阿迪達斯在業績增長的高速公路上絲毫沒有減速的跡象。
根據8月3日發布的財報，2017年第二季度，阿迪達斯集團全球銷售收入同比增長19%（剔除匯率因素），全球收入為50.38億歐元（約合402.03億元人民幣），超過了此前集團預期的11-13%的年增長率，也超過了第一季度16%的增速。第一、二季度的爭氣表現也帶動了集團上半年的業績，阿迪達斯2017年上半年的收入增加18%，達到104.85億歐元（約合836.69億元人民幣）。
“我們計劃提高2017年全年業績前景，預計收入和利潤的增速將超過原先的預期。”阿迪達斯全球首席執行官羅思德（Kasper Rorsted）說。
▲ 阿迪達斯全球CEO羅思德
7月27日，阿迪達斯已對外宣布，剔除匯率因素，2017年銷售收入預計上升17%-19%（此前預期為12% - 14%），此外，其毛利率、運營利潤和運營利潤率的預期都有提升。從提高預期到截至8月3日收盤，阿迪達斯的股價已上升了9.34%。
阿迪達斯業績的強勁表現在競爭對手的對比下顯得有點特殊：
8月1日，美國運動品牌安德瑪（Under Armour）下調全年營收預期增速至9-11%，低于此前11-12%的預期，同時下調每股全年收益至37-40美分；
6月29日，耐克公布2017財年財務數字，全年營收達到343.50億美元（約合2307.70億元人民幣），增長8%（剔除匯率因素）。按照耐克在兩年前許下的2020年公司年銷售總額達到500億美元的目標，這樣的增長有些慢；
6月1日，瑜伽服裝品牌露露檸檬（Lululemon）發布一季度業績報告，營收5.2億美元（約合34.93億元人民幣），同比提升近5%，低于之前7%的增速預期。
稍有不同的是同樣來自德國的運動品牌彪馬。根據其母公司開云集團公布的二季度財報，彪馬季度營收增長16%至9.69億歐元（約合77.33億元人民幣）。彪馬也提高了全年預期，2017年全年營收增速將在12-14%。
阿迪達斯和彪馬取得明顯增長的一個共同原因，是兩家品牌在女性運動產品市場上表現積極。
據財經媒體Quartz報道，羅思德在8月3日的投資人電話會議上表示，阿迪達斯的女性產品業務，包括運動鞋和服裝，在北美市場增長了77%，在西歐增長了27%。
▲ 超模卡莉·克勞斯是阿迪達斯女性產品的代言人之一
之所以能夠在最成熟的北美市場以及阿迪達斯的主場西歐都取得明顯的增長，羅思德認為，為女性打造的專屬產品（例如PureBoost X跑鞋）、更好的店鋪展示和通過女性KOL進行營銷，起到了關鍵作用。
女性運動正在成為阿迪達斯越來越重要的業務。在彭博社此前的報道中，阿迪達斯董事會成員埃里克·利特克 (Eric Liedtke)曾表示，公司對去年女性服裝營收占總營收23%的現狀并不滿意，計劃在4年內將這一比例提高至28%。為此，阿迪達斯簽下了包括前網球名將阿娜·伊萬諾維奇（Ana Ivanovic）、模特卡莉·克勞斯（Karlie Kloss）、作家兼教練羅賓·阿朗佐(Robin Arzon)在內的25名女性運動意見領袖，參與到阿迪達斯的產品開發和營銷過程中。
此外，阿迪達斯將業績增長的期望放到了全部的年輕消費者身上。羅思德在今年3月表示，要重點關注發展數字化渠道吸引年輕消費者，并將逐步放棄電視廣告投放，計劃在2020年電子商務營收達到目前的4倍。
除了對消費者人群的把握外，阿迪達斯還在地區戰略上取得了突破。2017年第二季度，阿迪達斯的關鍵市場——大中華區、北美和西歐地區銷售增長突出。其中，大中華區銷售增長28%，增速位居所有市場之首。北美銷售增長26%，西歐地區的銷售增長了19%。
大中華區一直是阿迪達斯重要的收入來源。而該公司在北美市場的復興則得益于近年來阿迪達斯在該地區的人力、基礎設施和門投入。2017年7月，阿迪達斯在紐約布魯克林設立了“布魯克林創意農場”的工作室，意在培育更多有創意的設計師和設計方案；2016年，阿迪達斯在紐約開設了全球最大的旗艦店；更早前，阿迪達斯還將包括全球創意總監在內的高管遷往公司的美國總部波特蘭，任命美國人馬克·金（Mark King）為北美地區負責人……種種舉措，不僅讓阿迪達斯重新奪回北美市場第二的位置，也進一步向老大耐克施壓。
▲ 阿迪達斯在紐約第五大道的旗艦店
盡管如此，羅思德在今年二季度財報發布當天接受采訪時還表示：“我們距我們需要達到的地方還很遠，即便是增長速度非常強勁。”畢竟，阿迪達斯還對前兩年的困境記憶猶新。
阿迪達斯前CEO赫伯特·海納（Herbert Hainer）曾在集團2014年的財報中寫過這么一段話：“對我來說，有一件事是確定的：真正的冠軍，即使在失敗之后，也能展現自己的價值。只有那些能夠分析自己錯誤、從中學習，并且針對自己的弱點進行有力改進的人，才是一個具備真正冠軍品質的人。”
海納說這句話時，阿迪達斯2014年的收入增長為6%（剔除匯率因素），總收入145.34億歐元（約合1160.18億元人民幣），純利潤下跌37.7%，還在北美市場上讓位給了后來者安德瑪。2012年和2013年，該集團收入增速更是只有3%和6%。
從2015年開始，阿迪達斯逐漸回暖，集團收入年增長率經歷了10%和18%的反彈；凈利潤在2016年增長了41%，首度突破10億歐元；其股價更是走出一條漂亮的上揚曲線，兩年間翻了近兩倍。
這一切的變化，和2015年3月阿迪達斯推出的“立新”（Creating the New）全球戰略框架不無關系。這個戰略主要目的在于增強品牌吸引力、加強與消費者聯系，最終獲取更多市場份額和收益。
在“立新”戰略下，阿迪達斯開啟了三個戰略方向：速度（Speed）、重點城市（Cities）和資源開放（Open Source）。此外，在企業文化、內部人才培養、管理機制方面，阿迪達斯都做出了主動調整。
不過，“立新”戰略已經執行到第三年，阿迪達斯如何保持競爭力和活力？去年10月上任的羅思德想要讓阿迪達斯成為一個“快”運動品牌，其內部發生了哪些改變？帶著這些問題，懶熊體育到阿迪達斯位于德國黑措根奧拉赫的總部，和幾名高管以及普通員工聊了聊。
如何保持市場速度？
John-Paul O’Meara（阿迪達斯業務發展副總裁）
隨著我們的業務規模越來越大，我們也會面臨挑戰，比如如何抓住現在的潮流和流行趨勢，不斷滿足消費者需求。在這其中，科技創新是非常重要的。
我們要很快速地了解消費者的需求，不管是從社交媒體上，還是從我們的消費者關系維護管理CRM中，或者從自營店里。我們都希望阿迪達斯最后真的變成一個消費者能夠實時觸及到的品牌，變成一個能夠第一時間滿足消費者需求的品牌。
我們要考慮兩點：第一，有一些消費者的行為方式在某些時段上是不變的，比如在新年期間的需求、返校時候的需求、節假日的需求，這些節點很重要，而且在這些時候，消費者的需求變化并不是很大，所以要在這些時候提供最恰當、最合適的服務和產品；第二，我們也希望能夠為消費者生產滿足他們未來需求的產品。
我們會通過科技變得更快，Speedfactory（注：阿迪達斯的智能工廠）就是新科技的體現。現在，工廠里暫時只有BOOST這一條產品線，而阿迪達斯2016年生產的鞋有3.6億雙。智能工廠只能滿足一小部分的生產需求，我們還有其他生產線合力來完成我們的生產量。我們建智能工廠是希望探索新科技，與消費者能夠更加接近，同時能為當地創造更多工作的機會，而且我相信這也是一個長期的目標。
▲ 阿迪達斯智能工廠
如何發展重點城市？
John-Paul O’Meara
之所以選擇這些城市（注：倫敦、洛杉磯、紐約、巴黎、上海、東京）為全球的重點城市，首先，它們都是很重要的經濟核心區域；其次，它們都具有有趣的文化，對當地人和外來者都具有吸引力。
我們聚焦的這六個重點城市，希望在這六個重點城市中充分與消費者連接，無論是產品還是零售門店，還是更多的體驗。同時我們也希望把各個職能部門、各個元素結合到一起，然后惠及每個城市的產品、線下的活動，以及我們與消費者之間的溝通。
這六個重點城市相當于一個開始，可以將我們的戰略有力地執行，我們再從這六個重點城市當中找到一些成功的經驗和教訓，運用到其他的市場當中去。
如何實現資源開放？
John-Paul O’Meara
在真正的市場當中，資源開放是非常重要的。對于阿迪達斯來講，這并不是一個很新的概念，我們現在更多地把它運用到了公司運營當中。
其實過去我們也與很多大學、很多供應商有很好的合作，我們的合作一直都是一種非常開放的方式。我們把自己專業的體育知識擺在桌面上，他們把自己在材料方面、生產過程方面的專長擺到了桌面上，大家把各自的長處結合在一起。大家都知道的智能工廠，它實際上就是資源開放的一個良好結果。
不管是跟店面的合作還是跟藝術家的合作，我們這么多年來確實做了很多這樣的事情，取得了很多成功的例子，包括我們與零售伙伴Topshop和Urban Outfitter的合作，與各位設計師、生產制造商的合作，與化工企業、機器制造商的合作，比如德國的MAN SE。我們還與全球很多大學合作，比如加拿大卡爾加里大學、英國的拉夫堡大學，以及剛開始合作的美國亞利桑那州立大學。我們之前收購了一個公司叫Runtastic，希望利用好合作伙伴們的優勢來更好地發展和壯大自己。
在中國，我們也有很成功的合作伙伴，比如和悅跑圈、微信這樣的平臺。如果一個合作伙伴能夠幫助我們更好地走近消費者，并且跟阿迪達斯共享同一個價值觀的話，這樣的合作就是有必要的。
在公司內部，我們希望每一個職能部門都能夠將資源開放的理念運用到自己的業務當中去。其實在資源開放的過程中，一方面自己在資源開放，另一方面你也希望能掌控自己的命運，能夠掌控自己的發展方向。這就需要不斷強化和壯大自己的能力，從而使這個公司變得更好。
如何讓人“動”起來？
Aki Ben-Ezra（阿迪達斯人力資源戰略與多樣化高級總監）
從2015年開始，阿迪達斯開啟了一項的全球人才發展項目——Talent Carousel。我們認為這個是跟品牌和銷售業績相關的舉措。之所以提出這個計劃，是因為我們希望更進一步走近消費者，同時還希望更好地去培養未來的人才，也希望我們的人才能夠”動”起來——首先國際市場有人才的交換和移動，其次是不同職能部門之間有這樣的變換或移動，以及總部和各個市場之間的調動。
這個項目是人力資源部來推出、創立的。之所以要創立這個項目，是因為銷售和品牌部門找到我們，說他們想要這方面的人才，希望人力資源部幫忙想想辦法。
我們選人的標準也是以3C（信心、創造力、協作）為標準。這個項目是開放給每個人的，所以說大家可以自薦，只要有興趣都可以來報名。我們在全球只有20個名額，可以想象到這個選拔過程中的競爭非常激烈。如果你可以經過層層選拔，也許到最后就可以獲得一個機會。
如果你愿意成為這20人之一，并且愿意接受這個項目，那么你是不能夠選擇你的職位以及你將要工作的國家或地區的，這都是由阿迪達斯來安排，所以這需要你有很大的接受能力和靈活性。
我們會承諾大家，在培訓項目結束之后，他們將會升至一個更高的職位。同時，我們對人才有投入，我們希望人才能開闊自己的視野和思路，同時能夠更好的在企業當中貢獻一份力量。
宋燁 （運營部高級項目經理，Talent Carousel項目成員）
這個項目本身的目的是要跨文化、跨職能地培養人才，注重綜合能力和快速適應新環境的能力，其實是未來領導力中很重要的構成。
你在黑措根奧拉赫去問一些領導在這邊工作多久了，兩位數以上時間的很多，但是你問他們有沒有在同一個部門待這么久？沒有。大家基本上都是在不同的業務部門輪崗。
工作范疇劃分其實沒有那么絕對，你很快能夠適應新的環境，你能夠融匯貫通自己的經驗，在你未來新的工作仍然能夠很快地發揮自己的作用。這在領導力中是一個考核。
我相信在中國市場乃至整個全球來講有更多的人才，他們也愿意去選擇更專注的一條路，喜歡一條路走到頭，有自己的職業規劃，這也是一種個人選擇。只是說在我們這個項目來講，跨職能是一個基于長期發展而提出要求。
如何提升管理效率？
Aki Ben-Ezra：
其實我們現在成立了兩個高級領導團隊，第一個比較高層次的領導團體叫CLG（Core LeadershipGroup，核心領導團隊）；再往下一個層級、比CLG低一個層級的團體叫ELG （ExtendedLeadership Group，擴大領導團隊）。
CLG是董事會領導小組下邊的一個核心領導團體，有18人，都是公司最重要的一些領導者，包括阿迪達斯在美國市場的領導人、一些業務模塊的負責人，還包括一些財務人員；ELG群體大概有111人，是從執行層面300多人里面選出來的。
我們希望通過這兩個團隊去衡量如何協作，怎樣有效執行計劃，從而有利于我們去更好地實施自己的戰略規劃。
CLG是2016年12月份推出的，ELG是2017年3月份推出的。截止目前，這兩個團隊大概有兩方面的成就：第一，他們真正與員工站在了一起，從員工那里得到一些關于如何更好地去建造領導力架構的反饋；第二，兩個團體會一起思考如何在阿迪達斯建立一個很好的運營模型，這個模型可能包括一些流程，也包括如何以消費者為中心、滿足消費者需求等問題。
我們建立這兩個團隊也是希望將其當做人才庫，希望通過這兩個團隊培養未來的領導，當未來有需要的時候，我們便可以立刻找到恰當的人。
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