

這個比例符合安踏預期嗎？

朱敏捷：我認為運動休閑和運動時尚在專業運動品牌中的占比一定會很高，會越來越高。我認為一半專業運動加一半運動生活，從銷售角度來說應該比較理想。但是這個數值不代表你是否是真正意義上的運動品牌，衡量的標準主要是運動時尚和運動休閑是否以運動為內核。

在2月底財報發布會的時候，安踏公司總裁鄭捷先生表示，目前安踏本品牌在主流商場覆蓋率從之前的19%提升到30%，未來這一比例還會提升到40-45%；安踏主品牌店效也從單月19萬提升到21萬，未來要到23萬－25萬。安踏實現主流商場的覆蓋率和店效的提升的方法有哪些？

朱敏捷：沒有秘訣。當你的形象氣質發生改變的時候，你約會的對象就會發生改變，這個道理是不糙的。渠道這件事情就是門當戶對，大家彼此看著順眼了。進什么渠道其實不是渠道的事兒，是當你的商品、氣質、品牌形象到了一個位置，人家自然會覺得合適。

品牌形象的氣質和提升就是品牌升級的事了。去年6月采訪的時候，您就提到了兩個概念，“品牌重塑”和“品牌升級”。對安踏來說，這兩個詞是一回事兒嗎？

朱敏捷：升級這個詞很容易引起誤解，“你是不是要變成高檔品牌了？”用“重塑”比較準確。我們要改變的不是我們的定位，而是我們的氣質。

不是要突然賣的貴，而是仍然是非常高性價比的品牌，但是氣質非常好。我們能舉出很多例子，不貴的牌子，比如某家居牌子，年輕人都喜歡用。所以要氣質正確。

氣質正確有幾個理念上的突破：首先，我們絕不會跟在別人屁股后面喊別人的口號，我們的品牌重塑會完全樹立一個不同的觀點，我們不要own終點線，我們要own起點線，把姿態放得更低一點，更消費者貼得更近一點，讓我們慶祝運動本身，而不是運動的結果；第二，跟當下的中國、當下的中國人與運動的關系有非常高的相關性；第三，這個理念是安踏可以擁有的，我不能說我們做成想愛馬仕一樣的品牌，我們自己沒法擁有和把控這個東西。當你把一雙鞋賣的太貴的時候，你就否定了一部分人參與運動的權利。

我們是賦能者，把好用的運動商品交到每個人手里，讓運動這件事變得更加有趣、好玩兒。所以我們現在做的大部分事情都是為了這個內核——讓更多人參與運動，這個是我們（現在）的品牌理念。

過去我們就是一個大眾品牌，跟現在追求的差異在哪里？

朱敏捷：我們仍然是一個大眾品牌，我覺得現在是真正意義上的踐行大眾。在我看來大眾不是便宜，大眾是每個人都樂于跟你的品牌接觸。

安踏本品牌計劃要如何實現品牌重塑？

朱敏捷：現在大概20%的中產消費者占到了社會零售總量70%，并且比例還在上升。如果不跟這個階層有關系我們就沒有未來。我們一定要征服中產階級。

從具體的計劃來說，要說明的是，安踏的品牌重塑現在已經開始了，但在今年年底明年年初大家會看到一個非常正式的宣告、展示。我們會通過一波傳播、一批商品，通過我們零售形象的改變，讓大家感受到這個品牌已經完全不一樣了。

▲安踏第八代門店

安踏的品牌重塑計劃是作為本品牌的一部分，還是孵化完全獨立的消費升級品牌？

朱敏捷：本品牌。

能否從渠道、門店體驗、商品、價格等角度來具體談談安踏品牌重塑計劃？

朱敏捷：渠道：商場店比例增加，街鋪越來越少；

零售體驗：品牌的形象、色彩、感受、趣味、功能植入到零售體驗當中去，我們現在正在請世界上最知名的零售體驗設計公司幫我們做第九代零售空間設計，應該明年年初會跟大家見面。這個第九代零售空間會跟我剛才說的品牌理念完全承接，我們品牌重塑的信息會在之后所有的形象中體現出來。

商品層面：我們的商品會有幾個特征，第一，安踏的商品絕不追求過度的技術，我們會做深入的消費者研究，提供我們覺得恰到好處的功能和技術。在這個基礎之上，因為沒有過度的科技，所以成本沒有那么高，更講求性價比，以及簡潔的設計，所有的形式感一定服務于功能性，絕不為裝飾而裝飾。把成本集中于最高級別最好品質的商品，這就是未來安踏商品的基因和原則。

價格：我們仍然保持大部分人能夠消費得起的品牌，但是我們的部分最專業的商品價格上限會比現在高一些。699元是我們近一年的上限，去年是599元，當然有些限量商品上限更高。未來在大貨層面，應該還會有一些提升，但是我們的主力價格區間一定還是大家能夠負擔得起的，比如四五百塊、五六百塊。

目前我們商品的主力價格跟前兩年比已經進步了，前兩年三百多是主力價格，現在四五百的商品已經占著相當多的比例，五六百也占著一定比例。需要強調的是，不是說我們會變成一個貴的品牌，我們跟一些競品相比，價格還是相當平易的，但是一些科技含量、水準非常高的商品價格會有一些上探和接壤。

您說希望更多人享受運動的快樂，在大家普遍的認知和理解里，中產階級已經可以說是運動生活的主體，他們中的大多數已經開始享受運動，而更多的非中產人士還沒參與運動，這符合安踏說的升級嗎？

朱敏捷：第一，我手里沒有統計數據，我無法得知我們的中產是不是都在運動，我相信還有相當一部分的中產，還沒有頻繁地運動；第二，已經參與到運動中的中產，我們會找我們獨特的視角去跟他們進行接觸。再次談到斯巴達，我相信通過斯巴達很多以前沒有接觸過安踏的中產階級和我們發生關聯。

我們常說消費者畫像，我現在在（斯巴達場地內）拍一張照片，這些人都是標準的年輕中產，我們找到了自己的陣地，如何跟他們溝通，如何去打動他們。跟他們這些已經運動的人建立關聯，讓更多沒有參與運動的人能夠很好地參與到運動當中去。

在品牌重塑方面，一旦過于激進，會使得過去的消費者有距離，一旦過于保守，重塑的速度和效率會受到影響，在這方面安踏如何拿捏平衡？

朱敏捷：目標要一步到位，執行要循序漸進。Human purpose人性目標一定要一步到位，不能朝令夕改，在執行的過程中，要兼顧到生意的問題、現有渠道的問題，會是漸進的，但是往這個方向走是堅定不變的。

對安踏來說，如何做到不丟掉原有的二三四線消費者，又能獲得一線城市更多的消費者？

朱敏捷：我們不太擔心這個，你知道二三四線的消費者怎么消費的？他們看一線的消費者。所有的市場都是一樣的，營銷角度有個詞叫early adoptors（早期用戶），絕大多數人是跟隨early adoptors。當你影響高（收入）級別的人群時，你就會影響到相對低（收入）級別的人群，所以我不擔心。

當安踏成為一個大家更想買同時又買得起的品牌的時候，我不擔心我們會失去消費者。我們現在的問題就是渴望度不夠，當你有更多渴望度又讓人買得起的時候，肯定是個好事兒。

所以可以理解為安踏的品牌重塑更多的訴求是要進入一線嗎？

朱敏捷：這是城市定義，應該說我們想要越來越多地進入中產階級消費者，進入商場、shopping mall（購物中心），城市級別上必然也往上移，這是品牌重塑的重要指標。

去年大家談論消費升級，今年隨著快手抖音拼多多的異軍突起，大家現在最愛談論的是下沉人口紅利，這樣的市場變化對安踏做選擇和判斷的時候會產生影響嗎？

朱敏捷：你看快手抖音對零售的增長，其實是很可憐的。流量不等于消費。

我認為消費有很多種，我們現在說的零售消費主要還是實物的衣食住行的消費，這和消費時間這件事模式不太一樣。當然這些平臺現在也有帶貨帶得很好的。

我對工具是很開放的，它們有非常強的時代特征。但我認為下沉人口紅利是偽命題，下沉是指往低收入下沉還是低年齡下沉？我認為向低收入下沉是必然是沒有前途的。

安踏內部對“品牌重塑”這件事有過爭議嗎？它的決策經歷了怎樣的過程呢？

朱敏捷：當然有過很多爭議。一個公司要改變、要徹底改變，一定是一個痛苦的過程，特別是一個成功的企業。我記得品牌重塑最早出現的一個報告的第一頁寫著：安踏是一個偉大的公司，但我們希望安踏能成為一個偉大的品牌。你能看得出我們對自己的評價是什么。

中國市場是一個如此殘酷、充滿叢林法則的市場，優雅這件事在這是很難活下去的，如何在想要優雅的過程中又充滿競爭力，所以我們很struggle（掙扎）。所以方向是堅定的，步驟是漸進的。當然期間經歷了很多波折，到現在為止我們每天也還在struggle。

老實講，其實我們現在可以一步登天地從商品到形象上把自己做成一個（氣質）非常好的品牌，但是我們不敢這么做，因為怕離過去的形象太遠了。我們又有那么大的經銷商體系，在前線的人，他們也會有很多顧慮，會覺得跟我這的消費者好像關系不大。我們每天都還在面臨這樣的掙扎，但是決不會改變我們將要去的方向。

是哪些市場信號讓你們相信品牌重塑是必要的？除了剛才提到的20%的人掌握70%的零售消費。

朱敏捷：我覺得這就已經足夠了。正如我在內部說的，這不是發展的問題，而是生死存亡的問題。不是說現在不做這個事兒未來發展得慢一點，而是三年以后再來看這個問題的話，你會發現你活不下去了。跟這個市場70％－80%的零售消費沒有關系，怎么活下去呢？認為改變會死是因噎廢食，改變是必然的，不改才必然會死，死得慢一點也是死。

而且在低端市場，大量的個體商戶、微商他們都是做20%那部分零售總量的生意的，他們的成本和我們的成本不是一個概念，（做20%的生意又要面臨和他們的競爭），所以你必須進入到高一個的領域。這是一個必然的不得不做的過程。

未來，安踏品牌在市場增長主要是依靠什么？是品牌重塑嗎？

朱敏捷：這是必然的。如果不能對生意帶來幫助，沒必要做這事兒。

安踏的全球化是否是服務于品牌升級的？目前安踏本品牌的全球化計劃如何？

朱敏捷：我覺得品牌升級是這個企業最高級別的事情。當它升級之后，必然會具有全球影響力。當你講一個human truth人性真相的時候，它的影響力跨國界的，當你品牌升級成功之后，全球化是必然的，品牌就會有國外的粉絲。

國際化和升級不是兩件事兒，我不認為國際化就是把商品賣到國外，在這之前要輸出價值觀。當你有一個全球共享的價值觀的時候，你的生意的全球化就變成必然的事兒了。

目前安踏本品牌的全球化計劃如何？

朱敏捷：目前已經在做一些小嘗試，不過是比較局部的，比如KT的一些鞋。我認為大規模的、適合全球化的商品還是需要時間。目前還沒有特別確切的時間表，但是我們對這件事情的渴望是顯而易見的。

目前品牌重塑有沒有時間表？

朱敏捷：今年年底明年年初會有一個落地，這個不光是品牌的落地執行，也是第九代形象和新的商品推出。準確來說應該是明年第一季度，春節之后，作為安踏全新品牌形象正式上線的節點。

你認為大概到什么時間，重塑會完成？

朱敏捷：這是一個永遠持續的過程，重塑這件事永遠不會結束。但是在我看來，未來三年會是一個關鍵的時間段。

未來五到十年，安踏會面臨哪些挑戰？

朱敏捷：挑戰是有沒有決心做國際性品牌，做一個人類共賞的品牌。這件事情永遠會遇到挑戰和挫折，面臨艱難的抉擇。我認為最大的挑戰是你有沒有強大的定力，大部分品牌的挑戰都是這個。

中國市場是競爭最激烈最叢林法則最沒有底線的市場，你能不能靜下心來耐住性子做你自己覺得正確的事情，這個是不容易的。

2017年至今你對安踏最滿意和不太滿意的事情分別是什么？

朱敏捷：我對好多事情不滿意。我認為我們品牌重塑的步子還有點慢，這個我個人有很大的原因，我還沒有把這個理念很好的貫徹到公司的行為中去，讓大家更有信心，更堅決地做事，把理念貫徹到商品和零售行為當中去，這是我最大的不滿。我應該承擔最大的責任。

第二，我們營銷很多手法還非常老舊。我認為現代營銷的本質和核心用一句話說是做牛的事讓別人去傳授，而不是粉飾平庸。這個時代最不怕就是沒有傳播，夠牛就有傳播。

我認為我們去年做的牛的事情還不夠多，我們的傳播做了大量的粉飾。必須自我檢討的是，我們平昌冬奧的傳播幾乎復制了里約奧運會的模式，這是讓我非常不滿的。又是說一些漂亮話，做一點即時營銷，當時激動一下，就過去了。我不滿的不是文案沒寫好，而是背后整個傳播邏輯和這套模式，我認為過時了，沒有做到點上。如何把奧運資產，注入到品牌當中我認為這件事我們思考得不夠深刻，我認為我們可以做的更好。

里約奧運會那套已經時過境遷，我們對于這件事的要求是在奧運會期間能夠代表中國，做具有思考能力的一個品牌。當時也確實引起很大反響，但其實我對里約奧運會也是不滿的。過去了就過去了，然后呢？它幫到了什么？從形象和生意上對品牌有什么影響？好像都沒有。

那內部有怎么反思和調整嗎？

朱敏捷：我認為根本方式就是用品牌理念、品牌故事去驅動商品和零售體驗的進化，這是根本。所有的一切都是關乎這個。當你這個做好了，你會發現很多事情都會迎刃而解，水到渠成。

剛才提到品牌重塑的步子還有點慢，需要怎么改進？

朱敏捷：我要改進，因為我是主導品牌理念的發起。未來我們要做品類商品矩陣，要在全公司內部做新的品牌理念推廣，接下來下半年要做一個brand show（品牌展示會）。

這個brand show還在創意當中，是針對內部成員和重要的經銷商成員，大家去感受這個品牌的未來是什么樣的。品牌最終是通過他們傳遞給消費者。每個人對于要改變這件事情總是遲疑的，我需要傳播以及給他們更多信心，各方面力量才會匹配，順利推行，否則就會很難。

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